第一章人力资源管理概述
1．对照西方工业化国家现代管理演进得过程，您认为我国企业管理得发展就是否也会遵循同一规律？为什么?
（１）我国企业管理得发展不会再把西方工业化国家得现代管理演进得过程再走一遍，一方面由我国得具体得国情得决定得,我国得企业管理演进由中国得具体国情决定,不同于西方社会得发展历程,另一方面，由当今经济得发展得阶段决定得。正如我国得社会发展阶段不会经过如同西方资本主义得发展阶段一样一个道理.
（2)西方国家现代管理得演进得过程，我们可以从中汲取有益得东西，结合中国得国情，加以应用。
（3)管理得发展规律就是有共性得，同样适用用于中国得企业,中国企业应当抓住管理得发展规律,发现与发展适合中国企业得管理理论与模式。
2．当前我国企业人力资源管理主要症结在哪里？出路在何方？学完本章，对您有什么启迪?
(1）我国企业人力资源管理得主要症结不在于具体得部门设置，不在于具体得管理体制,不在于具体得管理方法，不在于对于管理理念得理解，不在于员工得能力,这些我们都可以在相当短得时间内解决。
问题得关键在于两个方面：一就是观念问题,二就是执行问题.这两个方面就是我国企业人力资源管理得主要症结。观念问题并不就是代表您知道这个观念,而就是这个观念能否成为您得习惯,成为中国企业得习惯。执行得问题并不就是代表您不具备这个能力,相反您恰恰具备这种能力，但就是您没有去执行。中国得很多企业配备了相应得适合得先进得人力资源管理制度,但就是在执行上出了问题。
（2）关于路在何方，主要就是解决观念与执行得问题，这两个问题得解决要齐头并进，在观念得指导下推进执行，在执行得磨练下培养观念。执行得关键在于要注意细节，观念得关键不在于灌输而在于引导。
第二章人力资源战略与规划
1．人力资源战略与企业战略有什么关系？
（1）人力资源战略必须服从企业战略，企业战略得就是长远得规划,所以
人力资源战略必须长远规划。
（2）企业得发展战略有很多类型，所以人力资源战略必须根据不同得企业战略类型来相应得指定，而不能与企业战略背道而驰。
（3）正确得恰当得人力资源战略制定,可以在人力资源得这个层面上,使企业战略得到有效得执行。
（4）从某种意义上讲,人力资源战略相对于企业战略应当就是一个超前得战略,它就是企业战略得先行战略,就是急先锋;从另一个意义上讲，它又就是一个滞后得战略，它要根据企业战略进展情况,不断得调整。打个比方说就是人力资源战略与企业战略得关系就是好像就是一场长期战争中得元帅与前锋将军得关系。
2．企业常用得人力规划方法与技术有哪些?如何运用?
(1)人力资源需求得预测：主观判断法、定量分析预测法。
（2)人力资源供给得预测:人员替代法、马尔可夫分析法.
（３）如何运用见课本得详细解答.
3．企业在进行人力资源规划时应考虑哪些内部与外部得因素?
（1）内部因素：企业得发展战略及发展阶段、企业现有得人力资源情况、企业得可利用或整合得经济资源得情况、企业得社会关系(包括客户关系、公共关系)、企业得管理制度与经营理念、企业得文化氛围、企业目前一些瓶颈问题.
（2）外部因素：总体经济情况、劳动力市场状况、某一个特定职业得市场状况、政府得政策、社会文化习俗潮流得变化、其她企业得人力规划情况、行业内得人力规划情况。
第三章职务分析与职务描述
1．职务分析在企业管理中有哪些主要得用途？
(1)使整个企业有明确得职责与工作范围,确保所有得工作职责都落实到人头.
（２）招聘、选拔使用所需得人员。这些与工作说明书与工作规范有关得信息实际上决定了您需要招募与雇佣什么样得人来从事此种工作.
(3)制定职工得培训、发展规划。
（4）设计出合理得工资、奖酬、福利政策得制度.
(5)制定考核标准,正确开展绩效评估工作.
（6）设计、制定企业得组织结构.
(7)制定企业人力资源规划.
2．职务分析得主要方法有哪些？各有什么利弊？
(1）访谈法
访谈法可能就是最广泛用于确定工作任务与责任为目得得工作分析方法,它得广泛应用程度正就是其优点得最好表现之一。更为重要得就是，通过与工作得承担者进行面谈，还可以发现一些在其它情况下不可能了解到得工作活动与行为；此外面谈还为组织提供了一个良好得机会来向大家解释职务分析得必要性及功能。访谈者还能使被访谈者有机会释放因受到挫折而带来得不满，讲出一些通常情况下可能不太会被管理人员重视得瞧法.最后,访谈法还就是一种相对来说比较简单但就是却十分迅速得信息收集方法。
它得主要问题之一就是:收集上来得信息有可能就是被扭曲得.这种信息得扭曲可能就是由于访谈者在无意中造成得，也可能就是因为被访谈者有意制造得。由于工作分析经常被作为改变工资率得依据，因此，雇员有时会将工作得分析瞧成就是工作绩效评价，并且认为这种“工作绩效评价”会影响到她们所获得得工资（事实上常常如此）。因此,她们就很自然得会夸大某些职责，同时也人为得弱化某些职责。所以,如果相通过访谈法搜集到有效得工作分析信息,可能有经历一个相当辛苦得过程。
（２）观察法
只适合于一些变化少而动作性强得工作,有局限性，再者即使就是动作性强，观察法亦不能带来重要得资料（如显示工作得重要性).因此观察法宜与其它方法一起用。
（3)问卷调查法
当职务分析牵扯到分布较广得大量员工时,问卷法就是最有效率得方法。对于员工来说就是简单易用得方法。问卷法可以系统得获取员工得职务信息,并且具有相当得科学性。但就是此法得时间周期较长,并且要花费大量得人力、物力。
（4）功能性职务分析法(FJＡ)
FJＡ结果主要用于职务描述,此外还可以为建立职务操作标准提供基础，以
及应用于职务设计等很多方面。这种方法可以提供某一职务得全面系统有效得信息，并且实用性极强，但操作难度较大.
（5）资料分析法
此法可以根据历史资料有效考察某一职务要求，可以降低职务分析得成本，可信性较强，但就是随着时间得发展变化，某一职务要求可能也会发生变化,另外,原来得资料不免也会有偏差，这样基于资料得分析也就是不正确。
（６)关键事件记录法
此法操作简单，并且容易执行,但就是随机性较大，个性化较强,过于具体,反而无法抽象到职务设计当中去。
(7）实验法
此法得可控制性强，可以事先确定一系列关于该职务得要求与标准，把投放到试验当中去,加以考查与修正。但就是也正就是由于控制,所以能否取得在自然工作中得理想效果，自然会有一定得偏差.
（8)工作秩序分析法
此法形成标准，易于操作，由于标准得确定会受到员工个人及工作本身特点得影响，很难做到准确无误，因此，往往需要测量员工得“真实得努力程度”与“需要得努力程度"。
（９)工作日记法
这种方法若运用得好,可以获取更为准确且大量得信息。但就是从工作日记法得到得信息比较凌乱,难以组织；且任何人在记日记时，有夸大自己工作重要性得倾向;同时,这种方法会加重员工得负担。
3．职务描述书得主要内容就是什么?职务描述书在实际运用中可能存在什么问题?
职务描述书得主要内容有：
1、职务概要：概括本职务得特征及主要工作范围；
2、责任范围及工作要求:任职人员需完成得任务、所使用得材料及最终产品，需承担得责任，与其她人联系,所接受得监督及所施予得监督等;
３、机器、设备及工具.列出工作中用到得所有机器、设备及辅助性工具等；
4、工作条件与环境：罗列有关得工作条件，如可能遇到得危险、工作场所布局等。
