人际了解协助和服务素质能力模型

关系建立（RB）协助和服务-素质能力模型
概念
与有助于或可能有助于完成工作相关目标的人，建立或维持友善、温暖的关系或联系网络。

他总是包括一些（可能是长期）与工作相关的目的；纯粹为了自己而建立友善的关系是一个不同的能力，不纳入同类的字典之中。

它又被称为：
建立网络
资源利用
开发人脉
对顾客的关切
建立融洽的关系的能力
关系建立可能是展现在一个人自己的组织（RBI）中，或是与其他组织或社区的人建立关系（RBE）。

构面：
（A）是关系的亲近或亲密，从完全没有到正式工作关系，到涉及家人的亲密私人友谊。

（B）叙述建立之关系网络的大小或范围。

见冲击与影响力（B）分级表。

典型行为指标
◆有意识地“致力于”建立融洽关系，尽力建立融洽关系。

◆幅度次分级见表
◆轻易建立融洽关系
◆分享个人的资讯以创造共识或交流
◆跟很多某天可能提供资讯或其他协助的人“建立网络”或建立友善的关系。

与其他能力的关联：
◆关系建立含有中等程度的人与人之间的了解以及冲击与影响等才能。

◆中级的主动性包含在关系建立当中。

◆一旦关系或网络就定位或在建立中，它们对更高级的冲击与影响大有助益，尤其是在影
响组织上。

◆关系建立通常包含在最高级的顾客服务导向之中。

相反的，提供极佳的顾客服务可能是
开始建立关系的方法之一。

能力素质模型
能力素质模型是一种描述个体能力特征和素质特征组合的
理论模型。

它将个体的能力和素质按照一定的分类进行整
合和描述，从而形成一种综合评估的方法。

能力素质模型通常包括以下几个方面的维度：
1. 专业能力：指个体在某一领域或学科方面所具备的知识、技能和经验等方面的能力。

2. 社交能力：指个体在与他人沟通和互动方面所展现出来
的能力，包括人际关系、合作能力、领导能力等。

3. 创新能力：指个体在解决问题和面对新情境时所展现出
来的创造性和创新性的能力。

4. 学习能力：指个体在学习和掌握新知识和技能方面所展现出来的能力，包括快速学习、持续学习和自主学习等。

5. 情绪智力：指个体在情绪管理和处理情绪方面所展现出来的能力，包括情绪识别、情绪表达、情绪调节等。

6. 人格特质：指个体在性格、价值观、态度、信念等方面所展现出来的特质。

不同的能力素质模型可能针对不同的领域和目标制定不同的维度和指标，但总的来说，能力素质模型试图全面描述和评估个体在各个方面的能力和素质特征，以便更准确地评估和发展个体的潜力、选择和培养人才。

根据能力素质特征模型工作者应具备的素质：不同职位、不同行业、不同文化环境中的胜任特征模型是不同的，对大部分行业而言，其工作成功最常见的有(20个胜任特征，主要分为六大类：其一，成就特征：成就欲、主动性、关注秩序和质量；其二，助人+服务特征：人际洞察力、客户服务意识；其三，影响特征：个人影响力、权限意识、公关能力；其四，管理特征：指挥、团队协作、培养下属、团队领导；其五，认知特征：技术专长、综合分析能力、判断推理能力、信息寻求；其六，个人特征：自信、自我控制、灵活性、组织承诺。

衡量指标：（1）、知识，指个体在某一特定领域拥有的事务型与经验型信息，如对某类产品营销策略的了解等等（2）、技能，指个体掌握和运用专门技术的能力，如商业策划能力等等；（3）、社会角色，指个体对社会规范的认知与理解，如以企业领导、主人翁的形象展现自己等等；（4）、自我认知，即个体对自己身份的知觉和评价，如将自己视为权威、教练、参与者或执行者等等，它表现出来的是个人的态度、价值观与自我形象；（5）、特质，指一个人的个性、心理特征对环境与各种信息所表现的一贯反应，如善于倾听、处事谨慎、做事持之以恒等；（6）、动机（需要），即推动个体为达到一定目标而采取行动的内驱力，如希望把自己的事情做好，希望控制别人，希望让别人理解和接纳自己等。

人们常用水中漂浮的冰山来描述胜任力特征，知识、技能属于胜任力的表层特征，漂浮在水上，容易发现；社会角色、自我概念、人格特质和动机（需要）等属于深层特征，隐藏在水下，且越往水下，越难发现。

深层特征是决定人们的行为及表现的关键因素。

管理人应该具备的素质一、职业道德素质政治素质优良、道德品质高尚,坚持四项基本原则,奉公守法,严于律已,具有强烈的使命感、责任感,对企业有极高忠诚度。

正确的世界观、人生观和价值观,要具有强烈的使命感和社会责任感,要胸怀坦荡、光明磊落、公正无私、正直的品性、诚恳地待人处事,高尚的人格力量四、知识素质具有较高的专业知识水平和实际工作能力，高效地进行人力资源管理。

核心能力
问题解决 同的解决方案以解决问题或规避风险；总结经验或提出建议以避免问题的发 生 针对客户，通过语言、肢体动作或借助相应的工具，清晰的阐述自己的观点 表达呈现 和想法 总结归纳 善于对工作中自身出现的问题和经验进行归纳总结，及时改善。 通用能力 职业素养 爱岗敬业、以身作则、关爱员工、以客为尊、诚信务实、团队合作 在面对客户或同事的反对、敌意、挑衅和压力以及高负荷工作压力的环境 下，能够保持冷静，控制负面情绪和消极行为，继续完成工作任务的能力
客服专员能力素质模型
素质维度 素质项 人际沟通 执行力 描述 积极、耐心地倾听和理解他人的需求及意愿；妥善处理与客户、上级、平级 之间的关系，促成相互理解，获得支持与配合的能力 根据中心的要求，将公司的有效政策、计划完全的执行下去，高效完成工作 任务 通过理性的分析来识别客户问题；把握问题的关键并重点进行突破；设计不
情绪管理
学习发展
通过吸取自己或他人经验教训、科研成果等方式，增加学识、提高技能，从 而获得有利于未来发展的能力
电话接续 保质保量地完成日常电话接续 用电技术：供电网络概念、构成要素、等级结构、电力系统 行业背景知 新能源市场：概念、分类、构成、特点 识 供电企业：企业介绍、核心产品、竞争优劣势 专业能力 专业知识 供电业务知识与产品知识 业务系统操作知识 公司规章制度及政策 制度规范 企业文化知识 95598各类流程规范 其它知识 普通话知识
模型
客服专员行为表现 能够打破自我思维的模式，站在对方的角度和立场促进 相分析方法或系统、知识库解决问题 在进行语言表达时能利用简洁、精炼，深入浅出的语 言，使得对方容易快速理解，且乐于接受 能够将不同的信息进行总结、提炼 能够言传身教，帮助员工培养好良好的职业素质 在感觉到强烈情绪时（如发怒、极其沮丧或高度压力） 时，不仅能抑制其表现出来，而且能继续平静地进行谈 话或开展工作；能够长时间的抑制感情或抵抗压力，在 持续的压力状况下以一贯的正常状态推进工作 善于分析自身的知识和工作要求的差距，并快速采取行 动弥补之；善于利用多种途径为自己创造学习机会，不 断尝试新的学习方法。 确保话务接通率达标，能够有效化解客户投诉。 了解初级的供电网络概念、结构构成与等级层次 了解各新能源的特点及其应用 在初级的基础上能够熟练掌握比较复杂的行业信息化的 业务 了解95598日常流程规范、规章制度，了解公司未来发展 方向，以及相关市场策略，熟悉公司企业文化和规章制 度，能对员工进行监督和正面的宣传。 初级掌握普通话相关知识，能说标准的普通话，并能使 用正确的发声方法。

人与人之间了解核心能力胜任素质模型测评对照标准
能和各种各样的人，上、下、一旁的，组织内部和外部的，建立和谐的氛围，建设建设性的和有效的人际关系，用外交和策略，能够轻松的缓和偶然的高度紧张的形势。

不当的人与人之间了解能力
能处理圆滑的人际关系，花太多的时间建立网络，被一些人认为不太真实，当需要的时候不是一个能信任的负责领导，当遇到严重的矛盾时会有困难。

不具备人与人之间了解能力
不能和各种各样的人产生关系，不能轻松的建立联系，可能缺乏可接近的或是好的倾听能力；
不能花费时间建立信赖，有时可能太不成熟或直率，可能过多的有工作倾向性或是强烈性，对进行议程不耐心，对待其他人具有审判性或是高傲，在而对冲突、攻击或是批评是可能会沮丧或是恐慌，对周围的人可能会害羞或是缺乏信心。

21项素质能力模型第一章成就和行动 (3)成就导向 (3)概念： (3)构面： (3)一般行为： (4)与其他能力的关联 (5)重视次序、品质与精确（CO） (5)概念： (5)构面： (5)与其他能力的关联 (5)主动性（INT） (5)概念： (5)构面 (6)一般行为特征： (6)与其他能力的关联 (6)资讯收集（INFO） (7)概念： (7)构面： (7)一般行为特征 (7)与其他相关能力的关联 (7)第二章协助和服务 (7)人际了解（沟通）（IU） (7)概念： (7)构面 (8)一般行为特征： (8)与其他能力的关联 (8)顾客服务导向（CSO） (8)构面： (9)一般行为特征： (9)与其他能力的关联 (10)第三章冲击和影响10冲击与影响（IMP） (10)概念： (10)构面： (10)常见行为指标 (11)与其他能力的关联 (11)组织知觉力（OA） (11)概念： (11)构面： (11)典型行为指标 (12)与其他能力的关联： (12)关系建立（RB） (12)概念 (12)构面： (12)第四章管理13培养他人（DEV） (13)概念： (13)构面： (13)典型行为指标 (14)与其他能力的关联 (15)命令：果断与职位权力的运用（DIR） (15)概念： (15)构面： (15)典型行为指标 (16)与其他能力的关联 (16)团队合作（TW） (16)概念： (16)构面： (16)典型行为指标： (17)与其他能力的关联 (18)团队领导（TL） (18)概念： (18)构面 (18)典型行为指标： (18)与其他能力的关联： (18)第五章认知 (19)分析性思考（AT） (19)概念： (19)构面： (19)概念式思考（CT） (19)概念： (19)构面： (20)典型行为指标 (20)与其他能力的关联 (20)技术/专业/管理的专业知识 (20)概念： (20)构面 (20)典型行为指标： (21)第一章成就和行动本项才能分类的本质偏向于行动，首要的目的是主导任务的完成，其次是影响他人。

hrbp素质模型要素HRBP素质模型要素作为企业人力资源（Human Resources，简称HR）业务伙伴（Business Partner，简称BP），HRBP在组织中起着重要的角色。

为了胜任这一职责，HRBP需要具备一系列的素质和能力。

本文将介绍HRBP素质模型的要素，以帮助HRBP更好地履行职责。

一、业务理解能力HRBP作为企业的业务伙伴，需要充分理解企业的业务战略、目标和运营模式。

他们需要了解企业所处的行业环境和竞争对手情况，以便在人力资源管理方面提供有针对性的建议和支持。

同时，他们还需要对人力资源管理的各个方面有深入的了解，包括招聘、培训、绩效管理、薪酬福利等，以便能够为企业提供全面的人力资源解决方案。

二、沟通协调能力作为HRBP，与各级管理者和员工进行有效的沟通和协调是非常重要的。

他们需要具备良好的口头和书面沟通能力，能够清晰地表达自己的观点和建议，并能够倾听他人的需求和意见。

此外，他们还需要具备良好的协调能力，能够处理各种人际关系和冲突，以确保人力资源管理的顺利进行。

三、数据分析能力HRBP需要具备较强的数据分析能力，以便能够从大量的数据中提取有价值的信息，并为企业的决策提供支持。

他们需要能够运用各种数据分析工具和方法，对人力资源管理的各个方面进行深入分析，包括员工流失率、绩效评估结果、培训效果等。

通过数据分析，他们能够发现问题、预测趋势，并提出相应的解决方案。

四、创新能力在不断变化的市场环境中，创新能力对于HRBP来说至关重要。

他们需要能够不断地寻找和引入新的人力资源管理方法和工具，以适应企业的发展需求。

他们需要与时俱进，学习最新的管理理论和实践，不断改进和优化人力资源管理的方式和方法，提高组织的绩效和竞争力。

五、领导力作为HRBP，他们需要具备一定的领导力，能够在人力资源管理方面发挥积极的影响力。

他们需要具备良好的人际关系和影响他人的能力，能够激励和激发团队成员的潜力，推动人力资源管理的改进和创新。

能力素质模型是什么能力素质模型是什么能力素质模型就是用行为方式来定义和描述员工完成工作需要具备的知识、技巧、品质和工作能力，通过对不同层次的定义和相应层次的具体行为的描述。

这是爱汇网店铺整理的能力素质模型是什么，希望你能从中得到感悟!能力素质模型是什么能力素质模型(Competence model)就是用行为方式来定义和描述员工完成工作需要具备的知识、技巧、品质和工作能力，通过对不同层次的定义和相应层次的具体行为的描述，确定核心能力的组合和完成特定工作所要求的熟练程度。

这些行为和技能必须是可衡量、可观察、可指导的，并对员工的个人绩效以及企业的成功产生关键影响。

能力素质模型通常包括三类能力：通用能力、可转移的能力、独特的能力。

通用能力是指适用于公司全体员工的工作胜任能力，它是公司企业文化的表现，是公司内对员工行为的要求，体现公司公认的行为方式;可转移的能力是指在企业内多个角色都需要的技巧和能力，但重要程度和精通程度有所不同;独特的能力指某个特定角色和工作所需要的特殊的技能，通常情况下，独特的能力大多是针对岗位来设定的。

能力素质(Competence，也翻译作胜任力)(1)是知识、技能及职业素养的整合;(2)与绩效有关联;(3)这些因素的整合引出的是可观察的和可测量的'行为;(4)并且是可以通过培训等手段得以提高。

(Scott Parry于1998提出)能力素质模型(Competence model, 也有人翻译为胜任特征模型)是将这些能力素质按内容、按角色或是按岗位有机的组合在一起。

可广泛运用于人力资源管理的各项业务中，如：员工招聘、员工发展、绩效管理以及薪酬管理等。

由于能力素质需要在日常行为中得以体现，才能为企业带来价值。

所以在模型中对于每项能力素质都定义了相应的关键行为作为参考来判断能力素质的掌握程度。

建立能力素质模型的基本程序如下：第一、确定绩效标准(销售量、利润、管理风格、客户满意度)。

HR必看能力素质模型解析在当今竞争激烈的人才市场中，高效的人力资源管理对企业的发展至关重要。

作为人力资源专业人士，了解和掌握各种能力素质模型是必不可少的。

本文将对一些HR必看的能力素质模型进行解析，帮助HR从不同维度评估员工的能力和潜力，以更好地进行招聘、培养和激励。

一、哈里斯解密模型(Hogan Model of Personality)哈里斯解密模型是一种基于人格特质的评估工具，通过对人格的测量和解读，帮助HR预测员工在不同工作环境下的表现和适应性。

该模型将人格特质分为六个维度：冲动性、责任感、社交能力、抑制力、稳定性和好奇心。

通过全面了解员工的人格特质，HR可以更好地匹配员工与岗位，提高员工的工作满意度和工作绩效。

二、盖洛普优势识别模型(Gallup StrengthsFinder)盖洛普优势识别模型基于个体天赋和优势的理念，通过评估人们在不同领域的优势，帮助他们发现自己的潜力并将其应用于工作中。

该模型共测量了34个基本优势，如责任心、适应性、竞争力、沟通等。

了解员工的优势所在，可以更好地为他们提供培训和发展的机会，激发他们的工作动力，进而提高组织绩效。

三、赖特“五因子模型”(The Big Five)赖特“五因子模型”是一种常用的心理学模型，通过对个体的五个基本特质进行评估，包括外向性、宜人性、尽责性、情绪稳定性和开放性。

该模型广泛应用于招聘和人才管理领域，帮助HR更准确地预测员工的工作表现和适应性。

通过对员工的五个基本特质进行评估，HR可以更好地了解员工的性格和行为倾向，从而更好地进行团队组建和岗位流动安排。

四、情商模型(Emotional Intelligence)情商模型是指个体根据自己的情绪和他人的情绪，对情感信息进行感知、理解、管理和利用的能力。

情商模型包括自我认知、自我管理、社交意识和关系管理四个维度。

对员工情商的评估有助于HR了解他们个体对情绪的掌控能力、沟通和协作能力等。

A. 8 坚持不断创新的精神 采取积极 充分的行动面对挫折和失败 达成创新 的目标
B 成就的影响范围 成就计分上是 3 或更高的分数 B. 1 只关心个人的表现 通过时间管理技术及良好的工作方式 只为改善个人
的工作效率 或只影响单一个人 如主要部属及秘书的工作效率
B. 2 影响一个或两个人 影响其在财务上小额的承诺
成就导向就是希望更好地完成工作或达到一个优秀的绩效标准 这个绩效标 准可能是个人自己过去的表现 积极的改进 可能是一种客观的衡量标准 结 果导向 可能是比他人做的更好的业绩 竞争力 可能是自己设定的具有挑战 性的目标 甚至是任何人从未做过的事 创新 成就导向又可以被称为
结果导向 效率导向 关注标准 专注改善 资源的充分利用
件事情做好 到达成创新的结果 第二是影响的范围 B 从个人工作影响到
整个组织 第三是创新 C 即个别行动和创意在不同组织或工作内容的新颖
程度
成就导向的一般行为包括 工作符合管理上的标准 设定并达成具有挑战性的目标 进行成本效益分析 评估企业的风险
重视次序 品质与精确 CO
Concern for Order, Quality,and Accuracy 重视次序反应出降低环境不确定性的潜在动机
A. 4 持续不断的改善绩效 在系统上或工作方法上做出改变 以改善绩效 例 如降低成本 提高效率 改善品质 顾客满意 士气提升 收益增加 而没有设定任何特别的目标
A. 5 设定挑战性的目标 设定及达成挑战的目标 例如六个月改善销售/品质/ 生产力 15% 挑战 表示目标有一定的难度 但并不是不可能达成的 开始设定及执行挑战的目标就可以计分 即使目标没有达成也给予计分 设定所谓安全目标不具备挑战性 不予计分
B. 3 影响一群人 4 15 人 获得中等数量的销售或财务承诺 通过使工作 更系统或使其它人更有效率 改进群体绩效

超实用的常用能力素质模型一、分析能力面对复杂困能的环境能够做出准确客观的评估（一）具备此能力的行为表现：1、分析问题的时候能够参照来自不同渠道的数据和资源，避免片面的看法2、对任何事情都懂得分析什么是表面现象，什么是影响其本质的关键因素3、在面对巨大压力的情况下（争吵、重要事务发生误差）仍然能够避免过于情绪化地解决问题，仍然能够冷静地做出决定4、分析任何问题都会先寻找证据，然后在此基础之上做出结论（二）不充分具备此能力的行为表现1、分析问题不能找到很多的信息2、容易受到表面现象的影响而草率地做出决定3、在面对压力的时候，可能情绪化地处理问题，或任由感情妨碍自己做出合理的经营决策4、可能采取非常系统化的方式解决问题，但是会迷失在大堆的数据中，无法寻找数据规律并得出本质性的决定5、作出一些模糊的、界定不明晰的决定二、市场敏感度预测、理解并致力于消费者和客户不断变化的需求。

了解外部世界其他业务组织的发展。

（一）具备此能力的行为表现：1、在自身所处理的事务中，能够描述出外部客户、消费者不断变化的需求2、能够分析、感受、把握商业世界的变化趋势3、能够站在市场的前沿、站在消费者的角度看问题4、对于自身产品、组织、个人的竞争优势有着清晰的认识，同时对竞争者的有利之处有着正确的判断（二）不充分具备此能力的行为表现1、不能够了解外部客户、消费者的需要，无法使自身的服务和产品满足客户的需求2、忽视了外界发展的需要3、并能够认清自身所具有的优势4、对竞争者没有清晰的认识三、解决问题能力积极寻找方法解决遇到的困难，提出建设性的建议，而不是抱有消极的态度并抱怨任务无法达成。

（一）具备此能力的行为表现：1、遇到问题积极寻找方法，而不是搪塞找借口或不停地抱怨2、总是解决寻找更优的方法，提出具有建设性的建议3、懂得从不同的角度思考问题，而不是止步不前4、在处理危机时保持冷静，并能够转危为机（二）不充分具备此能力的行为表现1、遇到问题就找借口或对问题进行回避2、总是停留在固有的解决问题的方式中，没有进步3、遇到危机感到恐慌，不停抱怨4、思考问题片面，没有全局观四、创造力表现出思维的灵活性，创造新颖的理念，并能使之转化为切合实际的机会。

顾客服务导向（CSO）协助和服务-素质能力模型概念：意指有帮助或服务他人、满足他人需求的渴望，全力将努力的焦点放在发掘和满足顾客的需要，与人与人之间的了解与沟通类似，而且有时候行动可能跟冲击与影响雷同，此处的焦点在于，首先了解他人的需求，而不是对他人想法、感觉或行为的一般性了解，然后接着再进行帮助或服务他人。

顾客指实际接触的顾客，也指同一组织内的未端使用者。

也可称之为：◆协助与服务导向◆以客户需求为焦点◆成为客户的伙伴◆未端使用者的焦点诉求◆重视满意度构面：（A）：动机的强度与行动的完整度，整个行动当中以客户信赖的顾问或辩护人的角色为重点。

（B）是代表客户付出心力或采取行动的程度，从花费时间多少到自愿为客户付出异常心力的举动。

一般行为特征：◆收集有关客户真正的需求，即使远超过原先所表达，并找出符合其需求的产品或服务。

◆愿意个别承担顾客服务问题的责任，不采取自我防卫态度而且迅速改正问题。

◆担任可信赖的顾问角色，依照客户需要，问题/机会及机率的执行方案，提出独特见解的意见。

◆以长远的眼光来解决客户问题。

与其他能力的关联◆资讯收集与人际了解与沟通这两项重点，提供顾客服务导向许多助力。

◆主动性是顾客服务导向的一个重要部分，因此与这两项能力当中的B分级表一致。

此外CSOA6以及更高等级在主动性的时间构面上，含有中等层级之意。

◆成就导向与顾客的运作组织的改善有关联（CSOA5和更高等级）。

◆更高级顾客服务（A6到A8）意味着：资讯收集概念式或分析式思考（至少是低到中级）人与人之间或组织的了解（中到高级）技术专业知识或业务取向其中之一，或两者皆备，依赖产品与服务的性质或内容而定。

中到高级的关系建立。

在一些强烈顾客导向的职位上，关系建立和顾客服务是互惠的；其中一项能力的使用含有另一项之意，并可强化另外一项。

信息分析
对收集到的信息进行整理、分类和深 入分析，以了解员工的能力现状和需 求。
制定能力素质标准
标准制定
根据组织战略和目标，制定具体的、可衡量的能力素质标准 。
标准更新
定期评估和更新能力素质标准，以适应组织发展和市场变化 。
制定评估方法与工具
评估方法
选择合适的评估方法，如自我评估、上级评估、同事评估等。
工具开发
根据能力素质标准和评估方法，设计并开发相应的评估工具，如问卷、量表等。
04
能力素质模型沟通的关键要素
清晰的目标与期望
明确沟通目的
在沟通之前，双方应明确沟通的目的和期望结果 ，确保沟通有的放矢。
设定清晰目标
双方应设定具体、可衡量的目标，以便评估沟通 的效果和进展。
共享期望
双方应明确彼此的期望，并确保彼此的期望合理 且可实现。
特点
能力素质模型具有可衡量性、可比较性和可应用性，能够帮助组织明确员工应 具备的能力素质，为招聘、选拔、培训和绩效评估等人力资源管理工作提供依 据。
能力素质模型的重要性
提升员工能力
通过明确员工应具备的能力素 质，能力素质模型能够帮助员 工了解自己的不足，进而提升
自身能力。
优化招聘与选拔
能力素质模型能够为组织提供 明确的招聘和选拔标准，确保 新员工具备完成工作所需的素 质。
有效的沟通渠道
选择合适渠道
根据沟通内容和目的，选择合适的沟通渠道，如面对面会议、电 话、电子邮件等。
建立有效反馈机制
确保双方能够及时反馈信息，以便及时调整沟通策略和方向。
保持渠道畅通
确保沟通渠道畅通无阻，避免因信息传递延误或中断而影响沟通效 果。
持续的反馈与调整

能力素质模型分析报告能力素质模型分析报告一、引言能力素质模型是指评估个人在特定领域内所需的能力和素质的一种模型。

通过对个体的能力和素质进行评估和分析，可以为个人职业发展和组织管理提供重要的参考依据。

本报告将通过对我个人的能力素质进行分析，帮助我了解自己的优势和不足，为个人职业规划和发展提供指导。

二、能力素质模型分析1.认知能力认知能力是指个体在处理信息、思维和解决问题方面的能力。

通过认知能力的分析可以了解个人的思维方式和处理问题的能力。

在认知能力方面，我具有较强的分析和解决问题的能力。

我能够快速捕捉问题的核心，并运用逻辑思维进行分析和解决。

我乐于思考和学习新知识，能够快速适应新的环境和新的任务，对于新的挑战充满热情。

然而，在创新能力方面，我还有较大的提升空间。

我对于传统的思维模式和观念较为依赖，缺乏独立思考和创新的能力。

在解决问题时，我较为依赖已有的解决方案，对于突破常规和寻找创新解决方案的能力有待提高。

2.沟通能力沟通能力是指个体在与他人交流和表达意见时的能力。

通过沟通能力的分析可以了解个人的表达能力和交流能力。

在沟通能力方面，我具有较强的口头和书面表达能力。

我能够清晰、简洁地表达自己的观点，并能够用适当的语言和方式与他人进行有效的交流。

我善于倾听他人的意见，能够理解并尊重他人的观点。

然而，在团队合作和演讲能力方面，我还有较大的提升空间。

我在团队合作中常常处于被动的角色，缺乏主动沟通和协调的能力。

我在演讲和公众演讲方面缺乏经验和自信，需要提高自己的表达和演讲技巧。

3.人际关系能力人际关系能力是指个体与他人建立和维护良好关系的能力。

通过人际关系能力的分析可以了解个人的人际交往能力和人际沟通能力。

在人际关系能力方面，我具有较强的人际交往和人际沟通能力。

我善于与他人建立良好的关系，能够倾听他人的需求和情绪，并能够适当地回应和表达自己的观点。

我在团队中能够有效地与他人合作，能够发挥自己的优势并帮助他人。

2. 影响范围的大小。影响范围表示受该胜任特征影响的人的数量、职位的高低以及规模的大 小。例如：一项胜任特征可能影响到一个人，一个工作团队，部门和整个企业组织，甚至是国际性 的大型组织。另外，影响范围还可以通过对一个问题的重要程度来体现。范围从一个人的绩效到一 个专案，甚至整个组织的经营方式等。该维度属于第二层级，在辞典中用“B”表示。
见图21胜任特征辞典结构成就导向ach主动性int??成就与行动族级别行为描述a15??b15??帮助与服务族冲击和影响族管理族认知族个人效能族人际理解iu客户服务cso影响力imp关系建立rb??培养他人dev团队合作tw??分析式思考at概念式思考ct??自我控制sct自信scf??胜任特征辞典结构第3页共31页三胜任特征级别的计分方式辞典将胜任特征的级别划分为至少15级目的是显示该胜任特征的强度复杂性等特性的程度每个级别与下一个级别有显著的不同见图22级别系统的设计以0为一个自然中点对有些胜任特征要素还设定了负值
麦克利兰21项胜任力素质模型辞典
胜任特征辞典的维度与结构 .................................................................................................................................. 2 成就与行动族 ......................................................................................................................................................... 3
成就导向（ACH） 主动性（INT） „„

组织知觉力（OA）协助和服务-素质能力模型
概念：
指的是个人了解在自己的组织或其他组织当中权力关系的能力，以及在更高层级上，该组织在更大圈子当中的地位。

这包括辩明谁是真正的决策者，与哪些人能够影响他们的能力；以及预测新的消息或情况会如何影响该组织中的个人与群体，或该组织相对于国内或国际市场、组织或政治的地位。

它也可称之为：
参与组织
带领他人
对客户组织的知觉力
统御链的使用
政治敏感度
构面：
（A）了解的复杂度和深度；个体为了解一个组织考虑在内的要素数量。

对一个组织的了解深度，从了解正式的统御链，到了解长期的根本议题。

（B）评量个体所了解之组织大小，和冲击与影响使用的幅度分析表。

（B）分级表见影响力（B）分级表。

典型行为指标
◆了解组织的非正式架构（辩明谁是主角，影响决策者等）
◆认出未言明的组织约束力在特定时间或特定位置上，什么可能以及什么不可能。

◆认出并提出影响组织的根本问题，机会或政治力。

与其他能力的关联：
◆组织知觉力的一个重要支援是资料的搜集。

◆关系建立有时候是组织知觉力和影响力的基础；它提供资料的了解的来源，也是在发挥
影响力上结盟与合作的基础。

◆组织知觉务支持冲击与影响的组织层级（B3和以上等级）也可能支援团队领导和团队
合作。

认识能力素质模型能力素质模型方法是从组织战略发展的需要出发，以强化竞争力，提高实际业绩为目标的一种独特的人力资源管理的思维方式、工作方法、操作流程。

著名的心理学家、哈佛大学教授大卫.麦克里兰（David McClelland）博士是国际上公认的能力素质方法的创始人。

1973年，麦克里兰博士在《美国心理学家》杂志上发表一篇文章：“Testing for Competency Rather Than Intelligence”。

文中，他引用大量的研究发现，说明滥用智力测验来判断个人能力的不合理性。

并进一步说明人们主观上认为能够决定工作成绩的一些人格、智力、价值观等方面因素，在现实中并没有表现出预期的效果。

因此，他强调要离开被实践证明无法成立的理论假设和主观判断，回归现实，从第一手材料入手，直接发掘那些能真正影响工作业绩的个人条件和行为特征，为提高组织效率和促进个人事业成功做出实质性的贡献。

他把这种发现的，直接影响工作业绩的个人条件和行为特征称为能力素质。

这篇文章的发表，标志着能力素质运动的开端。

以麦克里兰教授为首的研究小组，经过大量深入研究发现，传统的学术能力和知识技能测评并不能预示工作绩效的高低和个人生涯的成功。

而且，上述测评方法通常对少数民族、妇女和社会较低阶层人士不尽公平。

同时，他们发现从根本上影响个人绩效的是诸如“成就动机”、“人际理解”、“团队领导”、“影响能力”等一些可称为能力素质的东西。

小组又进一步将其明确定义为：“能区分在特定的工作岗位和组织环境中杰出绩效水平和一般绩效水平的个人特征。

”让我们引用“冰山”来说明能力素质的特点，能力素质这座“冰山”是由“知识、技能”等水面以上的“应知、应会”部分，和水面以下的“价值观、自我定位、驱动力、人格特质”等情感智力部分构成的。

知识技能等明显、突出并且容易衡量，但真正决定一个人的成功机会的，是隐藏在水面以下的因素，它们难以捕捉，不宜测量。

可是如果不去挖掘这些因素，无异于舍本逐末。