稻盛和夫和阿米巴经营

稻盛和夫阿米巴经营稻盛和夫阿米巴经营是一种非常实用的管理模式，“阿米巴经营”基于牢固的经营哲学和精细的部门独立核算管理，将企业划分为“小集体”，像自由自在的重复进行细胞分裂的“阿米巴”—以各个“阿米巴”为核心，自行制订计划，独立核算，持续自主成长，让每一位员工成为主角，“全员参与经营”，打造激情四射的集体，依靠全体智慧和努力完成企业经营目标，实现企业的飞速发展。

稻盛和夫阿米巴经营在企业如何推进执行？阿米巴经营说得最通俗的就是把企业化成根据流程化成一个一个小的单位，让每个单位的人员通过内部结算的方式进行自负盈亏的方式，从而全面调动起每一位员工的工作积极性。

达到企业高度的凝聚力，打破企业官僚主义，迅速提升各单位的工作效率！最终使企业能持续盈利和快速扩张！稻盛和夫阿米巴经营概述在京瓷公司成立5年后的1964年，为了保持公司的发展活力，稻盛和夫独创阿米巴经营方式。

阿米巴经营是指将组织分成小的集团，通过与市场直接联系的独立核算制进行运营，培养具有管理意识的领导，让全体员工参与经营管理，从而实现“全员参与”的经营方式。

是京瓷集团自主创造了独特的经营管理模式。

比如某陶瓷产品有混和、成型、烧结、精加工四道工序，就将这四道工序分成四个“阿米巴”，每个“阿米巴”都像一个小企业，都有经营者，都有销售额、成本和利润。

“阿米巴经营”不仅考核每个“阿米巴”的领导人，而且考核到每个“阿米巴”人员每小时产生的附加价值。

这样就可以真正落实“全员经营”的方针，就是发挥企业每一位员工的积极性和潜在的创造力，把企业经营得有声有色。

另外，“阿米巴”可以随环境变化而“变形”，即具有适应环境的灵活性。

“阿米巴”(Amoeba)在拉丁语中是单个原生体的意思，属原生动物变形虫科，虫体赤裸而柔软，其身体可以向各个方向伸出伪足，使形体变化不定，故而得名“变形虫”。

变形虫最大的特性是能够随外界环境的变化而变化，不断地进行自我调整来适应所面临的生存环境。

稻盛和夫阿米巴经营模式“阿米巴经营”的由来。

阿米巴是一种单细胞动物，它可以根据环境改变自己的形态和形状，并可以自我分裂，又叫“变形虫”。

变形虫最大的特性是能够随外界环境的变化而变化，不断地进行自我调整来适应所面临的生存环境。

这种生物由于其极强的适应能力，在地球上存在了几十亿年，是地球上最古老，最具生命力和延续性的生物体。

稻盛和夫经营的京瓷公司，从最初28人的街道工厂到超过100人的公司，只用了5年的时间，再到后来，员工又快速增加至200人、300人。

随着企业规模的不断壮大，企业的生产、销售、经营职能过于集中，集团官僚化、人浮于事等问题一一浮现。

为解决以上问题，稻盛和夫将庞大的组织细分成一个个的小集体，每一个小集体都采用独立核算的方式独立运营，十分类似于进行细胞裂变以适应不同环境的“阿米巴”，这就是著名的稻盛和夫“阿米巴经营”模式。

怎样进行阿米巴组织划分？稻盛和夫27岁创办京都陶瓷株式会社，52岁创办第二电信，它们分别就是后来的京瓷Kyocera和KDDI，这两家公司皆以惊人的力道生长，并在他的有生之年进入了世界500强。

稻盛和夫的成功离不开他首创的“阿米巴经营模式”。

然而，京瓷Kyocera和KDDI属于不同行业的企业，同时它们的基础不同，不同发展阶段的规模也不同。

市场形势瞬息万变，如何在经营过程中掌握阿米巴织划分的要领呢？稻盛和夫认为，核心是利用古希腊哲学家亚里士多德提出的的“第一性原理”，抓住复杂现象背后单纯的本质，将复杂问题简单化。

而经营的本质是“销售最大化，费用最小化”，因此，阿米巴经营模式一方面要把组织划分为最小的作业单元，另一方面又要能够按部门进行核算管理。

更为具体一点来说，阿米巴组织划分就是要遵循三个原则：一是部门必须是一个可以独立核算的单位，不能脱离数字经营这个标尺，部门收支清晰可见；二是被划分的阿米巴“作为一个事业能够独立完成”；三是阿米巴要在公司整体目标和方针下经营。

阿米巴经营要达成什么目的？歌德曾说：“人生最重要的是要有伟大目标及达到伟大目标的决心。

稻盛和夫的阿米巴经营模式阿米巴经营模式源于稻盛创业早年的困境，当时他一个人既负责研发，又负责营销，当公司发展到100人以上时，觉得苦不堪言，非常渴望有许多个自己的分身可以到各重要部门承担责任。

于是，他把公司细分成所谓“阿米巴”的小集体，从公司内部选拔阿米巴领导，并委以经营重任，从而培育出许多具有经营者意识的领导。

阿米巴经营模式是日本经营之圣稻盛和夫独创的经营模式，稻盛和夫创建了两家世界500强企业——京瓷和第二电电（KDDI），正是阿米巴经营模式让这两家企业茁壮成长，长盛不衰，京瓷更是创造了神话一般的业绩——50余年从不亏损，越是经济危机越是大发展；稻盛和夫目前任破产重组的前世界500强日本航空公司（JAL）的总裁，他正尝试把阿米巴经营模式导入日航。

事实上，阿米巴经营模式与京瓷会计学（稻盛的专著《稻盛和夫的实学》进行了介绍），被称为稻盛经营哲学的两大支柱。

阿米巴模式的目的按照京瓷的阿米巴经营模式指定研究机构——神户大学的教授三矢裕在《创造高收益的阿米巴模式》中的总结，阿米巴经营有五大目的：1、实现全员参与的经营；2、以核算作为衡量员工贡献的重要指标，培养员工的目标意识；3、实行高度透明的经营；4、自上而下和自下而上的整合；5、培养领导人；阿米巴经营模式是将领导力培养、现场管理和企业文化这三大企业管理的难题集中在一起，予以解决的伟大经营模式。

虽然将三大难题熔为一炉，但难能可贵的是，阿米巴经营模式却是特别特别的简单，只要对经营企业有所热情的人，就足以很好地理解和领悟。

所谓，大道至简吧！阿米巴模式实现的基本条件阿米巴经营并不是单纯的利润管理手段，而是实现全员参与的经营方式。

当然光靠单位时间核算衡量现场业绩是无法实现参与式经营的。

参与式经营的实现需要一定的条件，我们关注的主要有以下五点。

在序章里，笔者提到过阿米巴经营是一种赋权式经营模式，之所以这样说，就是因为具备这些条件才实现了有效的赋权。

实现阿米巴模式的第一个条件第一个条件是企业内部的信任关系。

稻盛和夫的阿米巴经营理念稻盛和夫亲述：1959年，我在几位朋友的好心帮助下成立了京瓷公司，而且在1984年成立了第二电电公司，也就是现在的KDDI。

这两家公司至今为止一直保持了高收益，取得了持续发展，其原因就在于采取了基于牢固的经营哲学和精细的部门独立核算管理、被称为“阿米巴经营”的经营手法。

我把公司细分成所谓“阿米巴”的小集体，从公司内部选拔阿米巴领导，并委以经营重任，从而培育出许多具有经营者意识的领导，也就是经营伙伴。

所谓的阿米巴经营就是以各个阿米巴的领导为核心，让其自行制定各自的计划，并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。

通过这样一种做法，让第一线的每一位员工都能成为主角，主动参与经营，进而实现“全员参与经营”。

此外，我还开创性地构建了精细的部门独立核算管理机制，从而能够准确地掌握各阿米巴的经营内容。

同时，我坚持玻璃般透明的经营原则，让所有人都能清晰地了解每个部门的经营状况。

伴随着京瓷多元化、全球化程度的日益加深，阿米巴经营也逐渐发展成为按部门管理各领域业务、更为精细的管理会计制度。

KDDI公司同样也确立了基于阿米巴经营模式的部门独立管理会计体系，在业务快速扩大的过程中，可以一目了然地掌握所有部门的经营状况。

这有助于准确、迅速地做出经营判断，这也成为了KDDI公司在瞬息万变的通信行业中取得飞速发展的动力。

何谓阿米巴经营模式？创业之处，稻盛和夫对经营一窍不通，“应该依靠什么来开展经营”的问题，一直困扰着他，终于，他逐渐意识到，作为京瓷创业之本的“人心”正式推进经营活动的关键。

虽然说人心变化无常，但是人心一旦结合起来，却又是这个世界上最坚定可靠的东西。

回望历史长河，人心成就伟大事业的例子不胜枚举。

于是他坚定地判断，在领导团队前进时，依靠“人心”是最有效的方法。

自京瓷创业以来，稻盛和夫就意识到，为了使企业保持长期稳定的发展，必须确定并与全体员工共同分享正确的“经营哲学”，同时，要建立能够准确而及时地掌握组织基层的实际经营状况的“经营会计制度”。

稻盛和夫《阿米巴经营》的核心思想《阿米巴经营人人都是经营的主角》是由日本管理学家稻盛和夫先生的管理专著，是稻盛先生在多家企业的阿米巴经营实践的总结，书中有非常多符合现代企业管理的观点，值得职业经理人学习。

1、人生．工作的结果方程式：人生．工作的结果=思维方式×努力×能力2、以“作为人，何为正确”进行判断3、我认为，率领一个集团，归根到底，只能依靠人心。

4、京瓷的经营理念：在追求全体员工物质和精神两方面幸福的同时，为人类社会的进步发展做出贡献。

5、销售最大化、费用最小化，这两者的差额附加价值最大化。

6、阿米巴经营的三个目的：第一个目的：确立与市场直接挂钩的分部门核算制度。

第二个目的：培养具有经营者意识的人才。

第三个目的：实现全员参与的经营。

6、公平、公正、正义、勇气、诚实、忍耐、努力、亲切、体谅、谦虚、博爱。

7、在削减费用支出的时候，不能因为感觉上“已到了极限”而放弃努力。

要相信人具备无限的可能性，要付出无限的努力。

8、组织划分的三个条件：第一个条件：切分的阿米巴为了能够独立结算，必须有明确的收入，并且能够计算清楚获得这种收入所花费的支出。

第二个条件：作为最小组织单位的阿米巴，它必须是能够独立完成一项业务的单位。

不过，阿米巴绝不是分的越细越好。

组织如果分得太细，小组织乱设乱立，会造成低效，产生浪费。

第三个条件：组织分割必须有利于贯彻执行整个公司的目标和方针。

阿米巴组织的划分和建设是阿米巴经营的关键。

9、为了做出公平公正的判断，对价格有决定权的经营领导人必须兼备有关劳动价值的社会常识。

比如销售电子设备需要百分之几的毛利，做这种事临时工或钟点工每小时的工资是多少，如果外发，需要支付多少钱。

对这些情况，平时就要学习。

10、我们采用了“佣金制度”。

比如，销售部门卖出产品有了销售额，那么就用这销售额的10%作为手续费，自动成为销售部门的收入。

11、阿米巴经营能让员工们感觉到是自己亲自在经营企业的喜悦，是尊重每一个人劳动的“尊重人性的经营”。

稻盛和夫阿米巴经营哲学廖衍明简介稻盛和夫是日本著名企业家和经济学家，他是和夫学院的创始人，也被誉为“阿米巴经营”的创始人。

阿米巴经营是一种以小组为单位的管理方式，通过激发员工参与和创造性思维，实现组织的高绩效和可持续发展。

本文将介绍稻盛和夫阿米巴经营哲学，并探讨廖衍明对其的评论和思考。

稻盛和夫阿米巴经营哲学稻盛和夫的阿米巴经营哲学强调了企业中每个员工的重要性和价值。

他认为每个员工都是企业的“经理人”，应该为公司的利润和发展负责。

稻盛和夫通过激发员工的主动性和责任心，使他们成为组织的拥有者和创造者，从而增加企业的竞争力和市场份额。

阿米巴经营的核心概念是“阿米巴”，它指的是一个小型、自主运作的团队，由员工自行管理。

每个阿米巴团队都有一个明确的目标和盈利中心，成员们共同努力为实现这个目标而工作。

阿米巴团队通过分享信息、决策权和利润，促进合作和协作，实现效益最大化。

稻盛和夫强调了阿米巴经营中的四个重要原则：1.透明度和共享：阿米巴团队之间共享信息和决策，保持透明度。

员工们可以了解公司整体的业务状况，并参与到决策中来。

2.共同目标：每个阿米巴团队都有一个明确的目标，成员们共同努力为实现这个目标而工作。

共同目标的设定可以带来员工的合作和协作。

3.分散权力：阿米巴团队拥有较高的自主权和决策权。

员工们有责任管理自己的阿米巴，并作出适当的决策，为实现目标贡献力量。

4.分享利润：阿米巴团队通过实现目标创造利润，并与团队成员分享。

分享利润可以激励员工的积极性和创造力。

廖衍明对稻盛和夫阿米巴经营哲学的评论和思考廖衍明是中国著名企业家和经济学家，他对稻盛和夫阿米巴经营哲学有着自己的评论和思考。

廖衍明认为阿米巴经营的核心是激发员工的主动性和创造性思维，使他们成为企业的拥有者和创造者。

廖衍明认为稻盛和夫阿米巴经营哲学强调了员工的责任和权力，这与传统的企业管理方式有着明显的不同。

传统的管理方式通常由高层领导者决策并向员工传达，员工只是按照指令执行。

稻盛和夫阿米巴经营读后感稻盛和夫是日本著名的企业家，他创立了以人为本的经营理念，被誉为“阿米巴经营”的创始人。

《阿米巴经营》是稻盛和夫的代表作之一，这本书详细地介绍了阿米巴经营的理念和实践方法。

通过阅读这本书，我深刻地领悟到了以人为本的经营理念对企业的重要性，也对稻盛和夫的智慧和勇气深表敬佩。

阿米巴经营的核心理念是以人为本，注重发挥每个员工的潜力。

稻盛和夫认为，每个员工都应该像企业的经营者一样对待工作，有责任心、创造力和主动性。

他提出了“阿米巴经营”的概念，将企业分成许多个“阿米巴”，每个“阿米巴”都有自己的经营者，他们负责管理自己的业务，并且享有相应的利润和损失。

这种分权的管理方式，激发了员工的积极性和创造力，使企业的经营更加灵活和高效。

阿米巴经营的实践方法也非常具有启发性。

稻盛和夫提出了“三步管理法”，即目标设定、预算编制和实际管理。

他强调了目标的重要性，认为明确的目标可以激发员工的工作热情和创造力。

他还强调了预算的编制和实际管理的重要性，通过不断地调整预算和实际管理，使企业的经营更加灵活和高效。

通过阅读《阿米巴经营》，我深刻地认识到了以人为本的经营理念对企业的重要性。

在当今竞争激烈的市场环境中，企业要想取得长期的成功，就必须注重员工的发展和激励，激发员工的创造力和积极性。

只有这样，企业才能不断地创新和进步，保持竞争力。

我也深深地感受到了稻盛和夫的智慧和勇气。

他不仅提出了以人为本的经营理念，还通过自己的实践，成功地将这一理念应用到企业的实际经营中。

他的经验和智慧对我产生了深远的影响，让我对企业的经营有了全新的认识和理解。

总而言之，《阿米巴经营》是一本非常有启发性的书籍，它不仅让我深刻地领悟到了以人为本的经营理念对企业的重要性，还让我对稻盛和夫的智慧和勇气深表敬佩。

我相信，通过不断地学习和实践，我也能够在自己的工作中发挥出更大的潜力，为企业的发展做出更大的贡献。

人物简介人物经历理念及管理方式稻盛和夫被称为日本的“经营之圣、人生之师”，作为日本的企业家兼哲学家第一人，在企业经营和人生理念方面均有独到而务实的见解。

他用40年时间创建了两家世界500强企业，是目前唯一在世的日本四大“经营之圣”(另三位分别是松下公司的创始人松下幸之助、索尼公司的创始人盛田昭夫、本田公司的创始人本田宗一郎)之一。

他是4000多名经营者追随的企业导师，曾出版过10多本介绍企业经营理念和人生哲学的图书。

被誉为“京瓷经营成功的两大支柱之一”。

1932年出生于日本鹿儿岛，鹿儿岛大学工学部毕业。

1959年：27岁创办京都陶瓷株式会社（现名京瓷Kyocera），1984年：52岁创办第二电电（原名DDI，现名KDDI，目前在日本为仅次于NTT的第二大通讯公司），这两家公司又都在他的有生之年进入世界500强，两大事业皆以惊人的力道成长。

2010年：78岁出任日航CEO，到2011年3月底共424天。

一年创造了日航历史上空前的1884亿日元的利润，是“全日空”利润的三倍，前一年同期日航的亏损额也有约1800亿，这一来一去将近3600个亿日元，超过了为拯救日航日本政府3000亿日元的注资。

阿米巴经营理念及管理方式简介书籍目录“阿米巴经营”基于牢固的经营哲学和精细的部门独立核算管理，将企业划分为“小集体”，像自由自在的重复进行细胞分裂的“阿米巴”以各个“阿米巴”为核心，自行制订计划，独立核算，持续自主成长，让每一位员工成为主角，“全员参与经营”，打造激情四射的集体，依靠全体智慧和努力完成企业经营目标，实现企业的飞速发展。

此外，稻盛和夫还开创性地构建了精细的部门独立核算管理机制，从而能够准确地掌握各阿米巴组织的经营内容。

同时，坚持玻璃般透明的经营原则，让所有人都能清晰地了解每个部门的经营状况。

把公司细分成所谓“阿米巴”的小集体，从公司内部选拔阿米巴领导，并委以经营重任，从而培育出许多具有经营者意识的领导，也就是经营伙伴。

稻盛和夫的阿米巴经营模式是指一种以小组为基础，让员工参与决策、管理和利润共享的经营模式。

在这种模式下，管理者将企业的各项业务划分为若干小组，每个小组被视为一个“阿米巴”，负责管理自己的业务并与其他部门进行合作。

员工在阿米巴内部享有一定的权力和自主权，他们可以自主决定业务的发展方向、生产计划以及成本控制等，同时他们也共享着阿米巴的经营利润。

在阿米巴经营模式中，管理者会制定一个目标利润，然后将其分解到各个阿米巴，由小组成员自主设计实现该目标的方案。

阿米巴内的员工会通过自身的努力，创意和智慧来实现目标，并共享所创造的利润。

这种模式下，员工的积极性和创造力得到了最大的发挥，因为他们能够直接共享到所创造的价值。

阿米巴经营模式强调集体智慧和团队协作的重要性。

每个阿米巴都被要求与其他部门合作，共同实现整体利润目标。

通过阿米巴之间的利润共享机制，促进了跨部门、跨团队之间的合作和交流，也增强了员工之间的合作意识和责任感。

这种经营模式的核心理念是“以人为本”，注重员工的参与和发展。

稻盛和夫认为，每个员工都应该被视为一个能够带来价值的“阿米巴”，每个员工都应该得到平等的尊重和机会。

他强调企业家精神，希望员工能够理解企业的目标，并将其视为自己的事业。

个人观点上，我认为阿米巴经营模式是一种非常灵活且有活力的管理模式。

它充分调动了员工的积极性和创造力，使他们成为企业发展的中坚力量。

它也有助于打破部门间的壁垒，促进各个部门之间的合作与共赢。

这种模式在实践中可能会面临一些挑战，比如如何平衡员工个人利益和整体利益、如何确保小组间的协作和合作等，但它为企业注入了新的活力和发展动力。

稻盛和夫的阿米巴经营模式在让员工参与决策、管理和利润共享方面做到了前所未有的程度，它以人为本，注重员工的参与和创新，是一种非常值得借鉴和学习的管理模式。

以上就是对稻盛和夫的阿米巴经营模式的简要介绍和个人观点，希望能够对你有所帮助。

稻盛和夫的阿米巴经营模式在企业管理领域引起了广泛的关注和讨论。

稻盛和夫阿米巴经营读后感稻盛和夫阿米巴经营读后感（通用6篇）稻盛和夫阿米巴经营读后感 1读《阿米巴经营》一书，感觉稻盛确实是一位“伟大的企业家，”他的那种“追求全体员工物质和精神两方面幸福，并为人类和社会的进步与发展做出贡献”的信念。

在我看来，似乎可以和共产主义的最高理想相媲美。

我对这种信念是没有疑问的，但我可以感觉到多数人对稻盛的信念，心存怀疑。

试问一下，假如让你们做他的员工，你会崇拜他吗?会跟随他吗?让大家都来做这个选择，也许有点难。

因为我们不在现场，不好判断。

我们只有通过书本来找答案。

为了能找到所有人的答案，我是一遍又一遍的读，一点一点的去理解，这种理解包括我在他身上没有找到资本家的味道，更多感觉他是一位仁慈的长者，或者是一位好学的学者。

不知道是不是巧合，在他的书里居然找到了中国的历史。

真的让我很惊讶，也让我叹息，我不停的问自己，怎么会这样呢?难道稻盛骨子里流的是共产主义的血。

如果是这样的话，那就真的很丢人了，中国人特有的谦虚，这一刻我表现的特别不自在。

我很不服气的问自己，为什么日本人，日本企业能做的这么出色，这么成功，而我们不能呢?我们比别人笨吗?不笨啊?四大发明都是我们干出来的。

那我们就比别人懒，或者像书上说的那样：“我们没有树立远大的目标，也没有每天全力以赴”。

这个现在看来似乎是真的，像国人的通病。

要不然我们也不会全民向西方学习，应该是他向我们拜师了。

不管是学习还是拜师，我都是很认真对待的，读《阿米巴》也是一样，读着书，慢慢地品味着稻盛的观点，静静地走进他的“精神世界里，”去探究他为什么会变得如此“伟大。

”也想以此来教化自己能像他一样“伟大，”给国人做个榜样。

功夫不负有心人，这一个月的研读，终于让我找到了成就稻盛“伟大”的根源。

这种根源是什么，我原本是不想说的，就像稻盛最初不愿意把《阿米巴》介绍给大家一样，如果大家都用它来教化自己，都变的伟大起来，那我怎么办呢?是不是，不过后来静下来一想，不对啊!我不是日本人，我为什么要像他们一样自私呢?这不符合国人的个性，还是要说出来。

稻盛和夫阿米巴经营读后感第一篇：稻盛和夫阿米巴经营读后感稻盛和夫阿米巴经营读后感阿米巴经营模式是稻盛先生创立的特有的经营模式，两个世界五百强——京瓷和第二电电和后来的拯救日航，都引入了阿米巴经营模式。

所谓阿米巴经营，就是以各个阿米巴的领导为核心，让其自行制定各自的计划，并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。

通过这种做法，让第一线的每一位员工都能成为主角，主动参与经营，进而实现“全员参与经营”。

从而打造出一支激情四射的经营团队。

首先，实行阿米巴经营需要两个前提条件：第一，企业经营者的人格魅力。

作为一个公司，最重要的目的就是保障员工及其家庭的生活，并为其谋幸福。

所以经营者必须具备“应在追求全体员工物质与精神两方面幸福的同时，为人类和社会进步与发展做出贡献”的明确信念。

第二，“哲学共有”。

始终把做人何为正确作为经营公司的原理原则，以此为依据，对公司遇到的事情作出判断。

阿米巴作为一个独立核算单位，正对自己的事业部门具有明确的目标和方向，是一个持续发展的独立组织。

根据需求，将组织划分为若干个小集体，然后各自安排领导，因而在培养领导的同时，使员工对经营更加的关心，增加具有经营者意识的员工数量。

在经营者与员工之间构建家人般的关系，互助互爱，携手共建公司的美好未来。

其次，阿米巴经营的三个目的：第一，确立与市场挂钩的部门核算制度。

公司在追求销售额最大化和经费最小化，把组织划分成小单元，采取能够即刻应对市场变化的部门核算管理。

这是使得每个小单元都尽心尽力创造价值，那么公司的整体盈利将是巨大的，这种方法比起绩效考核就更进一步，因为每个阿米巴的绩效都是是放到市场上去衡量的，更准确有效，另外可以全天候触摸市场脉搏，随时调整，避免风险。

第二，培养具有经营意识的人才。

一个人再厉害，总会有心有余而力不足的时候，如果能有共同经营的伙伴是有多好。

如此一来，只要把组织划分成若干个小单位，委以经营权，让小单位的领导产生“自己也是经营者的一员”的意识，便会萌生经营者的责任感，努力去提高业绩。

看世界稻盛和夫被称为日本的“经营之圣、人生之师”，作为日本著名的企业家，在企业经营和人生理念方面均有独到而务实的见解。

他用40年时间创建了两家世界500强企业，他是4000多名经营者追随的企业导师，曾出版过10多本介绍企业经营理念和人生哲学的图书。

稻盛和夫的“阿米巴经营”理念及管理方式，被誉为“京瓷经营成功的两大支柱之一”。

“阿米巴经营”基于牢固的经营哲学和精细的部门独立核算管理，它将企业划分为“小集体”，像自由自在的重复进行细胞分裂的“阿米巴”———以各个“阿米巴”为核心，自行制订计划，独立核算，持续自主成长；让每一位员工成为主角，“全员参与经营”，打造激情四射的集体，依靠全体智慧和努力完成企业经营目标，实现企业的飞速发展。

日本已有超过300家的企业在京瓷公司的指导下引进了阿米巴经营模式，业绩得以大幅提升。

阿米巴经营既提高了员工的成本意识，又提高了员工的职业伦理和个人素质。

这两方面相辅相成促成了“阿米巴经营”这种管理方式在京瓷的成功。

一、阿米巴经营产生的背景上个世纪六七十年代，日本经济正值高速发展时期，电子行业发展迅速。

这为向电子行业提供零部件的京瓷公司的发展提供了土壤。

京瓷能在创业第一年结出硕果，全靠松下电子公司U形绝缘体的大量订单。

但与松下电子做生意也绝非易事，日本关西地区流行一句名言：“松下电子会把你尾巴上的毛拔光”。

松下电子对京瓷也不例外。

松下电子每年都对京瓷提出降价要求，甚至要求京瓷把年度结算的资料拿给他们过目，滴水不漏地审查、追究。

“一般的管理费用不了这么多，价格在这儿还可以降3%。

”京瓷担心这样再继续下去会无利可图，于是拿掺了水的结算书去恳求:“我们已经是赤字了，请务必多多包涵!实在不能再降价，还望能把价格往上提一提。

”松下电子采购部门的人员马上回答说:“这样的话，你们就不用交货了。

”京瓷向松下电子提出京瓷只拿5%的适度利润，却再次遭到拒绝。

稻盛深切地体会到成本的重要性。

另一背景是成立多年的京瓷已初具规模，经营业绩迅速提高。

稻盛和夫阿米巴经营读后感稻盛和夫是日本著名的企业家，他以阿米巴经营理论而闻名于世。

阿米巴经营是一种以小组为单位进行经营管理的理论，它强调团队合作和自主管理，被广泛应用于企业管理中。

稻盛和夫在他的著作《阿米巴经营》中详细阐述了这一理论，并分享了他在实践中的经验和教训。

阅读稻盛和夫的《阿米巴经营》，让我深受启发。

在这本书中，稻盛和夫提出了许多关于企业管理和团队合作的观点，这些观点对于我们现代企业的经营管理具有很大的借鉴意义。

通过阅读这本书，我对企业管理有了更深入的理解，并且对于如何建立一个高效的团队有了更多的思考。

首先，稻盛和夫强调了团队合作的重要性。

在他看来，一个团队的成功离不开成员之间的合作和协作。

他提倡将企业分成小组，让每个小组都像一个小企业一样进行自主管理，这样可以激发每个成员的工作热情和创造力，提高团队的凝聚力和执行力。

这种小组化的管理方式，使得企业更加灵活和高效，能够更快地适应市场的变化，更好地满足客户的需求。

其次，稻盛和夫还强调了员工的参与和激励。

他认为，员工是企业最宝贵的财富，他们应该得到尊重和重视。

在阿米巴经营中，每个小组都有自己的利润中心，成员可以通过努力工作和创新来增加小组的利润，从而获得相应的奖励。

这种激励机制可以激发员工的工作积极性，使他们更加投入到工作中，为企业创造更大的价值。

另外，稻盛和夫还提出了一些关于企业文化和价值观的观点。

他认为，企业应该有自己的文化和价值观，这些文化和价值观应该能够激发员工的工作热情和创造力，使他们能够更好地为企业的发展做出贡献。

在阿米巴经营中，企业的文化和价值观被融入到每个小组的管理中，成为小组成员共同遵循的准则，这样可以使团队更加团结和稳定，为企业的长期发展打下坚实的基础。

通过阅读稻盛和夫的《阿米巴经营》，我深刻地认识到了团队合作和员工激励对于企业的发展的重要性。

我也意识到，企业管理不仅仅是一种技术，更是一种艺术，需要领导者有远见和智慧，需要团队成员有积极的态度和创新的精神。