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搏实资本工具箱8：麦肯锡7S模型简介二十世纪七、八十年代，美国人饱受了经济不景气、失业的苦恼，同时听够了有关日本企业成功经营的艺术等各种说法，也在努力寻找着适合于本国企业发展振兴的法宝。
托马斯·J·彼得斯（ThomasJ．Peters）和小罗伯特·H·沃特曼（RobertH．Waterman），这两位斯坦福大学的管理硕士、长期服务于美国著名的麦肯锡管理顾问公司的学者，访问了美国历史悠久、最优秀的62家大公司，又以获利能力和成长的速度为准则，挑出了43家杰出的模范公司，其中包括IBM、德州仪器、惠普、麦当劳、柯达、杜邦等各行业中的翘楚。
他们对这些企业进行了深入调查、并与商学院的教授进行讨论，以麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素（简称7S模型）为研究的框架，总结了这些成功企业的一些共同特点，写出了《追求卓越——美国企业成功的秘诀》一书，使众多的美国企业重新找回了失落的信心。
7S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构（Structure）、制度（Systems）、风格（Style）、员工（Staff）、技能（Skills）、战略（Strategy）、共同价值观（SharedValues）。
也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业还可能会在战略执行过程中失误。
因此，战略只是其中的一个要素。
1在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”，风格、人员、技能和共同价值观被认为是企业成功经营的“软件”。
麦肯锡的7S模型提醒世界各国的经理们，软件和硬件同样重要，两位学者指出，各公司长期以来忽略的人性，如非理性、固执、直觉、喜欢非正式的组织等，其实都可以加以管理，这与各公司的成败息息相关，绝不能忽略。
一、 硬件要素分析战略（Strategy ）战略是企业根据内外环境及可取得资源的情况，为求得企业生存和长期稳定地发展，对企业发展目标、达到目标的途径和手段的总体谋划，它是企业经营思想的集中体现，是一系列战略决策的结果，同时又是制定企业规划和计划的基础。
麦肯锡7S模型麦肯锡7S模型(Mckinsey 7S Model)[编辑]麦肯锡7S模型简介二十世纪七、八十年代，美国人饱受了经济不景气、失业的苦恼，同时听够了有关日本企业成功经营的艺术等各种说法，也在努力寻找着适合于本国企业发展振兴的法宝。
托马斯·J·彼得斯（Thomas J．Peters）和小罗伯特·H·沃特曼（Robert H．Waterman），这两位斯坦福大学的管理硕士、长期服务于美国著名的麦肯锡管理顾问公司的学者，访问了美国历史悠久、最优秀的62家大公司，又以获利能力和成长的速度为准则，挑出了43家杰出的模范公司，其中包括IBM、德州仪器、惠普、麦当劳、柯达、杜邦等各行业中的翘楚。
他们对这些企业进行了深入调查、并与商学院的教授进行讨论，以麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素（简称7S 模型）为研究的框架，总结了这些成功企业的一些共同特点，写出了《追求卓越——美国企业成功的秘诀》一书，使众多的美国企业重新找回了失落的信心。
7-S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构(Structure)、制度(Systems)、风格(Style)、员工(Staff)、技能(Skills)、战略(Strategy)、共同价值观(Shared Valueds)。
也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业还可能会在战略执行过程中失误。
因此，战略只是其中的一个要素。
在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”，风格、人员、技能和共同价值观被认为是企业成功经营的“软件”。
麦肯锡的7S模型提醒世界各国的经理们，软件和硬件同样重要，两位学者指出，各公司长期以来忽略的人性，如非理性、固执、直觉、喜欢非正式的组织等，其实都可以加以管理，这与各公司的成败息息相关，绝不能忽略。
[编辑]一、硬件要素分析战略(Strategy)战略是企业根据内外环境及可取得资源的情况，为求得企业生存和长期稳定地发展，对企业发展目标、达到目标的途径和手段的总体谋划，它是企业经营思想的集中体现，是一系列战略决策的结果，同时又是制定企业规划和计划的基础。
麦肯锡公司的用人之道提起咨询公司，人们第一想到的便是麦肯锡。
现在麦肯锡公司的年营业额达30亿美元，这关于一个只有6000多人而不生产物质性产品的公司来说是专门不容易达到的。
麦肯锡的财宝之源确实是高素养的人才。
要领导者，而不是追随者在聘请咨询人员时，麦肯锡更加注重个人的素养，而不是专业或者其他某些方面的东西。
这些素养包括：1．杰出的摸索和解决问题的能力。
这些能力差不多上是在工作中学习到的，因此多数咨询人员在加入麦肯锡之前，已具有相当的业务体会，甚至是某一领域的专家。
2．要有良好的同各层次人士沟通、交往的能力，只有如此才能面对不同行业、不同文化背景的客户。
3．要有创新精神。
麦肯锡需要的是领导者，而不是追随者，职员要有自己的思想，善于同意新事物，并敢于实践，迎接挑战。
4．要有远大的志向和坚强的毅力。
咨询顾问的工作专门辛劳，平均一周有三天是在出差，每天工作时刻都在10小时以上，没有坚强的进取精神是专门胜任的。
顾问做得好，董事也得听。
麦肯锡公司是个国际性的公司，但同时也是一家私营性质的“合伙公司”，内部治理沿用合伙人制，“合伙人”即公司董事。
目前麦肯锡公司在全球有800多名董事，公司的所有权和治理权完全把握在他们手里。
董事由全球选举产生，所有的董事在加入公司时都曾担任过一般咨询人员。
2000年6月，麦肯锡公司从中国内地选拔了名董事，他们是张曦轲先生和吴亦兵先生。
尽管采纳合伙人制，但麦肯锡内部没有什么等级观念。
假如一个咨询顾问在某一行业做得专门好，董事就得听他的。
公司职员的工资也是全球统一的，并能够享受期权股份。
这种专门的所有权制度确保了公司运作过程中的独立性和客观性，这确实是说，公司只对客户和公司自己负责。
董事干不行，一样被请走麦肯锡的成功，更重要的是，严格奉行“不进则退”的人事原则，凡未能达到公司晋升标准的人员，公司会妥善劝其退出公司。
即使升到董事也不意味着不再变化，董事也会被考核。
公司几乎所有的高级董事和董事差不多上通过了6-7年的严格培训和锤炼后，从咨询人员中精心选择出来的，成为董事的几率大约是5-6人中有一个可能会升为董事。
36家外企的激励方法
沃尔玛：原则激励
通用电气：情感与理智并行
IBM：激发热情与创新
惠普：惠普之道，激励之道
可口可乐：这里没有“金饭碗”
柯达：一切为员工满意
麦当劳：信念激励上进心
麦肯锡：独特的激励机制
联邦快递：激励胜于控制
英特尔：“一对一”的沟通激励
安利：个性化激励
花旗银行：考核激励，挑战员工
微软：高压产生激情
戴尔：务实全面的激励
施乐：让员工得到晋升
诺基亚：激励以人为本
摩托罗拉：肯定个人尊严
西门子：重视激励机制的作用
阿尔卡特：激励三环节
希尔顿：酒店激励的楷模
迪斯尼：自始至终的激励
巴斯夫：成功源于科学的激励方法雀巢：满意的环境无形的激励
三星：不谋而合，重视激励
台塑：让员工有压力
索尼：循序渐进的激励
松下：经营之神的激励法则
本田：人尽其才
东芝：目标激励三部曲
达纳公司：激励体制的改革
林肯电气：满足利益需要
3M：激励创新的全过程
思科：激励使基业长青且永续领先西南航空：快乐与团队整合
玫琳凯：为员工画未来
宝洁：开创激励的新方式。
一通过完善的学习机制来建设学习型组织麦肯锡公司从"年开始就把知识的学习和积累作为获得和保持竞争优势的一项重要工作!在公司内营造一种平等竞争&激发智慧的环境#在成功地战胜最初来自公司内部的抵制后!一个新的核心理念终于在公司扎下根来!这就是*知识的积累和提高!必须成为公司的中心任务"知识的学习过程必须是持续不断的!而不是与特定咨询项目相联系的暂时性工作"不断学习过程必须由完善+严格的制度来保证和规范#公司将持续的全员学习任务作为制度固定下来以后!逐渐深入人心!成为麦肯锡公司的一项优良传统!为加强公司的知识储备!提升公司的核心竞争力打下了坚实的基础#有效的学习机制为麦肯锡带来了两个方面的好处*一是有助于发展一批具有良好知识储备和经验的咨询专家"二是不断充实和更新公司的知识和信息资源!为以后的工作提供便利的条件!并与外部环境日新月异的变化相适应#麦肯锡公司不但建立了科学的制度促进学习!而且还建立专门的组织机构加以保证*从公司内选拔若干名在各个领域有突出贡献的专家作为在每个部门推进学习机制的负责人!并由他们再负责从部门里挑选六七个在实践领域和知识管理等方面都有丰富经验和热情的人员组成核心团队。
二通过卓越的知识管理建立公司的知识储备基础知识管理是当前企业界的热门话题#据美国，商业周刊-的一项调查!在"&$家跨国公司中有$%!的企业正在着手建立正规的知识管理程序)而麦肯锡公司被公认为知识管理领域的领路人)麦肯锡把知识管理的重点放在了对隐性知识的发掘&传播和利用上)尽管公司内很多咨询专家在工作中发展起来的许多富有创造力的见解和思想都已成文!并发表于诸如，哈佛商业评论-等影响广泛的学术性期刊&杂志和报刊上!甚至还有一些畅销著作出版!如麦肯锡公司负责企业组织发展的专家的合著，追求卓越-"负责战略管理发展的专家01.的，战略家的思想-等!在学术界和实务界均受到极大的欢迎)但是!相对于公司内大量有价值的经验和深邃的学术思想而言!这些已成文的论文不过是(冰山的一角%)更多的知识和经验是作为隐性知识存在于专家们的头脑中!没有被整理成文!更谈不上在公司范围内交流与共享)知识管理内容(1)建立科学的制度促进学习。
《麦肯锡工具》前言许多关于领导之道、组织架构、战略决策的书籍大都取材于军事组织。
事实上，许多现代商业用语都源于军事用语,如任务、视角、等级、战略沟通、集中度、专业化等.其中的主要理由就在于，军事战术中的很多知识会对商业实战产生积极的影响。
本书旨在阐述军事运作流程的标准概念以及来自执行和综合训练的卓越经验的宝贵价值.在麦肯锡公司，所有项目都需要以团队协作的形式来解决问题。
本书的目标就是提供提高团队解决问题的效率与效力的工具.TEAM-FOCUS 模型Talk 交流决定项目组能否高质量解决问题的最重要因素之一就在于是否构建了通畅的沟通渠道。
Evaluate 评价团队协作是一个动态的过程，最为优秀的项目组往往会评估当前的绩效水平并据此对工作方法加以调整。
Assist 协助完成评价后,团队工作的下一个重要阶段就是去协助他人完成团队的目标。
Motivate 激励作为TEAM-FOCUS模型中人际要素的最后一项，激励要素涉及非常具体的激励策略,需要我们着重考虑的是如何激励团队成员。
Frame 界定作为FOCUS模型中的第一个要素，界定被公认为是整个模型中最重要的.Organize 分工在打造高效能解决问题的项目时，分工环节随显枯燥却必不可少。
一切团队都是以某种方式组织起来的。
Collect 收集高效项目组的数据分析往往都是有的放矢,而不是“多而无当”。
Understand 解读当项目组收集数据时，这必须以它们能否证明或推翻假设为标准.Synthesiza 提炼 FOCUS模型的最后一个要素就是要将信息提炼成一个引人入胜的故事。
提炼环节是著名的金字塔法则发挥作用的地方，通常需要撰写一篇书面报告或制作幻灯片。
TEAM-FOCUS 模型框架每章都会先给出一个核心概念，接着从五个方面细述明确而直接的标准操作程序(SOP):➢概念：主题概要➢执行规则：给出三条最为重要的行动建议➢操作攻略：给出非常具体的策略建议➢实战故事：介绍麦肯锡校友和商学院学生应用这些概念的情况和体会➢案例研究：讲述在非营利性自寻项目中应用这些概念的真实故事（说明:本次整理中未对实战故事和案例研究进行具体的描述，如有同事想进一步深入了解,可直接阅读《麦肯锡工具》一书）上篇：TEAM1.交流（Talk）➢概念在研究和采访麦肯锡校友的过程中，交流一直处于全部人及要素中最重要的地位。
麦肯锡的成功主要得益于哪些方面?1 人才机制。
麦肯锡的人员70%来自具有MBA学历的人选,30%来自具有高级专业职位(法学博士、医学博士等)的人选,除了挑选应聘人员的工作经历和商业背景外,主要看中的是他们解决问题的能力。
麦肯锡对初选人员要经过六轮面试,面试中通过提出商业案例来考查其实际分析和解决问题的能力和素质。
所以,一般局限于象牙塔中、没有实际经验的人获选机会不大。
一旦进入麦肯锡公司,人员的晋升与出局UP OR OUT有严格的规定：从一般分析员做起,经过2年左右考核合格升为高级咨询员,再经过2年左右考核升至资深项目经理,这是晋升董事的前身。
此后,通过业绩审核可升为董事。
所以,一个勤奋、有业绩的人在6～7 年里可以做到麦肯锡董事,但是在他每一个晋升的阶段,如果业绩考核并未达到要求,就要被OUT(离开麦肯锡)。
在晋升考核中不仅要看业绩,而且要看他对所在团队的引导,即他的潜力能否得到同事的信任。
因此,在麦肯锡,所有的员工获得同等公平的机会,但必须勤奋。
每年麦肯锡的人员流动达25%～30%,这个比率相对于其他企业来说是比较高的,但对于麦肯锡而言,处于合理的范围内。
据我所知,离开麦肯锡的人一般有两种情况：一是机会非常好主动离开的,比如许多麦肯锡董事离开后去一些大公司作经理,如美国运通、IBM,也有一些优秀人员离开后自己当了老板；另外一种是被请出局。
2 建立学习型组织建立一种学习文化文化氛围对学习的积极性将产生重大的影响，人如果处于一种积极向上的文化氛围中，学习就成为自觉的行动，因为别人学习自己不学则必然后退，就有被淘汰的危险，这种文化氛围鞭策着人们不断学习和进步；形成习惯沟通的氛围麦肯锡用一句话概括沟通的重要性：让信息流动起来。
信息就是力量，信息的力量会使价值得以提升，并使团队中每个成员都从中受益。
为了提高沟通能力，麦肯锡建立了十分专业的人际关系培训计划，特别强调口头表达灵活性的培训。
通过沟通，可以学习其他成员的长处并抑制自己的短处，有利于从不同的角度看待问题，综合不同的意见做出最佳决策，采取迅速反应。
麦肯锡--独特的人才激励机制访麦肯锡中国公司新任董事主持人的话：千金易得人才难求麦肯锡无疑是中国咨询业效仿的典范。
最近，麦肯锡成功地协助国内一家传统特大型工业企业在海外上市，将其转化成为世界一流的、以业绩为核心的市场化企业，使麦肯锡在中国企业界和咨询业内再度扬名。
在采访麦肯锡中国公司新任董事吴亦兵先生时，我们也迫切希望能够了解到在咨询业获得成功的秘密。
吴亦兵先生说，麦肯锡的成功在于拥有一支卓越的咨询队伍，咨询服务的最大价值在于使客户成功地提高经营绩效，而惟有聚集了杰出人才的优秀组织，才能真正做到这一点。
这也是麦肯锡不惜重金招募人才的原因。
对于每一行业、每家企业而言，人才供求经常处于失衡状态，而对于依靠脑力工作的咨询业，具备知识与经验的人才无疑更是一笔财富。
从麦肯锡内部人员的选拔与培训，工作中业务人员金字塔形的组合，以及“导师制”的经验传授，麦肯锡的用人之道，为国内企业（不仅仅是咨询业）提供了借鉴。
“UP OR OUT”麦肯锡的人才激励机制主持人：据媒体报道，麦肯锡咨询公司与IBM、INTEL等大公司相比，在美国招聘人员的起薪是较低的，但很多优秀的学生往往第一选择要去麦肯锡工作。
前不久，又出现有关麦肯锡人才大量流失的消息，对咨询业而言，人才是最大的财富。
麦肯锡内部用人制度是怎样规定的？有关人才流失的报道是否意味着它出现了问题？吴亦兵：我认为没有问题。
麦肯锡人力管理制度十分独特，比如每年招聘人员的数额一般保持在20～30名。
全球各分公司每年可以收到几十或上百封个人简历，这是人选来源之一。
最主要的是麦肯锡公司每年从美国著名的几所大学录取名列前茅的高才生，同时接受其他学校推荐的优秀学生。
麦肯锡的人员70％来自具有MBA学历的人选，30％来自具有高级专业职位（法学博士、医学博士等）的人选，除了挑选应聘人员的工作经历和商业背景外，主要看中的是他们解决问题的能力。
麦肯锡对初选人员要经过六轮面试，面试中通过提出商业案例来考查其实际分析和解决问题的能力和素质。
所以，一般局限于象牙塔中、没有实际经验的人获选机会不大。
一旦进入麦肯锡公司，人员的晋升与出局UP OR OUT有严格的规定：从一般分析员做起，经过2年左右考核合格升为高级咨询员，再经过2年左右考核升至资深项目经理，这是晋升董事的前身。
此后，通过业绩审核可升为董事。
所以，一个勤奋、有业绩的人在6～7 年里可以做到麦肯锡董事，但是在他每一个晋升的阶段，如果业绩考核并未达到要求，就要被OUT（离开麦肯锡）。
在晋升考核中不仅要看业绩，而且要看他对所在团队的引导，即他的潜力能否得到同事的信任。
因此，在麦肯锡，所有的员工获得同等公平的机会，但必须勤奋。
每年麦肯锡的人员流动达25％～30％，这个比率相对于其他企业来说是比较高的，但对于麦肯锡而言，处于合理的范围内。
据我所知，离开麦肯锡的人一般有两种情况：一是机会非常好主动离开的，比如许多麦肯锡董事离开后去一些大公司作经理，如美国运通、IBM，也有一些优秀人员离开后自己当了老板；另外一种是被请出局。
主持人：由此看来，麦肯锡公司十分重视开发人力资源。
如果对下一级员工的业绩由上一级主管来评核的话，比如由资深项目经理人来考核高级咨询人员，那么谁来监督麦肯锡董事的工作？麦肯锡实行合伙人制度，如果已经成为了合伙人，是否就不存在被OUT（淘汰出局）的危险？吴亦兵：作为全球咨询公司，麦肯锡现在有700多位董事，即合伙人。
毫无疑问，他们是麦肯锡最优秀的员工，也是麦肯锡的管理者和老板。
但这并不意味他们具有终生在麦肯锡工作的保障。
每年，麦肯锡从600多名合伙人中轮流选出十几位合伙人组成评审小组，对各位合伙人的业绩进行考查，如果未达到要求，同样要被请出局。
不过，对合伙人的唯一优惠是考查期限稍长一些。
所以，麦肯锡人员享有高薪待遇，但没有谁可以停站。
“不做广告不上市” 麦肯锡与客户一起成功主持人：在咨询业，麦肯锡享有很高的声誉但从未见过麦肯锡的宣传广告。
作为全球化知名企业，麦肯锡如何拓展业务？吴亦兵：麦肯锡的业务来自于业绩，也就是国内常说的“口碑”。
我们为每一家企业提供最佳的战略发展规划，企业认为从麦肯锡得到的帮助“物有所值”。
这使他们成为我们的长期客户，同时他们也会为我们带来新的客户。
麦肯锡的确从不做广告，广告的作用更多地在于宣传产品，麦肯锡提供的“产品”——企业问题的最佳解决方案，并不需要也不可能出现庞大的客户群体。
证明麦肯锡最优秀我们常用的一个词是FACTY（以事实说话），这背后都有准确的数字来支持。
而麦肯锡的企业形象愿意更多地从为企业提供完美的服务中树立。
主持人：麦肯锡从70年代末在香港地区设立分公司，80年代以香港为基地做内地的项目。
1993年在上海、1995年在北京设立分公司，涉足中国内地地区的业务时间并不算长。
麦肯锡对中国的业务扩展计划是怎样制定的？吴亦兵：中国经济一直处于较高的增长态势，麦肯锡对于分公司设置的地点，完全是依照该地区是否具有经济发展潜力，并形成了相对集中的用户群，我们有业务可做。
麦肯锡刚刚进入上海、北京地区时，主要业务是对跨国公司提供咨询服务，因为当时中国国有企业尚未完全进入市场，对于咨询公司为企业带来的价值不是很清楚，实际上这也是我们开拓和培育一个新的行业——咨询业的过程。
1997年，麦肯锡开始大规模为中国国营企业服务。
至1999 年，北京、上海地区80％的客户是中国的客户，包括国营、民营企业、甚至比较小的高科技企业。
目前来看，在中国从南至北麦肯锡分公司设置应该是比较适宜的，短时间内我们不会再增加。
从分公司成立开始，每年每个分公司要同时推进30多个项目，所以，麦肯锡至今在中国内地大约已经承接了150多个项目。
主持人：有人提出，麦肯锡提供的企业战略方案，具有较高的规范模式，是运用在比较完善的市场环境中的。
对于处在不完善的市场经济环境中的国内企业，麦肯锡的方案如同一件穷人家的珍宝，代替不了粮食。
你怎么看待这个问题？吴亦兵：这是由于对麦肯锡不了解产生的误解。
麦肯锡没有固定的为企业提供解决方案的模式。
企业管理规范模式本身就是错误的概念．任何一家企业都有不同的经营环境、组织结构、生产不同的产品及不同的客户需求。
不可否认，在企业经营中有许多共同的经济规律可以遵循，但是，麦肯锡提供的企业问题解决方案完全是量体裁衣。
当然，麦肯锡在世界各地的分公司形成了卓越的网络系统，每个分公司处理问题时都可以通过网络借鉴已有经验，少走弯路。
也就是说，任何一个企业的项目开始之前，都已建立在人家有过的知识基础之上。
所以我们解决问题的过程：第一是在已有经验基础上认识需要解决的问题，第二是对问题提出最具针对性的解决方案并适用于客户。
主持人：如果麦肯锡很多是依赖于经验为客户提供解决方案，那么随着麦肯锡人员不断增加，如何使新的员工能够迅速地掌握经验，并胜任所承担的项目？吴亦兵：这涉及到麦肯锡的另外一个核心——“导师制”，即员工的培训过程。
我们非常注重内部的人员“金字塔”结构。
麦肯锡每年之所以仅招聘20多个人，是要保证每一个项目上要有足够的资深员工承担。
对于新来的员工，招聘过程已经验证了他们具备基础素质，进入公司后，麦肯锡进行基本培训灌输公司基本理念与价值观，更重要的是，在实际工作中对新员工进行一对一训练。
比如在每个项目小组中，一般有2～3人，不会全部是新的成员，项目经理是比较有经验的，在麦肯锡被称之为“灵魂”。
他会把一些大的问题分解成多个小问题，分配至其他成员。
同时，项目小组要与客户保持紧密合作，不能自己躲在象牙塔里解决问题。
所以新员工在有经验的人的引导下，同时又发挥个人解决问题的能力，对于分配给他的工作都能做出杰出的成果。
在解决他承担的那个问题同时也掌握了公司解决问题的办法。
有一些新兴的咨询公司，由一个或几个非常聪明的人建立一套体系后，让其他人遵照执行，公司不再继续进行培训。
麦肯锡与他们是不同的，麦肯锡的雇员在公司培训中得到飞快的成长。
主持人：据说，麦肯锡为企业所作的咨询方案成功率在95％以上，这是否可以认为，在中国内地推进的150多个项目中，失败率不会超过5％？保持这么高的成功率，你在工作中感到最困难的是什么？吴亦兵：是的，麦肯锡成功率不低于95％，这还是比较保守的估计。
麦肯锡最注重方案实施，在承接一个项目后，内部小组不仅为企业设计出整套方案，而后还要参与推进实施。
如果仅由麦肯锡为企业提供方案而未获实施，我们认为在这个项目上，麦肯锡已经失败了。
在麦肯锡中国咨询公司工作时，我感到最困难的是选择好的项目。
每天有许多人来做咨询或是送来业务发展计划，但很难从中筛选出真正对企业有益的发展项目。
有许多因为我们认为对于企业并非是最好的项目，也就是说，这个项目在短期内可能为企业带来赢利，但为企业创造出长远的发展潜力的可能性不大，而被放弃。
也有的项目是因为我们在考查其实施的可能性中被否定，原因可能是因为我们对于企业的领导者没有信心，或是对企业的外部环境没有把握等等。
主持人：按照麦肯锡的收费标准：一般分析员的咨询收费也在每小时200美元以上，对于中国更多的中小企业而言，麦肯锡提供的产品不亚于仅生产供皇室贵族享用的名品轿车，麦肯锡是否会改变在中国的服务策略？吴亦兵：麦肯锡同样为中小企业提供服务，比如最近我们做过的一家企业年销售额仅在1亿元。
当然我们的服务对象不会是某家服装店或是某家几十人的小工厂，因为对于无力承担咨询费用的企业，我们也无能为力。
麦肯锡的合作伙伴并不一定是“名人贵族”，但必须能为麦肯锡带来收益。
主持人：麦肯锡目前在中国是赚钱还是亏损的？麦肯锡会上市吗？从它的业绩来看，如果上市，作为麦肯锡的合伙人，你将会得到巨大的收益。
吴亦兵：不仅是合伙人，所有麦肯锡的雇员都会得到更为丰厚的收入。
但是，麦肯锡永远不会上市！因为最早的创始人在建立麦肯锡的第一天时，就明确提出了一个核心价值理念：“客户对麦肯锡提供的咨询服务满意使麦肯锡成功，麦肯锡的成功是伴随客户的成功一起成功的；麦肯锡的根本的目标是为客户服务而不是为了利润”。
麦肯锡已有70多年的历史，如果由我们这届董事提议上市，那么我们不仅“吃掉了”前辈积累的财富，也“预支了”下一辈的财富。
不上市也是避免出现人员的“贪婪”，使麦肯锡咨询公司内部董事或员工从利益上不会出现纷争，不会影响公司内部管理的稳定。
“网络与人才”为中国咨询公司提供借鉴主持人：前不久，新华信与南洋林德公司合并，在国内咨询业中产生不小的影响。
从最近几年国内咨询业的发展来看，由于企业市场经营意识不断增强，对信息与管理经验的寻求不断增长，使投身咨询业的机构和人员越来越多。
甚至有人提出咨询业是21世纪的明星职业。
你对中国咨询业的发展如何看？吴亦兵：首先我想说的是，由于在国内的时间并不太长，对于国内的咨询行业我了解得不算多。
