浅谈现代企业人力资源管理的误区
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设计、 员工培 训等 等 方面均 有误 区存在 ， 错 误的 认知 导致错 误 的管理 ， 进 而影响 到整 个企 业 的发展 。本文 通过 对现代 企 业人 力资 源管理 中 存 在的误 区进 行 分析 ， 提 出解决 的对 策 ， 从 而提 高企 业人 力资 源管理 水平 ， 增强 企业 的竞 争力 。 关 键词 ： 人 力资 源管理 ； 误区； 措施
１现 代企 业人 力资源 管理 存在 的主 要误 区
展 的状 态 。
３ 提 高人 力资 源管 理水平 的措 施
１ ． １相关 概念 理解 不 到位 １ ． １ ． １将企 业 的人 力资源 看成 人力 成本 许 多 时候 ， 企业 的人 力 资源 因没 有被 挖 掘 出来 ， 企业 的管 理 跟
却 依 旧不 见好转 。 １ ． １ ． ２ 将 人力 资源 管理 等 同于“ 人事 管理 ”
人在 被激 励 的过程 中发现 自己 ， 认 识 自己。社会 心 理学 家 马斯 洛 的 需求 层次 理论 揭示 ， 当衣 、 食、 住、 行 等最 基 本 的生理 需 要被 满 足后 ，
在 当前 我 国企 业 管 理 中 ， 由 于承 袭计 划 经 济 时代 的狭 隘 理 念 ， 人会 向安 全需 要 、社交 需 要 、尊 重需 要 发 展 ，进 而 向人 的最 高 需 将 人 力 资 源 管 理 简单 等 同于 过 去 的 “ 人事管理 ” ， 仍 有 企 业 仅 是 将 要— — 自我实 现 的需 要发 展 。 原来 的 人事 部 门变 更 了个 名 称 ， 职 能依 旧是 进行 员 工 考 勤 、 计 发 工 因此 ， 应 当针 对不 同的情况 、 不 同时期 、 不 同人 群 建立 不 同的激 资、 管理档案、 处 理 劳 资 纠纷 等 ， 人 力 资 源 管理 被 定 位 为后 勤 服 务 励 机制 ， 把激 励 的手段 、 方 法 与激励 的 目的相结 合 ， 从 而达 到 激励 手 工作 。 段 和效果 的一 致性 。 １ ． ２激 励模 式单 一 ， 激 励 失灵 由 于信 奉 “ 重赏之下 ， 必 有勇 夫 ” ， 大多 数 企业 采 取 丰厚 的物 质 奖励 方 式对 员 工 的 工作 进 行 激励 ， 但 过 于单 一 的激 励模 式 ， 时长 日
３ ． １多途 径激 励
只有 一种 激励 模式 ，只 有一 种上 升途 径 ， “ 千军 万 马过 独 木桥 ”
不上 ， 结 果将 企 业 最 重要 的资 源 反看 作 企 业 的， 更会使企业发展之路越走越窄。激励是一 成本 ， 进 而 拼命 控 制 ， 屡 屡 进行 削 减 ， 往 往 人去 厂 空 后 ， 企业 的效 益 种导向 ， 目的是激发人的潜能 ， 按照预定方向发展， 但更重要的是让
企 业 管 理
浅谈现代 企业人 力资源管理 的误 区
董 宏 斌
洛 阳拖拉 机研究 所有 限公 司 河南 洛 阳
摘
４ ７ １ ０ ３ ９
要： 误 区一旦 形成 ， 如 不 能及 时改 正认识 ， 将 会犹 如掉 入 沼泽 一般 ， 使 力越 大结 果越 相反 ， 南辕 北辙 ， 愈 陷愈 深 。 随着 改革 开放 的 不
３ ＿ ２ 不拘一 格用 人才 ３ ． ２ ． １ 规范 岗位分 析
通 过建 立 清 晰 明 了 的岗位 责 任 制 ， 形 成 明确 的 职位 职 责 、 任 期
久， 效 果不 佳 。人 的需 求是 多样性 的 ， 因没 有科 学分 析员工 的不 同需 和 工作 目标 以及 与 此相 配套 的权 力 和奖惩 标 准 ， 增 强 目标 考 核 的可 要， 没有建 立起 有 针对 性的激 励机 制 ， 所 以许 多 时候存 在激 励失 灵 。 操 作性 ， 做 到责 权利 统 一 。形 成 以聘 用制 和竞 争 上 岗两 种方 式 为 主 １ ． ３ 重招 不重 培 的用人 机制 ， 构 建员 工合 理 流动 的平 台 ， 做 到人 员 能进 能 出 、 职务 能 大 多数 企业 喜欢 招 新人 ， 招 高学 历人 ， 不 注 重培 养 、 使用 内部 的 上 能下 。 成 熟员 工 ， 喜新 厌 旧 ， 好 高骛 远 。许 多时 候 以为 “ 有钱 能 使鬼 推 磨 ” ， ３ ． ２ ． ２ 用人 用长
断深入 ， 经 济全球 化的 日益发 展 ， 作 为市场 主体 重要构 成 的企 业也迅速 成 长 ， 与 时俱进 。近 年 来 ， 企业人 力 资源 管理在 我 国蓬 勃发展 ， 方兴
未艾 ， 取 得 了很 大的进 步 ， 但 也存 在 不少 问题 ， 例 如对 人 力资 源管理 的重视 还不 够 ， 将 人力 资 源管理 简单等 同于人 事管理 ， 在激励 措施 、 岗位
只要付高工资 ， 就能招来人才 ， 就能 留住人才 。结果 ， 往往使 了大力 人 各有所 长 ， 扬长 避短是 用人 的一 项基 本原则 。牛可 耕 田 ， 却不 气， 花 了 大价 钱 ， 招 来 的 高学 历 人 才却 并 见 得经 用 、 适用 ， 最 终 也不 能 日行 千里 ； 马善 远行 ， 却 不 能负重 。让牛 远行 ， 让 马负重 ， 皆 是弃长
见 得能 够 留用 。
１ ． ４ 人力 资源 管 理力量 薄 弱 ， 企业 整体合 力 发挥 不够
而用短 ， 不可取也。用人之长 ， 则天下无可弃之人。在企业人力资源 管理中， 只有 将人 之长 用对 了 ， 发挥 出来 了 ， 才算是 人 才 。否则 ， 会 因
在谈到人力资源管理方面的工作时， 许多企业领导认为这是人 人 事 不相 称 ， 造 成人 才 缺乏 与人 才浪 费并 存 ， 形 成人 才 “ 高 消 费” ， 挫 力 资源 部 门 的事 ， 大 多数 的人 也这 么认 为 。没有 人 力资 源 管理 部 门 伤员工 工作 积极 性 。
１现 代企 业人 力资源 管理 存在 的主 要误 区
展 的状 态 。
３ 提 高人 力资 源管 理水平 的措 施
１ ． １相关 概念 理解 不 到位 １ ． １ ． １将企 业 的人 力资源 看成 人力 成本 许 多 时候 ， 企业 的人 力 资源 因没 有被 挖 掘 出来 ， 企业 的管 理 跟
却 依 旧不 见好转 。 １ ． １ ． ２ 将 人力 资源 管理 等 同于“ 人事 管理 ”
人在 被激 励 的过程 中发现 自己 ， 认 识 自己。社会 心 理学 家 马斯 洛 的 需求 层次 理论 揭示 ， 当衣 、 食、 住、 行 等最 基 本 的生理 需 要被 满 足后 ，
在 当前 我 国企 业 管 理 中 ， 由 于承 袭计 划 经 济 时代 的狭 隘 理 念 ， 人会 向安 全需 要 、社交 需 要 、尊 重需 要 发 展 ，进 而 向人 的最 高 需 将 人 力 资 源 管 理 简单 等 同于 过 去 的 “ 人事管理 ” ， 仍 有 企 业 仅 是 将 要— — 自我实 现 的需 要发 展 。 原来 的 人事 部 门变 更 了个 名 称 ， 职 能依 旧是 进行 员 工 考 勤 、 计 发 工 因此 ， 应 当针 对不 同的情况 、 不 同时期 、 不 同人 群 建立 不 同的激 资、 管理档案、 处 理 劳 资 纠纷 等 ， 人 力 资 源 管理 被 定 位 为后 勤 服 务 励 机制 ， 把激 励 的手段 、 方 法 与激励 的 目的相结 合 ， 从 而达 到 激励 手 工作 。 段 和效果 的一 致性 。 １ ． ２激 励模 式单 一 ， 激 励 失灵 由 于信 奉 “ 重赏之下 ， 必 有勇 夫 ” ， 大多 数 企业 采 取 丰厚 的物 质 奖励 方 式对 员 工 的 工作 进 行 激励 ， 但 过 于单 一 的激 励模 式 ， 时长 日
３ ． １多途 径激 励
只有 一种 激励 模式 ，只 有一 种上 升途 径 ， “ 千军 万 马过 独 木桥 ”
不上 ， 结 果将 企 业 最 重要 的资 源 反看 作 企 业 的， 更会使企业发展之路越走越窄。激励是一 成本 ， 进 而 拼命 控 制 ， 屡 屡 进行 削 减 ， 往 往 人去 厂 空 后 ， 企业 的效 益 种导向 ， 目的是激发人的潜能 ， 按照预定方向发展， 但更重要的是让
企 业 管 理
浅谈现代 企业人 力资源管理 的误 区
董 宏 斌
洛 阳拖拉 机研究 所有 限公 司 河南 洛 阳
摘
４ ７ １ ０ ３ ９
要： 误 区一旦 形成 ， 如 不 能及 时改 正认识 ， 将 会犹 如掉 入 沼泽 一般 ， 使 力越 大结 果越 相反 ， 南辕 北辙 ， 愈 陷愈 深 。 随着 改革 开放 的 不
３ ＿ ２ 不拘一 格用 人才 ３ ． ２ ． １ 规范 岗位分 析
通 过建 立 清 晰 明 了 的岗位 责 任 制 ， 形 成 明确 的 职位 职 责 、 任 期
久， 效 果不 佳 。人 的需 求是 多样性 的 ， 因没 有科 学分 析员工 的不 同需 和 工作 目标 以及 与 此相 配套 的权 力 和奖惩 标 准 ， 增 强 目标 考 核 的可 要， 没有建 立起 有 针对 性的激 励机 制 ， 所 以许 多 时候存 在激 励失 灵 。 操 作性 ， 做 到责 权利 统 一 。形 成 以聘 用制 和竞 争 上 岗两 种方 式 为 主 １ ． ３ 重招 不重 培 的用人 机制 ， 构 建员 工合 理 流动 的平 台 ， 做 到人 员 能进 能 出 、 职务 能 大 多数 企业 喜欢 招 新人 ， 招 高学 历人 ， 不 注 重培 养 、 使用 内部 的 上 能下 。 成 熟员 工 ， 喜新 厌 旧 ， 好 高骛 远 。许 多时 候 以为 “ 有钱 能 使鬼 推 磨 ” ， ３ ． ２ ． ２ 用人 用长
断深入 ， 经 济全球 化的 日益发 展 ， 作 为市场 主体 重要构 成 的企 业也迅速 成 长 ， 与 时俱进 。近 年 来 ， 企业人 力 资源 管理在 我 国蓬 勃发展 ， 方兴
未艾 ， 取 得 了很 大的进 步 ， 但 也存 在 不少 问题 ， 例 如对 人 力资 源管理 的重视 还不 够 ， 将 人力 资 源管理 简单等 同于人 事管理 ， 在激励 措施 、 岗位
只要付高工资 ， 就能招来人才 ， 就能 留住人才 。结果 ， 往往使 了大力 人 各有所 长 ， 扬长 避短是 用人 的一 项基 本原则 。牛可 耕 田 ， 却不 气， 花 了 大价 钱 ， 招 来 的 高学 历 人 才却 并 见 得经 用 、 适用 ， 最 终 也不 能 日行 千里 ； 马善 远行 ， 却 不 能负重 。让牛 远行 ， 让 马负重 ， 皆 是弃长
见 得能 够 留用 。
１ ． ４ 人力 资源 管 理力量 薄 弱 ， 企业 整体合 力 发挥 不够
而用短 ， 不可取也。用人之长 ， 则天下无可弃之人。在企业人力资源 管理中， 只有 将人 之长 用对 了 ， 发挥 出来 了 ， 才算是 人 才 。否则 ， 会 因
在谈到人力资源管理方面的工作时， 许多企业领导认为这是人 人 事 不相 称 ， 造 成人 才 缺乏 与人 才浪 费并 存 ， 形 成人 才 “ 高 消 费” ， 挫 力 资源 部 门 的事 ， 大 多数 的人 也这 么认 为 。没有 人 力资 源 管理 部 门 伤员工 工作 积极 性 。
