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李践绩效飞轮观后感李践是一位在企业管理领域具有丰富经验和卓越成就的国际管理专家。
他提出的绩效飞轮理论被广泛认可和应用于各种企业组织中，并取得了显著的成就。
近期，我对李践的绩效飞轮观进行了深入研究，并从中受益良多。
绩效飞轮观是指通过持续改进和优化组织的绩效，实现企业长期可持续发展的策略性方法。
李践认为，绩效是企业成功的重要驱动因素。
通过不断优化和提高绩效，企业能够更好地适应竞争环境，增强市场竞争力。
绩效飞轮观对企业有着重要的意义。
首先，绩效飞轮观强调持续改进和优化，要求企业保持高度的敏感性和灵活性，及时调整和优化业务流程，以适应市场变化。
企业只有不断改进和提高绩效，才能保持竞争优势并实现持续增长。
其次，绩效飞轮观注重组织内部的沟通和协作。
李践认为，组织内部的紧密协作和有效沟通是实现绩效提升的重要因素。
通过建立良好的沟通机制和团队合作文化，企业能够充分发挥员工的潜力，提高工作效率和绩效水平。
绩效飞轮观还强调战略规划和目标设定的重要性。
李践认为，企业需要明确目标和方向，制定战略规划，以引领组织向前发展。
同时，李践提倡将战略规划与日常经营活动相结合，让每个员工都能明确自己的工作目标，为实现组织目标做出贡献。
绩效飞轮观的核心是持续改进和优化。
李践认为，企业应该建立适应性的组织文化，倡导不断学习和创新的精神。
通过持续改进和优化业务流程，企业可以不断提高工作效率和绩效水平，并不断迭代和创新，保持竞争优势。
李践的绩效飞轮观在实践中已经得到了验证。
很多企业通过采用绩效飞轮观的方法，取得了显著的成绩。
例如，某汽车制造企业通过持续改进和优化，提高了生产效率和产品质量，降低了成本，增加了利润。
另一个例子是某电子零部件企业，通过加强内部协作和沟通，优化了供应链管理，提高了客户满意度，扩大了市场份额。
在我个人的观察和思考中，我认为绩效飞轮观在当今竞争激烈的商业环境中仍然具有重要的意义。
随着市场的不断变化和竞争的加剧，企业必须保持高度的敏感性和灵活性，及时调整战略和业务流程，以适应市场需求。
绩效飞轮在部门管理中的作用——学习李践博士《绩效飞轮》的观后感有幸经集团公司组织，参加了李践博士精彩的《绩效飞轮》学习讲座，体会颇多。
回到本部门后，组织员工再次认真地学习了《绩效飞轮》，思绪随着李践博士的讲话逐渐延伸到部门的管理工作：如何在集团公司的总体发展目标和方向的指导下，在采购部全面推动行之有效的绩效考核制度。
我认为，通过绩效管理的学习希望实现的目标，应包括：如何制订规范地、合理地绩效评估体系，如何以高效率的运作方式在采购部充分实现绩效考核和评估，从而提高职工的工作积极性，提升部门的工作效率，奖优罚劣。
下面就学习后的一些心得阐述如下：理论联系实践。
通过《绩效飞轮》的讲座，可以学习到推行绩效考核的基本思路、方法和重要意义，但照搬李践博士运用于媒体公司的具体做法，显然不适用于燃气公司的现状。
燃气公司的人员素质、行业性质、市场环境及社会责任均不同于商业化运作成熟、市场竞争激烈的媒体公司，因此两者之间不能相互套用绩效考核办法。
做为燃气公司的中层管理人员，有责任和义务找出真正适合燃气公司的绩效考核办法。
李践博士在讲座中也重点的阐述了“选用最合适自已的考核办法”是一个公司制订绩效管理体系中的关键。
《绩效飞轮》中指出绩效管理体系应包括四大内容：一、量化指标；二、方法和措施；三、考核和评估；四、奖优罚劣。
四部份内容包含了绩效管理的所有工作，同时也形成了绩效管理的工作流程，相互之间紧密联接，在工作中滚动前进，如同转轮般融入到公司的日常工作中，成为公司、部门、员工在每季、每月、每周、每日不断接触和使用的管理工具和重要的工作内容，因此成功有效的绩效管理转轮应当是高速、高效地运转方式，而不应是低速、低效的，严重影响工作效率的运转方式。
由于绩效考核与员工和部门的利益息息相关，合理的量化指标和有效的考核评估办法可以大大提高员工的工作积极性，反之将严重损伤职工的工作积极性。
我认为，集团公司以前曾尝试做过的绩效考核方案，虽然是一个很好的开始，但在实际工作中明显存在方法不得当、调研深度不足的问题，对部门和岗位的考核指标和考核方法有不合理之处，因此取得的作用是有限的。
绩效飞轮绩效飞轮，是一套简单实用的绩效管理工具，一套通俗易懂的利润管理系统，是由风驰传媒的创始人李践在实践过程中独创的，在自己的企业持续使用，并创造奇迹的方法。
经过复制和反复验证，是目前最适合民营企业的管理工具之一。
绩效飞轮理论认为，企业达成绩效就象飞轮，要启动、推动、检修、加油、循环往复，直至自动运转，飞速前进；刚开始会不容易，一旦转动起来绩效飞轮将势不可挡。
一个企业的持续发展，离不开有效的企业管理以及运用有效的企业管理系统。
“绩效飞轮”这个系统，简单概括就是制度加表格，它告诉我们，如何通过制度规范我们的行为，建立规则，同时通过表格按部就班。
“绩效飞轮”概括说来就是一个齿轮系统（确定目标---制定方法---评估检查---激励奖罚），这四步环环相扣，缺一不可。
在工作中要努力贯彻执行量化制度，制定详细的工作流程，分配、管理好自己的时间，尽量做到忙中有序。
绩效飞轮第一步：启动飞轮——制定明确的绩效目标首先，制定的目标是否明确、是否合理、是否具有挑战性、是否量化评估、有没有时间限制，是实现目标的五项原则。
目标涵盖的内容包括：财务指标、客户指标、管理和流程指标、产品指标。
李践提出：每个人都渴望成功、渴望幸福、渴望健康。
所谓成功，不单指惊人创举和突出贡献，或是名誉、地位、职务。
在平凡的岗位上做到尽心尽责，实现自己设定的有价值的目标，就是成功。
我以为，最重要的是认清实际，从自己的现有情况出发，先制定切实可行的、明确的、可量化的短期目标并确保目标的实现，再制定需花更多时间精力甚至需要进一步提升自己才能实现的长期目标，才是迈向成功的第一步。
其次，制定明确的绩效目标时，要注意制定目标的四大关键：责任者、数字量化、分解量化和时间限制。
李践把它概括为：千斤重担万人挑，人人头上有指标。
最后，在设定目标的同时，一定要互动沟通，要考虑利益共享和责任分担。
让员工提升积极性，发挥大家的聪明才智，挖掘优势和特长。
同时也要清楚明白的指出，目标无法达成时，将会有一个怎样的惩罚措施，以此激发他们的潜能，整合他们的资源，去达成一个共同的目标，让员工的价值最大化。
飞轮效应在管理学中的定义飞轮效应在管理学中是指一种组织或团队在持续不断地积累小的改进和进步，以达到快速和可持续的增长和发展的现象。
这个概念最早由吉姆·柯林斯在其著名的著作《从好到伟大》中提出，并成为了管理学中的重要概念。
飞轮的概念源自于机械系统中的传动装置，通过连续旋转的动力传递，使得整个系统能够不断运转和增加速度。
在管理学中，飞轮效应被用来描述一个组织或团队在持续不断地通过小的改进和进步，从而达到持续增长和发展的状态。
飞轮效应的核心思想是，通过不断地积累小的改进和进步，可以在组织中形成一种正向的循环。
每一次的改进都会在原来的基础上增添一些动力，使得整个组织向前迈进一步。
这种连续的改进和进步，最终会产生非线性的效应——飞轮加速旋转。
实现飞轮效应需要组织中的每个人都积极参与和贡献，无论是高层管理者还是普通员工，每个人都有机会提出和实施小的改进措施。
这种参与让每个人都感受到自己的重要性和责任，激发了组织内部的创造力和积极性。
在实际应用中，实现飞轮效应需要注意以下几点。
首先，明确组织的核心目标和愿景，确保每个人都对其有清晰的认识和理解。
其次，建立一个开放和支持改进的文化氛围，鼓励员工提出新的想法和建议。
第三，将改进措施落实到具体的工作任务和绩效指标中，确保改进不仅停留在口头上，而是真正改变行为和结果。
最后，持续监测和评估改进的效果，及时纠正不足，推动持续改进。
飞轮效应的运作机制是一个自循环的过程。
一开始，改进可能只是一些微小的变化，但随着时间的推移，这些改进会逐渐累积起来，形成一个良性循环。
在这个循环中，每一次的成功都会激发更多的改进意识，促使更多的人参与到改进中来。
随着时间的推移，改进的速度和幅度会越来越大，组织也会变得更加灵活和创新。
飞轮效应在管理学中的应用是多方面的。
它可以用来解决组织内部的管理问题，提高效率和绩效；也可以用来推动创新和发展，实现可持续竞争优势。
无论是在企业组织中还是非营利组织中，飞轮效应都可以起到推动变革和发展的重要作用。
绩效管理的卓越工具——绩效管理飞轮管理就是管人，管人就是带作风。
企业有企业的作风，团队有团队的作风，企业的战斗力取决于企业的作风问题。
在TOM公司，李践始终坚持任何一个员工进来，首先是训练作风，始终坚守三大作风：第一个认真。
认真就是精益求精，全力以赴，专心致志。
认真是品质，不管你的条件再好，你的企业、你的条件、你的制度都不能替代你员工认真的态度。
第二个是快，就是高效率。
第三个是诚信，就是坚守承诺。
李践认为，这三条缺一不可。
“绩效飞轮”让管理飞转起来每个企业必须首先建立规则。
李践认为，有了制度还不够，还不能成为系统，在制度的背后还必须有流程化、标准化，实质上就是表格化。
如果企业要建立系统，就要遵循这个手段，一旦建立系统就会形成轨道，让每一个人都知道该怎么做，每一步做什么，最后达到想要达到的最终目的。
因此，李践在公司内部大力推行绩效飞轮的系统管理，为TOM的管理装上超级发动机。
数字量化让人人有绩效在TOM公司有一句话：千斤重担万人挑，人人头上有指标。
只要有人的地方就会有绩效，要么产生正面绩效，要么产生负面绩效。
李践认为，让员工们“千斤重担万人挑”的关键点就在于数字量化的绩效！而数字量化具体是如何做到的？在TOM的绩效飞轮中，第一步就是：层层分解。
公司会将整体收入以及成本、利润等经济指标，逐一分解到下面的经理头上，然后由经理再次向下层层分解，直至分解到每个员工的头上。
有了这些数字分解还不够，还要进行时间分解，还要有年、月的全部分解。
李践说，公司2007年的各项数字早在2006年12月之前就已经全部分解出来了，他们在做之前就已经知道了目标和数字是多少，他们会准确地把所有数字分解到每月，每周，甚至是每日。
、在对数字层层分解之后就要开展第二步，即时间对接。
每个人的年度指标、月度指标、周指标、每日指标都要全部进行分解。
因为，只有分解出数字来才能测评他做得对与不对，没有数字都是无效。
让绩效简单化第一、“存活率”评估人力资源管理学上有句名言：招对人比培训人更重要。
李践对此非常认同，他把招对人看成了人力资源工作的第一核心。
在他的绩效飞轮中，他把招聘人才的“成活率”作为对人力资源工作者的评估标准。
公司会用半年的时间来看结果，只要所招来的员工“存活率”没达到70%，也就是公司招了十个人，不管任何原因离开的人数超过了3个人，那么这个负责招聘的人就会受到影响，并且直接跟工资挂钩。
如果“成活率”达到70%，他就可以得到百分之百的奖金。
如果招来的十个人都留下来了，那么招聘人员的奖金就上涨，“成活率”越高，他的奖金就涨得越高。
如果成活率下降了，那就说明他没有招对人，相应的奖金就要下降。
第二，分享学习制度，完善价值转换人力资源部门的一个重要职责是培训。
李践认为，培训其实是一种价值的转换，关系到员工的个人充电，创新能力的提升。
在TOM有一个规定，不管多少人参加培训，公司都会把整体工资的10%作为培训金，每人每年有五千块钱的培训经费拨到人力资源部。
这是平均的五千块，可能有人会花得多，有人会花得少。
李践认为，在培训上如果花了五十万，那么对公司就要有500万的转换。
在绩效飞轮里面有一系列的制度，所有员工参加培训，培训的员工都必须回来，叫做1：，叫分享学习制度。
如果在外面上了三天课，那么回来后就要用天的时间给员工、属下做培训，如果不做培训，那么所有的培训费、生活费、差旅费自己承担。
第三，1：1分享改进制度员工每次培训完了以后，公司还要组织进行营销学习。
学习的目的就是改进。
每个人都要找到自己的方法，今天上完这个课以后对我有帮助吗？李践要求，每个员工在每次学习以后都要填表。
一个月下来上过什么课程，然后公司每个星期三都要组织上两个小时的培训。
创建连队和学习型组织部是总经理的事情，但李践还是要求全体员工都要参与，在他看来学习型组织就像指导员一样，就是培训、作风、训练等等。
每名员工一个月下来以后，公司就会发表格，每月上过什么课，不管是外部还是内部，上完课以后给公司的改进价值列出来，用数字表达，不准说形容词。
不能说这个课听完以后我非常感动，非常有收益，语文在公司的管理中是苍白无力的，必须要用数字说话。
这样，相应的数字就统计出来了。
这个数字要转到财务部，然后，由财务部来定论公司所进行的改进有多少？如果财务部统计出来，转换的价值正好是十倍，那么奖金就达到百分之百，如果低于10倍奖金就要下降，如果是高于10倍，奖金就会上涨。
如果一个员工说他的工作是琐碎的，根本就没有数字，那么公司就会认为这个人不需要了。
创意部门、研发部门的绩效考核在李践的管理体系下，公司的创意部门、研发部门也都会有绩效的产生，比如说要以客户为导向，提成可能是50%，另外50%是需要和客户的合同兑现。
第一个规定基本工资，第二个将近50%的提前预支奖金，还有50%是来自绩效。
如果是我签了合同，那么我就提成了。
如果你没有客户你总是有项目，公司就用项目来考核你。
我没有客户，因为客户是很复杂的，很综合的，东西内容是很多的，我算不出客户的收入，那么就用项目来考核。
而对于财务的考核就要让财务和成本挂钩，如果是花钱跟营销挂钩。
公司的利润是20%，公司的成本是80%，公司是10减8等于2，是20%的利润已经不得了。
这个时候公司就会要求财务总监必须做到70%，不管前面的数字大或小，总体比例不会改变。
对财务总监要求是成本下降，品质提升。
如果比例超过70%，那么他的奖金就要下降，如果是低于70%，那么他的奖金就上涨。
时间圆饼图——非赢利部门的绩效考核对于一些和钱没有关系的部门员工，比如保安，保洁等，李践也有科学的考核工具，它被称为“时间圆饼图”。
公司把他们的工作时间算出来。
你的岗位是什么，定责，你要完成哪些任务，定量，你的量是多少。
七点钟开始上班，公司就规定了定岗、定责、定量。
7：00—8：00打扫客户部，就这样下去，某个时间段里做什么，把其中所有的事情都量化，这样管理就简单了。
李践实施的绩效飞轮就是这样的原则，不管是什么样的员工，你的数据都要体现在相应的表格上。
这样，管理就变成了很简单的事情。
因为每个人都是用数字说话，销售团队用销售数字，工程团队用工程数字，而且目标一致，所有员工都知道要创造价值，都知道内外合一。
在绩效飞轮的数字量化管理中，数字被分成四个方面：财务、客户、产品、管理。
这些数字一项一项都变成了年度指标，年度指标分解到月度指标，然后又分解到每日指标。
谁在负责研发，谁在负责大客户开发等，都有专人、专职，如果到时间拿不出数字，就要受到处罚。
李践认为，所有的管理关键在于目标是不是明确。
在对目标的明确化方面，他有两点建议：1、制定目标的时候不是由上到下，要让员工先拿出计划，部门经理拿出计划。
李践的经验是员工给他的数字比他自己制定出的普遍会高。
高不一定能做得到，还要进行分析，所以要自下到上，不要强制压制员工。
检查系统化、表格化在绩效飞轮的转动中，首先是把目标列出来，然后逐一找出方法，第三步就是评估检查。
李践认为，领导者就是检查者，安排的工作必须检查。
没有检查就不会有执行力，所有的东西都在于检查、落实。
检查也要形成系统，即形成表格，而且检查也是要分层次来做。
在TOM，每月有检查，每季度有检查，每年有检查。
李践要求每一位部门经理都要完成检查任务：第一，“两会制度”必须做，不管有什么样的托词和理由。
每天早上8：05晨会完毕以后，部门经理马上就要检查到每个团队。
第二，每人每件事每天都要对照目标，中间的对照过程。
第三，对照结果。
例如，丁小姐打了20个电话，拜访了两个客户，王先生是新来的员工，不能拜访客户，要打40个电话。
夕会时把所做的事情都列表交上来。
丁小姐10个电话的情况怎么样，拜访两个客户结果怎样。
王先生打了40个电话，怎么样，有什么障碍？对于像客户名称、联系人、客户的需求，这些材料都需要经过经理的评估。
李践说，他不需要每天进行检查，但是他可以抽查。
如果他想看一下两年前某位员工拜访的一个客户，可以马上把两年前拜访的表格给调出来，看上面写着，拜访了多少客户，打了多少个客户电话。
每天做完表格后复印给公司，公司就存起来了。
如果公司要核查就可以随时拿出来。
除了每日检查以外，还有领导人进行每周评估检查。
李践让财务总裁把财务的收据列出来，预算的成本和利润是多少，如果是没有，那么马上要说技术原因。
在评估检查时，他要求每个人都要发言，并把每个人的讲话控制在五分钟以内。
大家都讲完之后，要进行相互讨论，最后，由他做总结，总结的格式是四个问题，第一个是上周的总结，找出差距。
第二个是找出改进计划。
如果成功了，成功经验是什么，如果是没有成功，那么失败的教训在哪里。
第三个是本周的计划列出来，准备拜访几个客户。
第四个是措施的计划是什么。
重奖重罚高激励的反面是电网检查评估之后就是奖罚分明。
李践认为，在团队里面奖要奖得心花怒放，罚要罚得胆战心惊。
公司制定的策略是：不管公司效率再好，员工都是低底薪加高绩效。
在三级城市，员工底薪是700块，底薪低了靠什么？就要靠高绩效。
李践说，即使是在三级城市，他们的销售人员每个月也可以拿到6000块。
靠的就是绩效！奖罚分明为什么会带来那么大的力量？李践说，人永远是趋利避害的动物。
他认为，人的行动力来自两点：一是追求快乐，二是逃离痛苦。
在团队管理当中利是什么？利就是“奖”。
一个好的组织是重奖重罚。
俗话说“重奖之下必有勇夫”。
虽然精神、思想、文化很重要，但是人是生活在现实生活当中，有一个管理手段是“以薪换心”。
所有的管理者都不要低估物质的力量。
在TOM的管理当中，李践还有很多的措施和手段，但是总的来说主要还是在奖励措施上要多元化，在多层次，在各个方面都要去奖励员工，要拥抱他，要拥护他，要赏识他。
多元化多层次，就是达到一个级别就奖励一次。
同时，处罚到什么程度？胆战心惊！设立电网，就是每一个岗位上设立一个最低标准。
李践在公司内建立了很多电网，每个岗位每个员工，一进来就受教育，你的工作是什么，你的工作标准是什么，你达到了公司怎么样奖励你，如果没达到公司会怎样惩罚你。
如果同意了就签字，如果不同意就什么都不要干。
奖励、激励不忘压力李践在TOM实施了各种奖励机制，有骆驼奖、骏马奖，还有最可爱的团队等。
如果员工们一起达到指标，就可以达到经理待遇。
李践说，在公司不分先后，不分学历，只要给公司创造了价值，而且是数字量化。
比如，给部门经理职位设立的目标是800万，那么让每个员工都进行比赛，如果达到800万他就可以当部门经理，如果是超过800万，从超过800万那一天起这个员工就是部门经理。
其他的激励项目还有很多，包括读书、福利、升职激励、还有听课激励等。
谁在排行榜最顶端，谁就可以去听他想听的课。
李践说，公司已经通过此类方式培养了两个EMBA毕业的总经理，为每人交的学费高达30万。
当然，公司是根据员工的级别来承担，承担完后员工要跟公司签订相应的契约。
