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国有资本运营及案例分析国有资本运营是指国家拥有的资本通过各种形式进行经营活动，实现国有资本以市场化方式运作的一种方式。
在过去的几十年里，许多国家都开展了国有资本运营的实践，并取得了一些显著的经验和成果。
本文将通过分析几个国有资本运营的案例，以探讨国有资本运营的优势、挑战和发展方向。
首先，国有资本运营的优势之一是能够发挥国家财力和资源的优势。
国家拥有大量的财力和资源，可以通过国有资本运营的方式，将这些财力和资源投入到经济发展的关键领域和重点项目，提高国家的产业竞争力和经济效益。
以中国的国有资本运营为例，中国国有企业在石油、电力、银行、通信等行业中占据着主导地位，为国家经济的发展作出了重要贡献。
其次，国有资本运营可以有效调动各方资源，推动产业的升级和转型。
国有企业往往在一些行业或产业中具有较高的垄断地位和资源储备，可以通过国有资本运营的方式，吸引外部投资、引进先进技术和管理经验，推动产业的升级和转型。
例如，中国的国有企业在国际市场上吸引了大量的外国投资，通过引进先进技术和管理经验，帮助中国的国有企业在全球市场中获得竞争优势。
然而，国有资本运营也面临着一些挑战。
首先，国有资本运营容易受到政治因素和官僚主义的影响。
由于国有企业直接受政府管理和监督，政府的政治因素和官僚主义往往会对国有资本运营产生一定的干扰，影响企业的经营决策和市场竞争能力。
其次，国有资本运营的利益追求往往与市场经济原则存在一定的冲突。
国有企业往往在追求国家利益和社会责任的同时，也要面对市场竞争和经济效益的压力，需要找到一个平衡点。
针对上述挑战，国有资本运营需要进一步和完善。
首先，国有企业需要加强自身的市场化，培养市场经营的能力和意识，提高经济效益和竞争力。
其次，政府需要进一步完善国有资本运营的监管机制，提高市场化决策和运营的透明度，减少政治干扰和官僚主义。
最后，国家还需要进一步加强对国有资本运营的战略规划和引导，推动国有资本运营与国家产业政策的有效衔接。
国有企业集团内部资本市场运作模式及启示作者：崔莹来源：《财会通讯》2012年第07期规模经济优势和“统一领导，分级管理”模式，使国有企业集团内部资本市场的存在和运作成为可能。
哈药集团是大型国有企业，较早完成了内部资本市场构建，并通过对内部资本市场的有效运作，不断促进企业集团内部资源的优化配置，实现企业价值最大化。
鉴于此，笔者以哈药集团内部资本市场作为研究对象，研究其运作模式，分享哈药集团内部资本市场运作的成功经验，提出内部资本市场构建的有效模式，以期对我国国有企业集团内部资本市场的构建和有效运作提供借鉴。
一、内部资本市场研究现状（一）国外对内部资本市场的研究经济学家威廉姆森（Williamson，1975）最早提出内部资本市场（ICM）的概念，认为：“这些体现M型组织原则的联合大企业，最好还是将其看成一个内部资本市场，因为它把各条渠道的现金流量集中起来，投向高收益的领域。
” ICM的存在是因为其在监督、激励、内部竞争、资本的低成本配置等方面具有外部资本市场不可比拟的优势。
ICM多存在于大型企业集团当中，基于企业的多元化、内部资金集中管理和规模经济等特点，大型企业集团运用ICM进行资源有效配置更能提高企业的资金使用效率。
对ICM的研究，国外先于国内。
国外Alchian（1969）、Williamson （1975）、Myers & Majluf（1984）等对ICM进行了早期研究。
其中Alchian（1969）较早提出了ICM的关键是它规避了投资项目信息的披露以及困扰外部资本市场（ECM）的激励问题。
其后，相继有很多学者对ICM作了多视角的深入研究，包括理论研究和实证分析，但研究结论多倾向于发现在国外企业集团中ICM效率普遍较低。
尤其是金融危机后一些学者对韩国、日本等一些企业的ICM进行了实证研究，发现其效率与金融危机前相比有降低趋势。
（二）国内对内部资本市场的研究国内在20世纪末才开始有人关注ICM问题，但引起广泛关注并陆续开展研究则是从进入21世纪后逐渐开始的，目前对ICM的研究还主要处于理论探讨阶段。
国有企业的资本运作分析要：通过吸收合并的资本运作方式以有限的资源杠杆去撬动更多的资源，以较低的成本扩张，对企业资源进行整合，谋求企业产业化与专业化发展，对实现企业更大的发展目标具有积极意义。
本文通过广州药业吸收合并白云山制药案例，研究我国国有企业的资本运作，进一步完善国有企业产业链，增强其抗风险的能力，加强企业战略管理，实现国有企业的资本增值与良性发展。
关键词：资本运作；吸收合并；产业整合；国有企业1广州药业吸收合并白云制药概况广州药业和白云山是广药集团旗下的两家上市公司，广药集团持有35.58%的白云山a，另外持有48.2%的广州药业。
白云山和广州药业在2011年11月7日停牌，2012年3月28日广州药业公布了吸收合并广州白云山制药有限公司的预案说明，正式开始了新广药的资产重组。
广州药业拟采用新增a股股份换股吸收合并的方式合并白云山，换股价格以按照重组相关事宜的董事会决议公告日前20个交易日的a股股票交易价格确定，分别为12.20元/股和11.55元/股，由此确定白云山与广州药业的换股比例为1：0.95，即每1股白云山股份可换取0.95股广州药业的股份。
本次换股吸收合并完成后，白云山将注销独立法人资格，其全部资产、负债、权益、业务和人员将并入广州药业；广州药业向广药集团发行a股股份作为支付对价购买广药集团拥有或有权处置的除广州药业及白云山股权外与医药主业相关的经营性资产等剩余医药主业相关资产。
此次重组后广州药业的控股股东仍为广药集团，而广药集团将以新广州药业为平台，实现其主营业务的整体上市。
具体重组过程如下图所示。
2广州药业吸收合并白云山制药案例分析2.1吸收合并重组原因为顺应全球医药市场发展趋势，我国医药产业将出现新一轮的整合优化，市场竞争将更激烈，医药行业将面临通过兼并重组做大做强的历史性机遇；按照广州市国有资产优化布局政策，广州市政府下发相关文件，明确将国企上市公司市值管理和利用资本市场并购重组成效纳入国企考核范围；其次为实现广药集团的振兴“大南药”，发展“大健康”，打造战略性新兴产业龙头企业，逐步实现由壮大规模、提升水平到国际拓展的三步式跨越发展的战略目标，力争成为我国医药制药业龙头企业之一的“十二五”发展规划的战略。
深圳国有企业改革经验探讨与案例分析目录前言 (3)一、深圳市国有企业改革的历程——“归核化” (3)（一）第一阶段，2001年-2005年，国有经济布局调整 (4)（二）第二阶段，2006年以后，进一步深化市场化改革 (7)二、深圳市国有企业改革案例介绍 (9)（一）公用事业类 (10)案例(一)深圳地铁——以地养路，探索轨道交通投融资创新 (11)1、以地养路，探索轨道交通投融资新模式 (11)2、“地铁+地产”的模式 (12)3、创新融资方式 (13)4、深圳地铁龙华线之深港合作BOT模式 (13)5、BOT融资模式对重庆市轨道交通的借鉴 (19)案例(二)华润深圳湾体育中心——创新合作模式，打破大型体育场馆亏损魔咒201、创新的合作模式 (21)2、多元化经营 (21)3、国际化的新发展模式 (21)案例(三)深圳水务集团——成立水务投资平台，发展为全国性水务服务商 (22)1、产权主体多元化 (23)2、成立水务投资平台 (23)3、成熟的运营管理体系 (23)4、产业链拓展 (24)5、对重庆水务的经验借鉴 (24)案例(四)深圳燃气——全产业链经营和异地扩张，上市资本运作锦上添花 (25)1、引入中华燃气和新希望，形成国资、港资和民资股东并立的混合所有制 . 252、经营业务涵盖了气源供应及终端销售的全部环节，抗风险能力强 (25)3、独家经营和异地扩张 (26)4、公司上市及其资本运作 (27)5、管理层股权激励 (27)案例(五)深圳农产品——国家农业产业化以及农产品电子商务重点龙头企业 . 281、实体批发市场 (28)2、海吉星计划物流中心 (29)3、电子交易市场 (29)4、主要盈利方式 (30)5、对重庆农投的经验借鉴 (30)案例(六)深圳能源——整体上市引入战投 (30)1、整体上市 (31)2、国际招标引入战略投资者 (31)（二）竞争类 (32)案例(七)深圳机场——多样化融资满足T3航站楼建设资金需求 (32)1、差异化发展战略 (32)2、深圳机场集团逐步整体上市 (33)3、T3航站楼项目建设及多样化的融资 (34)案例(八)盐田港——整合深圳港口业务 (35)1、背景概述 (36)2、产权主体多元化 (36)3、整合大铲湾港口 (37)案例(九)深振业——剥离不良资产，低门槛股权激励 (38)1、剥离不良资产 (39)2、剥离董酒，压缩资金需求 (41)3、剥离资产回流资金，反哺房地产开发业务 (42)4、设置低门槛股权激励 (43)案例(十)深高速——市场化运营自筹建设资金 (44)（三）深圳国资投资平台 (47)案例(十一)深圳市投资控股有限公司——政策性投资平台 (47)案例(十二)深圳市创新投资集团——产业投资平台 (49)案例(十三)深圳市远致富海投资管理有限公司——国资并购重组平台 (52)前言深圳是国有企业改革的前沿阵地。
资本运作案例分析：高盛收购双汇2006年3月3日，漯河市国资委在北京产权交易所挂牌，将其持有的双汇集团100%股权对外转让，底价为10亿元。
双汇集团是以肉类加工为主的大型食品集团，总资产约60多亿元，2005年销售收入超过200亿元，净利润1.07亿元。
另外，集团持有上市公司双汇发展35.715%股份，所持股份的市值达33.89亿元。
2006年4月26日，由美国高盛集团、鼎辉中国成长基金Ⅱ授权，代表上述两家公司参与投标的香港罗特克斯有限公司（高盛集团的一家子公司），以20.1亿元人民币中标双汇股权拍卖，获得双汇集团100%股权，间接持有双汇发展35.715%的股权。
根据挂牌信息，此次双汇集团股权转让要求受让者必须满足四个条件：资产规模超过500亿元的国外资本、财务投资者、管理团队不变、税收留在当地。
另外，双汇集团规定意向受让方或其关联方在提出受让意向之前，不得在国内直接或间接经营猪、牛、鸡、羊屠宰以及相关产业，也不得是这类企业大股东。
闻讯，JP摩根、美国国际集团、新加坡淡马锡、高盛等国际资本展开了对双汇股权的激烈争夺。
从受让者条件来看，本来JP摩根是最有可能获胜的。
相比早有准备的JP摩根，进入较晚的高盛赢面并不大。
因为高盛在某些方面并不符合双汇受让者的要求：其一，高盛在2005年承销了双汇最大竞争对手南京雨润的IPO，并持有雨润13％的股份，而且在雨润董事会派驻了一名非执行董事，不符合竞标条件。
其二，代表高盛和鼎辉的香港罗特克斯公司事实上并不符合双汇要求的管理资产500亿元的条件。
但最后的胜出者却是罗特克斯，实在有点出乎外界的意料。
高盛和鼎辉能够最终胜出，其竞标之外的运作策略起到了至关重要的作用。
按照他们的理解，以万隆为首的经营管理团队，在此次股权转让中拥有相当大的话语权。
为此，高盛和鼎辉将目标锁定在了双汇发展的第二大股东海宇投资身上。
拥有双汇发展25%股权的海宇投资，其股东中有多名双汇高管。
2006年4月24日，双汇发展突然刊登公告宣布海宇投资转让手上所有双汇发展股权的决定，如此一来，其他竞标方进退两难。
第1篇一、引言华润集团（以下简称“华润”）作为中国领先的国有企业之一，业务涵盖大消费、大健康、能源与金融四大板块，业务遍及全球。
华润集团自成立以来，始终坚持“追求卓越，稳健经营”的理念，不断优化财务模式，以实现可持续发展。
本报告将对华润的财务模式进行深入分析，旨在揭示其财务策略、风险管理和业绩表现。
二、华润财务模式概述华润的财务模式主要包括以下几个方面：1. 资本结构优化：华润通过优化资本结构，降低财务风险，提高资本使用效率。
2. 成本控制与效率提升：华润通过精细化管理，严格控制成本，提升运营效率。
3. 风险管理：华润建立健全风险管理体系，对各类风险进行有效识别、评估和控制。
4. 业绩考核与激励机制：华润建立科学合理的业绩考核体系，激励员工积极进取。
5. 投资与并购：华润通过投资与并购，不断拓展业务领域，优化产业结构。
三、资本结构优化1. 债务融资与股权融资相结合：华润集团在资本结构上，既注重债务融资，也注重股权融资。
通过合理配置债务和股权比例，降低财务风险，提高资本使用效率。
2. 优化债务结构：华润通过发行企业债券、银行贷款等方式，优化债务结构，降低融资成本。
3. 加强现金流管理：华润通过加强现金流管理，确保企业具备良好的偿债能力。
四、成本控制与效率提升1. 精细化成本管理：华润集团实施精细化成本管理，对各项成本进行严格控制，降低成本支出。
2. 提升运营效率：华润通过优化业务流程、提高生产效率、加强人力资源管理等措施，提升整体运营效率。
3. 加强供应链管理：华润通过加强供应链管理，降低采购成本，提高供应链效率。
五、风险管理1. 风险管理体系：华润建立健全风险管理体系，包括风险识别、评估、监控和应对措施。
2. 市场风险：华润通过多元化经营、分散投资等方式，降低市场风险。
3. 信用风险：华润通过加强信用风险管理，降低客户信用风险。
4. 操作风险：华润通过加强内部控制、提高员工素质等方式，降低操作风险。
我国国有资产管理体制的改革进程1998年8月，国务院决定成立国家国有资产管理局，以行使对中华人民共和国境内外全部国有资产的管理职能。
1993年11月，中共中央十四届三中全会做出《中共中央关于建立社会主义市场经济体制若干问题的决定》，明确对国有资产实行国家统一所有、政府分级监管、企业自主经营的体制。
这意味着在政企分开之外，首次提出了政资分开的概念。
1993年以后，深圳、上海等地开始进行国有资产管理体制的探索。
1998年，国务院机构改革过程中，国家国有资产管理局被撤销并入财政部。
在同一次机构改革中，机械、化工、内贸、煤炭等15个以主管行业内企业为主要职能的专业经济部门被改组为隶属于国家经贸委的“局”，并明确不再直接管理企业。
2001年2月，国家经贸委下属九个国家局被撤销。
2002年11月，中共十六大宣布“在坚持国家所有制的前提下，充分发挥中央和地方两个积极性。
国家要制定法律法规，建立中央政府和地方政府分别代表国家履行出资人职责，享有所有者权益，权利、义务和责任相统一，管资产和管人、管事相结合的国有资产管理体制。
”十六大报告关于国有资产管理体制的论述意味着建国以来一直实行的国有资产“国家统一所有，地方分级管理”的模式将被“国家所有，分级行使产权”的模式取代。
这样，地方政府在坚持“国家所有”的前提下，将享有完整的出资人权益，将有可能自行决定这部分资产的拍卖、转让等事宜，事实上也就相当于拥有了属于自己的那部分产权。
由于地方政府对自身辖下的企业会有更切近的了解，利益关系也变为更为紧密，国有企业改制的推进亦减少了阻力。
而国有资产究竟如何在中央与地方政府之间划清出资人权限，将是一项有待展开的复杂工作。
参考资料：《10万亿国资走向》石东赵小剑载《财经》杂志2002·22期简要分析：上述案例从政府的角度简要描述了我国国有资产管理体制改革的走势，而十六大报告所确定的“在坚持国家所有制的前提下，充分发挥中央和地方两个积极性。
国有资本运营公司经营模式及案例分析
一、背景
随着国企改革由〃管企业〃向〃管资本〃转变的不断深化,新时代下国有资本运营公司被赋予了特殊的历史使命。
不同于传统国有企业聚焦主责主业、强调通过实业经营实现国有资本做强做优做大，国有资本运营公司主要通过资本运作、以投资组合管理的理念实现国有资本的保值增值。
同时区别于国有资本投资公司以对战略性核心业务控股为主，国有资本运营公司以财务性持股为主、以灵活高效的资本运作实现国有资本合理流动和保值增值。
二、运营模式
根据《国务院关于推进国有资本投资、运营公司改革试点的实施意见》（国发（2018）23号），国有资本运营公司的功能定位主要以提升国有资本运营效率、提高国有资本回报为目标，以财务性持股为主，通过股权运作、基金投资、培育孵化、价值管理、有序进退等方式，盘活国有资本存量，引导和带动社会资本共同发展，实现国有资本合理流动和保值增值。
从上述政策文件的定义中可以看出，国有资本运营公司主要是通过''融投管退〃的方式实现国有资本布局优化和结构调整、服务国家战略和政策落地，进而实现国有资本的保值增值。
具体来看：
“融〃，即资金募集。
国有资本运营公司的资金来源主要由政府投入、投资收益和市场化融资三部分构成。
政府投入和投资收益是国有资本运营公司主要的资金来源，但在公司运营初期，公司难以通过政府投入和投资收益实现资金的良性运转，因此需要通过借助市场化手段进行外部资金融通，补充经营运作所需资金。
外部资金的募集主要通过上市公司增发、发行债券以及银行等金融渠道进行，如中国诚通发行的债转股专项债
助力中央企业降杠杆。
〃投〃，即投资运作。
国有资本运营公司的投资运作主要服务于以下三个目的。
一是服务国家战略、引领社会资本投向。
虽然国有资本运营主要以财务性持股为主、对所持公司的控制力较低，但因其承担的特殊历史使命，其投资动向能在一定程度上传递国家的发展战略和转型方向，对社会资本投资起到了风向标的作用，通过发挥杠杆作用撬动社会资本服务国家战略落地。
二是孵化培育战略新兴企业、降低企业经营风险。
对于解决〃卡脖子〃技术难题、处于初创期和成长期的战略新兴企业，其盈利能力和抗外部风险冲击的能力都相对较弱，国有资本运营公司通过战略投资入股有助于增加企业成长的确定性，增强企业加大研发投入的信心。
三是以市场化方式承担政府专项任务。
如中国国新设立混改专项基金，专注于助力中央企业深化混合所有制改革，实现转型升级。
“管〃，即资本管理∙.国有资本运营公司通过对所持国有资本进行差异化管控、资本运作、综合赋能等方式提高国有资本的流动性、实现国有资本的保值增值。
在差异化管控方面，对于目的是财务性持股的企业建立财务管控模式，通过派出股东代表参加股东（大）会，提名董事、监事，提名、派出高级管理人员等方式参与所持股企业管理，以发送《风险提示函》和《管理建议函》、保障知情权、股东审计、股东派生诉讼等方式行使股东权利；对于少量的全资子公司、控股子公司和代管代持政府股权项目，需构建包括财务控制型、战略控制型、代管代持型在内的复合型分类管控模式。
在资本运作方面，通过运作所持公司上市、发行资产证券化产品，提高所持国有资本的流动性，为国有资本的有序退出创造条件。
在综合赋能方面，结合政府的发展战略和
区位优势，整合发挥所持企业之间的协同效应，着力盘活低效无效资产并进行有针对性的产业布局，打造产业发展生态圈，实现国有资本的集群式发展。
〃退〃，即资本退出。
国有资本运营公司的资本退出主要出于以下三方面原因。
一是服务政府战略导向，实现过剩产能和落后产能的有序退出，并对无法有效盘活的低效无效资产进行处置，释放沉淀于其中的资本活力。
二是对于完成孵化培育、进入成熟期良性发展的投资企业，通过股权转让、上市发行、股权置换等方式实现投资变现退出，为助力新一批新兴企业的培育提供资金来源。
三是通过市场化的投资运作，借助资本市场择机减持上市公司股权，实现国有资本的保值增值。
三、案例分析
本文从中央层面和地方层面分别选择2家国有资本运营公司进行案例分析。
其中，中央层面选取中国国新和中国诚通；地方层面选取北京国有资本运营管理有限公司（简称〃北京国管〃）和浙江省国有资本运营有限公司（简
1公司简介
中国国新2010年经国务院批准设立，由国务院国有资本监督管理委员会履行出资人职责的国有独资公司和国家授权的投资机构，专门从事国有资本经营和国有股权管理，是国资委推进中央企业股份制改革和布局结构调整的重要平台，是实施中央企业国有资本整合和国有资本运作的操作主体，是具有投资功能的天然的国有资本运营公司。
随着国资国企改革的不断深化和国有资本运营公司试点的不断深入，公司近年来的业务结构不断调整，退出原有的矿业等实业板块，业务逐步形成以基金投资、金融服务、股权运作和资产管理为主的四大板块。
2 .战略定位
公司发展战略为打造〃具有全球竞争力的一流的综合性国有资本运营公司〃。
为此，公司将自身定位为〃5个角色〃，即当好改革国有资本授权经营体制的试验者、当好落实国家战略部署的实践者、当好服务央企改革发展的推动者、当好改革创新体制机制的先行者、当好加强不同所有制企业党建工作的探索者。
3 ,运营模式
公司本部实施〃资本+人才+技术〃轻资产运营模式，并根据下属公司具体情况制定差异化的管控模式：对基金投资、金融服务、资产管理.、股权运作等业务板块实施战略（一）中国国新
值钱赚钱
投资
融资
和财务管控，对参股企业以财务管控为主。
4.业务布局
公司逐步建立起〃5+1”业务格局：基金投资、金融服务、资产管理、股权运作和境外投资五大板块，以及央企专职外部董事服务保障1个平台，着力聚焦于服务国家战略，支持央企科技创新、深化改革和〃走出去〃。
（二）中国诚通
1公司简介
公司前身是1992年成立的中国华通物产企业集团，隶属原物资部，曾是我国计划经济物资分配的主渠道，承担了当年生产准备和全部工业企业原材料的供应、储存，包括援外任务，是境内最大的物流商贸企业。
2016年2月，经国务院国有企业改革领导小组研究决定，中国诚通成为国有资本运营公司试点。
此后中国诚通加快资本运营公司功能建设和业务开展，目前已经形成〃投融资、资产经营、资本运营及持股管理〃四大资本运营功能板块，同时开展持股经营产业业务，通过产业经营促进企业提质增效和价值创造，实现资本运营与持股经营的优势互补、相互促进。
5.战略定位
公司战略定位为打造具有全球竞争力的国家财富运营管理机构和国家治理可以信赖的资本力量。
具体包括国有资本市场化运作的专业平台；完善国资管理体制、政府和市场之间的界面和隔离带；市场化运作国有资本、优化布局结构、提高配置效率的专业平台；推进经营性国有资本集中统一监管的操作平台；落实从严治党责任、管资本就要管党建要求的责任主体。
6,运营模式
中国诚通形成了〃精干总部+专业平台+持股企业〃三层架构，打造〃资本运营+实业经营〃的混合式运营模式。
对下属持股公司采用分类管控模式：公司依其对所属子公司的出资额，分别行使全资、控股、参股管理的权利；对全资、控股和参股子公司分别实施运营管控、战略管控和财务管控。
7.业务布局
公司打造了五大业务平台：基金投资、资产经营、资本运作、股权管理、实业经营，主动服务国家战略和供给侧结构性改革，支持央企的转型升级、结构调整、战略性新兴产业布局、国企改革。
(≡)北京国管
8.公司简介
为积极应对全球金融危机所带来的挑战，适应国有企业改革发展新形势对国资监管体制提出的新要求，筹集更多的资金支持国有经济战略调整，北京市国资委决定组建国有资本经营与股权管理的主体。
2008年12月30日，经北京市人民政府批准设立，现隶属于北京市国资委。
北京国管是国内总资产规模最大的地方国有资本运营机构，是北京市唯一一家国有资本运营公司试点单位，是北京市国有资本经营管理的重要平台及进一步推进国资国企改革的重要载体，拥有市委市政府大力支持和北京市强大经济实力支撑。
9.战略定位
北京国管立足新发展阶段，贯彻新发展理念，构建新发展格局，紧紧围绕北京市〃四个中心〃核心功能定位和“两区〃建设,全面落实市委市政府战略意图，以服务市属国资国企改革发展和全市产业转型升级为核心使命，以推动北京国有资本运营公司试点及
公司制改制为重要契机，持续提升专业投资水平和资源统筹能力，不断提升优化国有资本运营效率方面的运作力、调整国有经济布局结构方面的整合力和管好国有股权资产及实业资产方面的管控力,成为北京市国有资本运作主体和国有资本有进有退的主通道，更好发挥服务首都发展平台和载体功能，为首都经济社会高质量发展发挥更大作用。
10,运营模式
北京国管建立了较为完善的管理体系和市场化运营机制，拥有专业化、精干的运营管理团队，通过较强的投融资能力和资本运作水平，在投资组合、市场化融资、投后管理和增值退出方面形成了符合市场规律和国资特征的专业化运行管理机制。
11.业务布局
北京国管主要包括资本运营、投资管理和基金管理三大业务板块，主要涉及五大行业领域：钢铁板块、汽车板块、房地产板块、零售百货板块和电子板块。
除此之外还涉及电力、煤炭和热力业务、农业和食品制造、医药业务、商贸业务等。
