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丰田汽车产品开发体系《丰田产品开发体系》(中国财经出版社2008年8月出版)为读者提供了以下价值：强调了价值流图分析法在产品开发中的应用。
找出了产品开发过程中特有的浪费类型。
展示了丰田公司在精益原则的基础上为产品开发流程建立的应对策略和有效方法。
通过丰田公司和其北美竞争对手的实际对比，阐明并澄清了丰田产品开发的方法。
作者特别强调，《丰田产品开发体系》的读者应该将注意力集中在优化整个产品开发价值流上，而不是仅仅强调某一特定的技术或工具。
目录：序言致谢第一部分引言第1章新一轮产业革命1．1下一场战役：产品开发体系1．2优秀的产品开发：下一个主要核心竞争力1．3精益产品开发体系：将不同领域、部门以及供应商联系起来1．4为什么选中丰田？1．5向丰田学习第2章精益产品开发体系模型2．1社会技术学体系2．2流程子系统：精益产品开发体系原则1至原则42．3人员子系统：精益产品开发体系原则5至原则102．4工具及技术子系统：精益产品开发体系原则11至原则13第二部分流程子系统第3章确立由消费者定义的价值，把增值活动与浪费区别开来3．1北美汽车公司如何确立消费者定义的价值3．2丰田如何确立消费者定义的价值3．3案例：Lexus车身团队将误差容限减半3．4为什么这是第一原则第4章在产品开发过程前期充分研究可选方案4．1 设计工厂的前期重点投入：通过管理产品平台为独立项目开发建立关联4．2在现有产品平台上推出派生产品4．3先进技术计划4．4独立项目内部的前期重点投入：造型和工程可行性4．5多方案并行工程4．6丰田车身和结构工程——研讨4．7低层面活动的标准化使得问题解决更加快捷：一个实例4．8通用结构和可重复使用原则的应用4．9评估和确定整车层面目标4．10丰田生产工程：同步工程师的职责4．11同步工程师必须满足投资和变动成本目标4．12借助数字工具4．13研讨中的早期问题解决：案例分析4．14 Kozokeikaku（K4）整合4．15合适的人，合适的工作，合适的时间第5章建立均衡的产品开发过程流5．1“流”的力量5．2把产品开发看成一个流程5．3产品开发过程中的七种浪费5．4真正的3M5．5障碍和流程管理：排队论的内涵5．6均衡流始于“模糊”的初始阶段：研讨和流5．7过程逻辑的角色5．8工作量均衡、周期计划与资源配置5．9产品开发的执行阶段5．10跨功能同步和功能内同步5．11创建柔性产能5．12制定详细规划以防止不均衡5．13功能组织层面的详细规划5．14错开发布，使其跨功能流动5．15在非传统制造业中创建过程流5．16在产品开发体系中拉动知识5．17把一切汇人“流”中第6章利用严格的标准化减少变异、创建灵活性与可预测的产出6．1标准化的三种类型6．2第一类：设计标准化和工程检查清单6．3第二类：流程标准化6．4第三大类：标准技能集／能力6．5结论第三部分人员子系统第7章建立自始至终领导项目开发的总工程师制度7．1总工程师制度背后的文化象征7．2两位总工程师的传奇：雷克萨斯和普锐斯7．3总工程师的领导力模式7．4北美汽车公司的产品开发经理：从总工程师到官僚7．5克莱斯勒的小组召集7．6丰田的总工程师体制：不向导致官僚主义的因素妥协第8章通过组织来平衡职能专长与跨功能整合8．1这是最佳的组织结构吗？8．2矩阵组织管理产品开发流程的优点和缺点8．3丰田原创的矩阵组织：将两种结构相结合的长期传统8．4克莱斯勒的平台团队结构：与车辆开发中心的对比8．5并行工程：作战室8．6同步工程：模块开发团队以及生产总工程师8．7组织——不断进化的流程第9章为所有工程师构造“尖塔”型的知识结构9．1选聘、培养并留住人才的理念9．2北美汽车公司的招聘与录用过程9．3丰田的员工发展9．4现地现物工程9．5精益产品开发体系必须培养人第10章产品开发体系中供应商的角色与使命10．1零件不仅仅是零件，供应商也不仅仅是供应商10．2合作伙伴：各有所得10．3外包政策的关键10．4对待供应商通情达理第11章公司内部学习和持续改善11．1定义知识和组织学习11．2丰田产品开发的学习网络11．3从经验中学习11．4视问题为机会11．5无知：最终的代价第12章建立追求卓越、锐意进取的文化12．1如何架起精益企业的文化桥梁12．2工具并非解决方案12．3为顾客、社会和社区做出贡献12．4卓越的工程技术深植于文化中12．5学习的基因12．6向上管理、向下管理和横向管理：报（告）—联（系）—相（谈）式管理12．7正确的过程产生正确的结果12．8企业文化支持作业流程12．9领导者重建企业文化第四部分工具与技术子系统第13章调整技术以适应人与流程13.1 选择工具和技术的五个重要原则13.2 精益产品开发中的技术13.3 制造工程和工装制造的工具13.4 善用技术以强化开发过程第14章利用简单、可视化的沟通进行协调14.1 总工程师的概念书：形成一致性的文件14.2 跨功能的作战室14.3 整合的工具14.4 解决问题的工具：A314.5 丰田的沟通与整合第15章标准化和组织学习15.1 你的组织如何学习？15.2 北美汽车公司的知识数据库：车身开发价值流15.3 丰田的技术数据库15.4 沟通与评价的方法15.5 北美汽车公司的竞争者对标报告15.6 丰田的竞争产品拆解和分析表15.7 丰田的标准化工具：工程检查表、质量矩阵、制造图、标准化工艺流程图15.8 标准化与学习工具的角色第16章一个连贯的系统：化零为整16.1 子系统整合：人员、流程、工具和技术16.2 识别价值：提供消费者定义的价值16.3 推动价值流：消除浪费和变异16.4 建立拉动方式和“流”16.5 尽善尽美：内建学习和持续改善16.6 跨功能整合第17章消除产品开发价值流中的浪费17.1 产品开发价值流图分析17.2 PDVSM工作小组会17.3 学习将产品开发看成一个流程第18章开始文化转型：精益产品开发的核心18.1 培养一位内部变革推动者18.2 获得所需的知识18.3 确定可管理的工作流，将产品开发视为一个流程18.4 一体化的机制（“作战室”/设计审查）18.5 功能机构的参与18.6 从顾客出发18.7 掌握精益产品开发流程的现状18.8 推动真正的文化转变18.9 人员：精益产品开发体系的核心18.10 精益转型路线图<BR< P>丰田产品开发体系——整合企业人员、流程与技术的13项管理原则附录价值流图分析法在产品开发流程中的应用：PeopleFlo制造公司案例摘录：第一部分引言第1章新一轮产业革命1990年,《改变世界的机器》(The Machine that Changed the World)在汽车制造业界掀起了一场风暴,它叙述了一个无可辩驳的事实:欧美的汽车工业已经被日本超越——不是一点点,而是被大大地超越——在许多绩效指标上,日本厂商都超过欧美同行2~10倍。
投产培训管理制度一、总则为了规范企业员工投产培训工作，提高员工的专业素养和综合能力，促进企业的持续发展，根据《中华人民共和国劳动法》、《企业内部培训管理办法》等相关法律法规，制定本管理制度。
二、目的本制度旨在明确企业内部投产培训的管理规定，规范培训流程，确保培训的质量，提高员工的专业素养和综合能力，从而更好地为企业的发展服务。
三、适用范围本制度适用于企业全体员工的投产培训工作，包括新员工培训、技能培训、管理培训等各类培训项目。
四、培训机构1. 企业内部培训机构：负责制定企业内部培训计划，组织培训实施，对培训效果进行评估和总结。
2. 外部培训机构：按照企业实际需求选定合作的培训机构，提供专业、有效的培训服务。
五、培训计划1. 制定培训计划的程序（1）企业内部培训机构负责收集各部门的培训需求，并结合企业整体发展规划，制定全年培训计划。
（2）培训计划应包括培训项目的名称、内容、目标、时间、地点、培训对象等基本信息。
（3）培训计划应提交给企业领导层审批，并经过相关部门的确认，方可执行。
2. 培训计划的调整（1）在制定好的培训计划执行过程中，如遇到突发事件导致培训计划需要进行调整，需得到企业领导层的批准。
（2）培训计划调整必须报备相关部门，并通知培训对象及时修改相应的安排。
六、培训实施1. 培训方式（1）内部培训：由企业内部的专业人员或团队进行培训。
（2）外部培训：委托专业的培训机构或专家进行培训。
2. 培训资料的准备（1）内部培训：相关人员应提前准备好培训所需的材料和设备。
（2）外部培训：委托方应提前确认培训机构的培训资料和设备是否齐全。
3. 培训实施过程（1）培训机构应按照培训计划的要求，严格按时、按内容进行培训。
（2）培训对象应积极参与，认真学习，落实学习成果。
七、培训评估1. 培训效果评估（1）企业内部培训机构应对培训效果进行评估，包括培训对象的满意度、知识技能的掌握情况等。
（2）外部培训机构应提供相应的评估数据和报告。
不同整车厂新产品导入流程对比摘要：对于汽车企业来说，由于其产品的复杂性以及高额的研发、投产成本，决定了其产品拥有很长的生命周期。
正由于其如此长的时间跨度及项目复杂程度，从开发完成到投入生产充满了各种各样的问题。
产品开发至批量投产的衔接环节包括了产品可制造性、工艺、设备的提前验证，以及项目导入前期大量出�F问题的处理等。
本文以A公司以及B公司为例，对比分析国内主流车企在产品开发至批量投产的衔接环节的流程差异关键词：不同整车厂；新产品导入流程；对比引言产品是企业的生命，企业之间的竞争主要是产品之间的竞争。
随着社会主义市场经济体制的逐步建立，汽车市场竞争日趋激烈，高速、优质的新产品开发成为汽车行业竞争的最主要的方法。
新产品的导入，为大规模生产之间的桥梁，从设计和实现，有其重要的特性，如产品的技术和性能不完善；小批量的生产，产品成本高，它可以为企业的全球战略，打造核心竞争力，保证产品质量，提高生产效率，方便，降低成本，企业的知识管理，已成为推动现代制造企业快速发展的有效管理模式[1]对于汽车企业来说，由于其产品的复杂性以及高额的研发、投产成本，决定了其产品拥有很长的生命周期。
正由于其如此长的时间跨度及项目复杂程度，从开发完成到投入生产充满了各种各样的问题。
产品开发至批量投产的衔接环节包括了产品可制造性、工艺、设备的提前验证，以及项目导入前期大量出现问题的处理等。
目前国内的各个整车厂，包括欧洲、美国、日本在国内的合资公司以及自主品牌，基于其各自的企业组织机构其理念，搭建了不同的体系来衔接产品开发与批量投产。
对比分析国内主流车企在产品开发至批量投产的衔接环节的流程差异1.A公司新产品导入流程A公司新产品导入的核心，是优化组织结构，提高项目决策的透明度和效率的生产启动阶段；生产质量开始降落，明确工作目标和任务的不同阶段水平；通过标准化的工具，提高解决问题的效率报告；对丰富的新产品引进的管理流程，以及相互之间的指导和改进项目和过程[2]A公司有一套完整的流程项目管理，它将开发任务从计划到生产逐一展开，覆盖所有职能部门，规定必须执行的任务以及完成的时间，由时间节点和交付物构成。
