中高级管理人员能力素质模型

能力素质提升模型
能力素质提升模型（Capability Maturity Model）是一种用于评估和改进组织能力素质的框架。

它旨在帮助组织了解其当前能力水平，并指导其朝着更高水平的能力发展。

以下是一个常见的能力素质提升模型，即软件工程中著名的CMMI （Capability Maturity Model Integration）：
1.Level 1 -初始阶段：该阶段的组织通常是不可预测的、不稳定的，
过程不受控制。

在这个阶段，组织可能缺乏规范的流程和标准化的方法。

目标是建立基本的项目管理能力。

2.Level 2 -管理阶段：组织开始建立和管理基本过程，以确保项目
的执行符合规范。

重点是建立并文档化具体的过程，确保过程的可重复性。

3.Level 3 -定义阶段：组织进一步定义和标准化过程，形成一套已
经完整的过程。

注重组织范围内过程间的整合和协作。

4.Level 4 -管理量化阶段：组织开始量化和分析过程的效能，并进
行持续改进。

关注数据分析和预测，通过指标来监控和改进过程。

5.Level 5 -优化阶段：组织实现了持续的过程改进。

注重知识管理
和组织学习，以提高组织能力、效率和适应性。

能力素质提升模型通过逐级评估和改进不同层次的能力，在组织层面促进了流程的标准化、效率的提升和质量的保证。

它可以帮助组织识别其短板并制定合理的发展策略，以达到更高的业务成熟度和竞争力。

此外，类似于CMMI的模型也可用于其他行业及领域的能力提升和持续改进。

员工素质模型(高级技术人才)高级技术人才素质要求自我管理弹性与适应 3.5 学习发展 4.0 专业化 4.5 自我控制 3.5协同合作沟通协调 4.0 培养他人 4.0 团队合作 4.5 以客户为中心 4.0关注细节【定义】关注事实和细节，而不是抽象的概念；既考虑到全局，又深入了解关键细节，以细节的完美作为重要的努力方向。

⏹精益求精学习并督促下属掌握各种可以提升和改进细节的方法，努力做到更好。

⏹严谨求实工作作风严谨务实，有强烈地寻求事实依据的倾向，愿意看到并尊重事实。

⏹细节取胜相信只有可操作的细节作为保障，才能确保整个计划的成功；督促下属对工作各个环节进行多角度、全方位的考虑，确保计划的严密性。

【行为范例】能够认识到“技术无小事”，并做到不放过任何小的隐患。

【行为范例】以“细节处见真功夫”的观点考量下属的工作表现。

【行为范例】学习并鼓励下属尝试各种改进细节的方法。

【行为范例】引导下属“以事实说话”。

【行为范例】善于发现计划中的细节缺失和漏洞，引导下属关注细节的完美。

排除疑难【定义】对于工作中出现的问题，能够抓住其本质，提出创造性的解决方案，并付诸实施。

⏹客观界定问题能够客观地审视情境，剥离表面现象，迅速理清各种有利与不利因素，判断问题产生的根源，澄清问题的关键。

⏹依靠团队有团队意识，懂得利用团队成员之间的社会助长效应，突破个人的思维定势、激发灵感，创造性地解决问题。

⏹解析备选方案鼓励提出各种备选解决方案，并对每一方案的利弊做出合理评估，迅速缩小“最优解决方案”的范围。

⏹决断与行动能够快速作出合适的决定，促成团队迅速采取行动；在解决问题的过程中，有适当的冒险精神。

⏹总结与提升善于并乐于总结经验教训，在以往成败经验的基础上，不断提升对变革的应对能力和问题解决能力。

⏹应变能力头脑反应敏捷，对工作中的突发事件或意外事件有一定的应急处理能力。

【行为范例】问题分析客观到位，能够迅速理清思路、抓住关键。

【行为范例】在问题发生时，能够尽可能地征求大家的意见和解决方案。

评估测评的信度与效度案例一、案例背景N公司是一家外资工程管理公司，成立于1998年，总部设在上海。

随着WTO 的开放和工程项目的增多，工程公司在国内如雨后春笋般成长起来，就此拉开了人才竞争的序幕。

尤其是上海，工程项目管理人才的争夺十分激烈，N公司老总越来越感觉到市场的压力和人才的短缺。

为了应对市场压力，保留现有中高层骨干人才，并让他们“适人适位”， N公司请来了北大纵横管理咨询公司，希望通过专业评估解决这个问题。

二、建立人才能力素质模型并实施测评（一）中高层能力素质模型及测评方法的确定鉴于本次测评的对象是N公司的中高层管理人才和精英人物，测评的目的是为了保留人才、适人适岗，因此经过双方共同探讨，项目组在北大纵横经理人能力素质指标体系的基础上，结合N公司的实际情况，选择个人驱动力、判断能力、分析能力、决策能力和水准、创新能力、客户服务能力、影响力、项目管理能力、任务分配能力等作为测评因素。

同时，采用广泛用于企业人员素质测评、方案比较、科学技术成果评比等方面的层次分析法，来确定各测评因素在管理素质和业务素质上的权重。

通过向N公司老总介绍人才测评的方法及工具，大家一致选定评价中心技术进行本次人才测评，并主要运用三类测评工具：心理测验、深度面谈和情景模拟测验。

（二）测评实施程序1、设计测评题目。

咨询顾问和N公司相关人员一起，围绕测评因素，结合N公司实际情况进行测试题目的设计，并给出评分标准和评分参考。

本次心理测试采取16PF人格要素测试，人机对话；深度面谈设计了20个题目，涵盖了测评的各个维度；情景模拟采用案例分析和主题演讲两种测评工具，其中案例分析题库包含12题，主题演讲题库包含15题，被测人员可以从各题库中抽取一题进行测试。

2、成立测评小组。

其中，测评小组成员由N公司内部专家、外部专家，以及北大纵横项目组组成。

在测评实施前，对测评小组进行培训，使大家能全面了解测评的程序、评分标准及方法。

3、实施测评。

中层管理者的能力中层管理者必备的能力中层管理者是公司管理的中坚力量，也是公司普通员工的直接管理者。

中层管理者除了具有管理职责、岗位职责以外，还起到员工与公司决策者上传下达的作用，如果中层管理者不能发挥其应有的作用，则会对公司的管理和决策的贯彻带来很大的阻碍。

公司人力资源部门和决策层在选择中层管理者时，除了要了解候选人的岗位技能和人品以外，还要注意是否具备下述四个能力：智力能力、管理能力、人际交往能力和自我控制能力。

1、智力能力智力能力可分为概念化能力、判断力和逻辑思维能力三个方面。

概念化能力是指管理者能否看出表面上互不相干事件的内在联系，并从系统的角度进行分析。

概念化能力有助于管理者把握全局，并能深入的系统地分析问题和解决问题。

判断力是通过管理者对已知信息的处理，对事物发展趋势进行方向性把握的能力。

判断力有助于管理者在进行部门规划和工作计划时，提高工作效率和准确度。

逻辑思维能力是指管理者对一些事物进行的符合常理的判断。

较强的逻辑思维能力有助于提高管理者实际工作行为的有效性。

2、管理能力管理能力可分为规划能力和行动能力。

规划能力是指充分调配现有资源制定达成工作目的计划的能力，中层管理者应该具有达成本部门工作目标的规划能力。

行动能力是指在工作中采取积极主动的行动策略的能力。

在实际工作中，很多事情在行动之前不可能进行100％的充分的准备，这就需要中层经理能够在有很多不确定因素存在的情况下，对环境进行客观、正确的判断，并采取积极的行动。

3、人际交往能力在工作中，人际交往能力可分为对上级交往能力，平级交往能力和对下属交往能力。

对上级的交往主要是接受上级的任务和对任务的向上级的反馈。

平级交往主要是部门协调及部门沟通。

对下属的交往主要是布置工作任务及进行工作指导等。

不论是对哪一级的交往，沟通的能力非常重要。

中层管理者不但要能准确的领会对方表述的意图，还要能准确的把自己的意图准确的表述给对方。

4、自我控制能力自我控制能力包括情绪控制能力，自我估计能力和环境适应能力。

企业中高层管理人员培训计划一、培训对象客户公司主管级以上管理人员，包括承担部分管理职责的高级技术人员。

2. 培训目的通过此次培训，客户公司的中高层管理人员将获得以下收益：1、明白做领导者的真谛；2.了解优秀领导者应具备的素质和能力；3、掌握系统思维能力，懂得计划安排部门工作，有条不紊地开展；4、提高上下级及各部门之间的协调沟通能力；5、学会组织管理、团队建设，合理利用本部门人力资源，优化配置；6、提高目标、计划、时间、执行、控制等领导能力，从而提高团队的整体效率；7、提高有效授权能力，让员工和管理者共同行动，提高团队作战能力；8. 提高个人领导力，有个人影响力，激励团队，支持公司实现总体目标。

3、培训需求分析中高层管理人员培训需求分析主要从三个方面进行：1. 战略与环境分析主要通过分析公司未来三年的发展规划，得出公司对中高层管理人员的发展要求，总结出中高层管理人员的培养重点。

2.工作和任务分析主要通过对中高级管理人员任职资格标准的分析，得出公司对中高级管理人员在项目/任务执行能力方面的要求，并总结培训要点。

——中高层管理人员能力（素质）模型管理工作是质量模型专家研究的最大工作类别。

由于管理工作非常普遍和重要，在工作胜任力的研究中，它们比其他工作类别受到了更多的关注。

国外专家通过大量的统计分析和深入研究，得出了适合所有管理者的通用质量模型。

他们发现，一名合格的经理人必须具备以下11项素质（见图3-1），否则很难成为一名合格的职业经理人。

其中，基本要求：组织意识、关系建设、专业知识。

这里所说的管理人员素质模型比较笼统，不能100%适用于所有企业。

在企业实际应用过程中，应根据企业的文化特点和实际情况，对模型进行适当的修正，从而得出企业属于自己的管理素质个性化模型的结论。

图 3-1 中高层管理人员能力（素质）模型3. 人员和绩效分析主要通过分析中高层管理人员的绩效评价报告，总结其中反映的共性问题，制定针对性的培训和改进方案。

能力素质模型能力素质模型广泛运用于人力资源管理的各项业务中，如：员工招聘、员工发展、工作调配，绩效评估以及员工晋升等。

能力素质模型包含知识、技能和素质三个大的类别。

知识包含产品知识，公司背景知识，所在行业的知识，管理的基本知识等等，是最容易提高的。

沟通、谈判、销售、演示和管理等都用一定的步骤和方法，将这些步骤和方法总结出来，就是技能。

素质是几乎不能改变的，至少企业没有重要的责任，素质包括正直诚心、工作热情、有责任心等等。

由于每项素质、技能和知识都会有相关的行为描述，通过这些行为描述来体现对于某项品格、能力和知识的掌握程度，它还可以更广泛地应用于工作的各个方面。

能力和素质之间有很大的差别，为了更好地甄选员工并培养他们，我们必须将能力素质进行进一步的细分。

为了便于在企业中应用，我们将模型分成通用能力素质和专业能力素质。

通用能力素质是基本的，针对企业每个员工的要求。

专业能力素质模型是针对不同职能员工的不同要求。

例如销售、管理、财务和采购等等。

素质模型一、什么是素质——素质与素质层级所谓素质，是指决定一个人行为习惯和思维方式的内在特质，从广义上还可包括技能和知识。

素质是一个人能做什么（技能、知识）、想做什么（角色定位、自我认知）和会怎么做（价值观、品质、动机）的内在特质的组合。

一个人的素质就好比一座冰山，技能和知识只是露在水面上冰山的一小部分，他的自我认知、动机、个人品质以及价值观这些东西，都潜藏在水面以下，很难判断和识别。

二、建立素质模型不同企业由于所从事的行业、特定的发展时期、业务重点、经营战略等的差异，对人才素质的要求是不同的。

在同一个企业里，不同的职务、不同的岗位对人才素质也有不同的要求。

如微软、IBM、联想等国内外知名公司，虽然同为IT企业，但对人才的素质要求却有不同的标准：公司名称微软公司素质要求：迅速掌握新知识的能力仅需片刻思考即可提出尖锐问题的能力可以在不同领域的知识中找出它们之间的联系扫视一眼即可用通俗语言解释软件代码的能力关注眼前的问题，不论是否在工作中都应如此非常强的集中注意里的能力对自己过去的工作仍然记忆犹新注重实际的思想观念、善于表达、勇于面对挑战、快速反应IBM公司：品德优秀逻辑分析能力，快速、持续学习的能力环境适应与应变能力团队精神于团队协作能力创新能力联想公司：良好的道德素养出色的专业修养敬业的职业态度危机意识与竞争意识合作意识、善于学习、善于总结那么，如何才能确定哪些适合企业自身特点并能给企业创造高绩效的素质特征呢？一种常见的方法是建立素质模型素质模型最终应该得到以下三个结果：被分析的职位应该哪几种素质要求，同一职位对不同素质之间的重要程度，不同职位对同一种素质要求的重要程度。

应付自如高级管理者的技巧核心能力胜任素质模型测评对照标准
能够很自如的应对更高一级的管理者，在更高的一级领导面前能够没有过多的紧张和不安；
懂得高级经理是怎么想的和怎么工作的，通过与他们交谈和对他们需要的反应，能够决定用最好的方式做事情，做事情容易接近很容易被看作是正确的和积极的。

不当的应付自如高级管理者的技巧
可能管理的太多，很可能被看作太有野心；可能花太多的时间应对更高一级的管理者和模拟他们的位置，过高的估计了关系的重要性和意义。

职业中更多的依靠优胜者，对待机密的消息太随便。

不具备应付自如高级管理者的技巧
在更高一级的管理者面前自己缺乏自信，可能会显得焦虑和紧张，没有表现出最好的一面。

当被执行官提问的时候，缺少沉着或是很慌，不知道怎么影响或是留有印象给更高一级的领导，不太知道最高一级的执行官要什么，说和做一些不太合时宜的事情。

中高层管理人员的素质模型(1)1、中高层管理人员的素养模型要想有效的提高空降兵聘请的胜利率，我们除了要明确高管聘请过程中简单出现的错误之外，还有一个重要的前提就是要知道高层管理人员通常的素养模型是什么样的，也就是说，我们要知道一个合格的高层通常应当具备哪些素养要求。

一、素养的基本概念素养又叫胜任特征，是指能将某一工作中成就卓越与成就一般的人区分开来的深层特征。

美国有名心理学家麦克利兰于1973年提出了一个有名的素养的冰山模型，对素养的概念作了特别形象和深刻的解释。

我们可以看到，麦克里兰把人的素养模型形象的描绘成一座冰山，冰山水下的部分是我们所指的潜在的特征，从上到下的深度不同表示被挖掘与感知的难易程度不同，向下越深越不简单被挖掘与感知。

冰山水上的部分是表象部分，即人的学问与2、技能，简单被感知。

这样，人的素养就从上到下分为6个层面：学问，指个人在某一特定领域拥有的事实型与阅历型信息技能，指结构化地运用学问完成某项具体工作的能力社会角色，指一个人基于看法和价值观的行为方式与风格自我概念，指一个人的看法、价值观和自我印象特质〔性格〕，指独特身体特征对环境和各种信息所表现出来的持续反应动机，指一个人对某种事物持续渴望进而付诸行动的内驱力。

二、素养分类心理学家们经过大量的讨论，得出了权威的公认的素养词典，在这个词典中，心理学家们把人的素养分为6大类，20个具体要素，每个要素又分为许多级别。

这20个素养要素，对人类的学问、技能、社会角色、自我概念、性格、动机作了全面的概括，形成了企业任职者的完好的素养模3、型。

1．成就与行动族，具体包括4个素养要素：成就动机、主动性、对品质和次序和精确的重视、信息收集意识和能力。

2．关心与服务族，具体包括2各要素：人际理解能力、客户服务导向。

3．冲击与影响族，具体包括3个要素：影响力、关系建立能力、组织认知能力4．管理族，具体包括4个要素：培育他人意识与能力、团队合作精神、团队领导能力，指令/果断性5．认知族，具体包括3个要素：分析式思索能力、概念式思索能力、技术、职业、管理专业学问6．个人效能族，具体包括4个要素：自我掌握、自信、弹性、组织承诺n 三、中高层的素养模型管理类工作是素养模型专家们所讨论的最大的工作类别，由于管理类工作十分普遍而且重要，所以在工作胜任特征讨论上比其他工作类别受4、到了更多的关注。