宝钢集团全面预算管理解读

通过宝钢全面预算案例,写出1000字心得体会按照宝钢钢铁集团“总体规划、统一模式、分步实施”的总体要求，自上而下地组织推进全面预算管理，通过强化预算考核评价，推动了公司精细化管理，取得了较好的效果。

下面笔者结合工作实践谈几点体会。

一、领导重视是发挥预算作用的前提董事会、总经理不仅要挂帅“全面预算管理”的授权、预算的审批等具体环节，而且要将全面预算管理作为企业的一项全面系统工程来加以重视。

预算管理工作要建立单位、部门行政主要负责人责任制。

开展全面预算管理是企业强化经营管理、增强竞争力、提高经济效益的一项长期任务，因此要将其作为加强内部基础管理的首要工作内容，要成立预算管理组织机构，确定预算管理的第一责任人为各单位、部门的行政主要负责人，切实加强领导，明确责任，落实措施。

总会计师应主管全面预算和经济运行责任制考核工作，这样便于从公司层面随时组织、协调预算及考核工作，同时也便于将全面预算和经济运行责任制考核工作结合在一起，使“预算是考核的基础，考核是预算的工具”的理念成为现实。

同时，公司财务部也应设立综合管理科从事全面预算、经济运行责任制财务指标考核工作，这样便于预算与考核工作的同步开展，也保证了预算这项系统工程的人员配备。

二、必须推进资金预算管理资金预算管理是做好企业内部资源管理的重要环节，20xx年公司对各子公司、本部账户进行了清理，对各子公司基本账户、结算账户、收入账户、支出账户进行了确定。

通过账户清理与资金预算的编制上报，使有限的资金合理有序地流动，控制了资金风险。

公司每月定期组织各预算单位填报、审核、汇总和执行资金预算表，并纳入经济责任制考核，实现了资金流带动物流和业务流有效运转的目的。

具体措施有：一是通过资金预算的编制，将公司销售部门、采购部门、生产部门等相关部门围绕资金流实现了有效联动。

每月的资金平衡例会都会涉及收入的单位和花钱的单位，通过资金预算这根线把这些单位牵动起来，什么时候收回钱，什么时候该花钱、花多少钱，通过预算管理得到整合。

宝钢集团全面预算管理体系的优化第一章全面预算管理概述1.1全面预算管理的含义全面预算既是一种管理工具，也是一种管理方法，是反映企业在一定会计期间内对经营成果和财务状况的总预测。

而企业就是依据这种方法，对企业的人力、财力和物力等资源进行合理的计划和分配，并与企业的内部管理相配合，预测资金的需求、未来可获取的利润，以及合理控制费用的支出，最终实现企业既定的经营目标。

全面预算管理作为一种先进的管理手段，集控制、激励、评价等功能为一体，通过预算对企业整体的资源进行整合分配，对企业未来经营活动进行协调和控制，在企业的内部控制中处于核心的位置。

企业通过正确的把握和运用这种科学管理手段，对提高企业的管理控制能力和改善管理水平具有现实的指导意义。

1.2全面预算管理的特点全面预算管理作为一种现代化管理手段，其特点包括：全面性、全员性、全程性和目标性。

（1）全面性全面预算体系包含了企业的业务预算、资本预算、筹资预算和财务预算，涉及到组织日常的经济活动的预算和财务资金的使用预算[1]。

（2）全员性全面预算管理需要企业领导层和管理层的配合、企业整体人员的参与。

（3）全程性全面预算管理参与、控制组织经营活动的全过程，并且对企业最后的经营成果进行评价与考核。

（4）目标性全面预算管理的目标包括目标利润、股东权益和企业的资本结构。

1.3全面预算管理的作用全面预算管理从对企业未来目标的导向、日常业务的控制、资源配置的优化、风险的评估、企业预期资金需求和未来可获取利润的分析与调控[2]。

其作用主要表现为以下三个方面：（1）通过引导和控制日常经济活动，使企业完成预定的经营目标全面预算管理在控制日常经济活动过程中，对于存在的问题，随时采取必要措施，避免了经济活动的混乱进行，用有效的方式实现组织目标。

（2）可以实现企业内部各部门之间的沟通与协调只有企业各个职能部门的经济活动密切配合、相互协调、统筹兼顾，企业的各个部门才可以向共同的战略目标前进。

上海宝山钢铁集团全面预算管理研究1995，上海宝山钢铁(集团）公司认真贯彻1995年全国冶金工作会议精神，进一步落实刘淇部长关于“企业管理以财务为中心，财务管理以资金为中心"的要求，充分调动全体员工的积极性,转变观念,立足于质量为本,致力于提高劳动生产率,着眼于创世界一流的奋斗目标,取得了较好成绩：全年实现销售收入293亿元，实现利税近61亿元，经营贡献124亿元，人均产钢650吨。

1、转变观念，不断创新，树立以财务为中心的管理思想企业管理以财务为中心，已成为共识.但是具体到一个企业，具体到一个个人，如何将观念转变到这一共识上来，如何在这个共识上不断创新和发展，绝非易事,不是一朝一夕就可以完成的。

转变观念是树立以财务为中心的思想基础和前提，宝钢从1990年就开始在公司的各个层次上，展开了一场转变观念的“思想革命"。

为了确立财务管理在企业管理中的中心地位，宝钢于1994年正式推行全面预算管理.通过对现金流量的控制,实现对生产、建设、经营、管理的各个方面进行全过程的控制。

公司决策层正式提出宝钢的管理要以财务为中心.这标志着以财务为中心的管理思想，已在宝钢达成共识.不断地创新，是树立以财务为中心思想的关键。

在创新方面,宝钢主要从以下几个方面入手：一是不断给以财务为中心的管理体系赋予新的内涵。

刚提出以财务为中心的管理思想时，并没有给出一个统一的定义，在与年度生产经营目标结合之后,根据企业管理的需要和不断的实践、总结，逐渐赋予它更多、更广泛的内涵。

例如：在作业管理层，推行作业定额、标准化作业，加大成本考核力度；在职能机关,推行消耗标准、费用标准、规范化管理,严格控制各项费用发生。

二是建立和逐步完善全面预算管理体系，用新的管理思想、管理方法来巩固转变观念的成果。

全面预算管理工作从1993年开始起步,1994年编制出第一本年度预算,并正式推行全面预算管理,1995年基本确定年度预算的框架结构.在全面预算管理的推进过程中,每一次的推进和完善，都需要在各个管理层次上进行观念的转变。

浅析钢铁企业实施全面预算管理1. 引言1.1 背景介绍钢铁企业作为国民经济的支柱产业，一直扮演着重要角色。

随着市场竞争的加剧和行业发展的要求，钢铁企业面临着越来越多的挑战。

在这种情况下，如何有效管理资金和资源，提高企业的竞争力变得尤为重要。

钢铁企业经常需要面对原材料价格的波动、市场需求的不确定性以及环境保护的压力。

传统的管理方式已经无法满足企业的需求，越来越多的钢铁企业开始引入全面预算管理，以提高企业的盈利能力和市场竞争力。

全面预算管理不仅可以帮助企业更好地规划资金和资源的分配，还可以提高企业的决策效率、优化成本结构、增强内部控制的有效性。

通过预算的编制和执行，钢铁企业可以更好地掌握市场动态，做出更准确的决策，实现经营目标的最大化。

在本文中，我们将重点讨论钢铁企业实施全面预算管理的意义、必要性、具体步骤、挑战以及应对方法，希望能为钢铁企业的管理者提供参考和帮助。

【引言结束】1.2 问题阐述在钢铁企业实施全面预算管理的过程中，常常会遇到一系列问题和挑战。

这些问题的存在往往会影响到预算管理的顺利进行，甚至可能导致实施过程中出现不可预料的困难。

了解并解决这些问题就显得尤为重要。

钢铁企业在进行全面预算管理时，可能会面临预算编制的困难。

这包括如何确定预算的基准线，如何设定合理的预算目标，在预算编制过程中如何考虑各种不确定因素等。

这些问题如果没有得到合理解决，可能会导致预算失去其规划和控制的功能，甚至可能导致企业出现预算冲突，影响企业整体的发展方向。

钢铁企业实施全面预算管理还可能会面临着预算执行的挑战。

由于企业内部各部门之间存在利益冲突或信息不对称问题，导致预算执行不到位、产生偏差。

钢铁行业本身就受到市场价格波动、原材料成本涨跌等因素的影响，这也会对预算执行造成一定的困难。

问题的阐述不仅有助于我们深入了解钢铁企业实施全面预算管理中可能遇到的困难和挑战，更有利于我们在实施过程中有针对性地解决这些问题，确保预算管理的有效实施。

宝钢集团预算管理1. 引言预算管理是企业管理中非常重要的一部分，宝钢集团作为中国最大的钢铁企业之一，在预算管理方面有着丰富的经验和成功的实践。

本文将分析宝钢集团的预算管理体系，并探讨其优势和挑战。

2. 宝钢集团预算管理的基本原则宝钢集团的预算管理遵循以下基本原则：2.1 客观性宝钢集团的预算制定过程是基于客观数据和分析进行的。

预算制定的依据是过去的实际数据和市场趋势，以及对未来的预测分析。

通过客观性的预算制定，可以保证预算的可靠性和准确性。

2.2 可管理性宝钢集团的预算管理需要确保预算的可管理性。

预算制定过程中，宝钢集团会根据各个部门和项目的实际情况，制定相应的责任目标和控制指标，以确保预算的可控性和可管理性。

2.3 可比性宝钢集团的预算管理需要保证预算的可比性。

预算制定过程中，宝钢集团会与过去的实际数据进行比较，以评估预算的合理性和可行性。

同时，宝钢集团会与其他同行企业进行比较，以确定自己的竞争力和发展方向。

3. 宝钢集团预算管理的流程宝钢集团的预算管理流程包括以下几个步骤：3.1 预算目标的确定在预算管理过程中，宝钢集团首先需要确定预算目标。

预算目标应与宝钢集团的战略目标相一致，同时要考虑市场趋势和竞争环境等因素。

3.2 预算编制根据预算目标，宝钢集团会进行预算编制工作。

预算编制需要参考过去的实际数据和市场趋势，结合各个部门和项目的需求，进行合理的预算分配。

3.3 预算执行预算编制完成后，宝钢集团将开始执行预算。

预算执行过程中，宝钢集团需要对各个部门和项目进行实时的监控和管理，以确保预算的合理执行和控制。

3.4 预算调整在预算执行过程中，如果出现了与预算目标不一致的情况，宝钢集团将进行预算调整。

预算调整需要依据实际情况和市场变化等因素，对预算进行相应的修正和调整。

3.5 预算评估预算评估是宝钢集团预算管理流程的最后一步。

通过对预算执行情况的评估，宝钢集团可以了解预算管理的效果和问题，从而进行相应的改进和优化。

一、上海宝钢全面预算管理制度的启示1.构造极具财务控制力的董事会现代企业管理认为，健全的董事会治理机制与完善的董事会治理结构能够促进公司绩效的提升，减少公司发生财务危机的概率。

也就是说，董事会治理机制与结构的完善，能够提升公司的治理效率，降低发生风险的可能性，增强公司应对财务危机的抵御能力。

而现代公司董事会指的是股东会授权之下的监督和决策委员会。

董事会必须对自己的各项职责存在正确认识，并由称职的、适当的董事会成员所构成，通过一系列恰当、完善的程序，来完成股东会交代的任务，为了保障任务的高效、顺利完成，就有必要进行董事会治理。

而为了达到有效治理，构造具有财务控制力的董事会就非常有必要。

因为在权力机构、决策机构、执行机构、监督机构中，最重要的就是董事会。

董事会的工作能力和效率在很大程度上决定着公司的效率。

董事会的质量和财务决策能力是公司治理的重要话题。

所以说，法人治理结构的关键是董事会这个中心地带，它联接所有者和经营者两方利益。

从我们的这个宝钢案例和其他的公司治理结构看，都是非常重视董事会的决策控制机制。

因此全面预算管理制度的首要是构造极具财务控制的董事会。

2.科学设计预算管理组织体系由于传统预算管理存在着各种各样的问题，比如说预算管理组织体系不健全，预算管理质量不高，预算执行不到位，考核体系不完善等问题，所以建立科学的预算管理组织体系势在必行。

科学的预算管理体制是经过对企业运营的规划、分析和数量化的系统编制，它使得企业目标得以具体化；预算目标的制定为控制绩效评估及信息反馈提供标准，企业就可以从人制转变为管理机制；预算制定时各部门的沟通可以减少各单位操作中的隔阂，同时也明确各部门责任分工；预算计划编制可以协调企业资源，使企业达到资源最优化配置，并通过预算的分析调整达到利润最大化；预算管理也为企业考核、奖励、激励员工提供了依据。

上海宝钢通过科学设计预算管理组织体系，使得公司的管理机制进一步完善，大大提高了公司的经营活动的效率。