华为人力资源管理案例分析
【摘要】人力资源是高科技企业国际化经营的重要保障和竞争优势来源之一，对人力资源进行优化配置是提高人力资源管理水平的前提，华为公司作为我国高科技企业国际化的代表,其人力资源管理对于获得竞争优势起到了重要的支撑作用。华为先进的人力资源管理理念为华为的成功奠定了人才基础，也为其他企业带来启示，本文就从它成功的人力资源管理出发探析其特点。
关键词：人力资源管理；华为
一、公司简介
华为技术有限公司是一家总部位于中国广东省深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司,于1987年创建于中国深圳。华为公司从一个不足20人、注册资本仅2万元的小作坊，发展成一家现有员工2．4万(其中外籍员工3400人)，年销售额462亿元人民币(其中海外销售额22．8亿美元)的高科技企业，跻身世界电信制造业20强。主要从事通信网络技术与产品的研发、生产、营销和服务,并为世界领域专业电信运营商提供光电网络、固定网、移动网和增值业务领域的网络解决方案，是我国电信行业的主要供应商之一，目前已成功进入全球电信市场。作为一家民营企业，华为一直推崇企业必须具有核心技术的自主研发能力，华为每年坚持以销售额的10%的资金作为研发经费，以技术创新来抢占市场先机。目前,华为在国际市场上覆盖90多个国家和地区，在全球排名前50名的运营商中，已有22家使用华为的产品和服务。
华为聚焦ICT基础设施领域,围绕政府及公共事业、金融、能源、电力和交通等客户需求持续创新，提供可被合作伙伴集成的ICT产品和解决方案，帮助企业提升通信、办公和生产系统的效率，降低经营成本.华为以消费者为中心，通过运营商、分销和电子商务等多种渠道,致力打造全球最具影响力的终端品牌，为消费者带来简单愉悦的移动互联应用体验。同时，华为根据电信运营商的特定需求定制、生产终端，帮助电信运营商发展业务并获得成功。华为还对网络、云计算、未来个人和家庭融合解决方案的深刻理解融入到各种各样的终端产品中,坚持“开放、合作与创新”，与操作系统厂家、芯片供应商和内容服务商等建立良好的合作关系，构建健康完整的终端生态系统。
人力资源管理 作业
章末案例《华为的素质模型》
一． 背景
华为人力资源管理体系的搭建应该始于《华为基本法》，在基本法里华为明确了人力资源管理的铁三角，即价值创造体系、价值评价和价值分配体系，这三个体系构成了华为人力资源管理价值链，成为华为人力资源管理的核心。
华为人力资源管理体系之所以有力量，是因为所有人力资源管理实践都建立在人力资源管理的铁三角之上，像金刚石那样呈空间三角排列。
二． 问题
1. 素质模型在华为的人力资源管理体系中扮演什么样的角色？
2. 华为素质模型的构建过程，有哪些值得借鉴的地方?
3. 素质模型在华为人力资源管理中的应用对企业人力资源管理有什么启示?
三． 分析过程及结论
1. 员工关系协调者。华为的素质模型就是在价值评价体系里构建的，这就是素质模型在华为整个人力资源管理体系中的定位,不管称之为胜任特征模型还是素质模型,都作为华为的价值评价体系中的一个组成环节，是一个重要的组成部分. 2. 华为的素质模型就是在价值体系里构建的，由国外咨询公司协调搭建，经过“先僵化，后优化”的管理过程，成功地融入华为的人力资源管理实践.华为坚持一种理念；决不让“雷锋”吃亏,奉献者应当得到合理回报。
3. (1)塑造以人为本的企业文化。
（2）素质模型建立方案的选择因企业的目的、规模、资源等条件的区别而有所不同。
(3）胜任素质方法的应用是一项系统性的工作.
（4）素质模型既要有评价标准，又要有评价结果以及评价结果的应用。
华为人力资源规划
第一章人力资源规划
简答:
1、组织结构的类型及特点、优缺点（P3——P5）
2、企业战略与组织结构的关系？（P11）
3、工作岗位分析的内容及作用？（P13）
4、编制费用预算的基本程序和要求？
分析：
1、改进工作岗位设计的内容（P14）
2、人力资源供大于求和求大于供时的对策（P34——P35）案例
某电子产品公司的组织结构及各部门数见下图。总经理直接负责财务部和办公室的工作，并直接管理家电、电信及机械控制产品等3个部门的生产工作。下设副总经理2名，其中1名副总经理负责企业的行政部、人力资源部的工作；另一副总经理负责研发部、销售部以及企业规划部的运作。随着企业的不断发展壮大，高层管理者日益感到现行的组织结构的制约，许多新的问题开始显露；如产品无法满足客户的需要，产品销售出现了下滑趋势；管理人员人浮于事的现象比较严重；各部门之间，尤其是生产部门与职能部门之间的矛盾与冲突时有发生。在管理咨询专家的建议下，企业领导决定按照事业部的方式对组织结构进行调整和变革，以达到提高管理效率，增强企业竞争能力的目的。
1、请描述原有组织结构的主要问题。
2、该公司组织结构应该如何进行调整？
答：1原有组织结构的主要问题：
（1）三个高层管理者的分权不当，由总经理直接领导三个产品部，下属部门较难与副总经理下属管理部门协调，而总经理缺乏精力考虑企业管理的战略问题；而副总经理下属管理机构缺乏弹性，应变也不灵活，难以适应市场环境的变化。
（2）权力过于集中于上层职能部门，各生产部门缺乏必要的生产及经营的自主权；
（3）产品设计、销售与生产由职能部门和生产部门分别完成任务，缺乏生产经营的连贯性，很难真正做到按照客户的需求来开发设计产品并有效地进行生产与销售；
（4）职能部门机构与人员过于臃肿，非生产性人员占职工总人数的比重过大，容易造成人浮于事，企业管理费用增加，影响生产正常进行。
2（1）权力下放。在原有的三个产品部的基础上，按产品将企业划分为三个相对独立的事业部，使他们能拥有经营管理的自主权，实行独立核算，自负盈亏，并根据经营需要设置相应的职能部门。而总公司高层管理者主要负责重大问题的决策，并通过利润指标对各事业部进行控制；
人力资源管理实践中的成功案例分析有哪些
在当今竞争激烈的商业环境中，人力资源管理已成为企业取得成功的关键因素之一。有效的人力资源管理实践不仅能够吸引和留住优秀人才，还能激发员工的潜力，提高企业的绩效和竞争力。以下将为您介绍几个在人力资源管理实践中取得显著成效的成功案例。
案例一：谷歌的人才管理策略
谷歌一直以来以其创新的企业文化和出色的人才管理而闻名。
首先，谷歌在招聘环节就极其严格和精细。他们不仅仅看重候选人的专业技能和知识，更注重其创新能力、解决问题的能力以及对公司文化的适应性。谷歌的招聘团队会通过多轮面试和各种评估工具，确保招聘到最优秀、最适合的人才。
在员工培训与发展方面，谷歌提供了丰富多样的培训课程和学习机会。员工可以根据自己的兴趣和职业发展目标选择参加相关的培训项目。此外，谷歌还鼓励员工进行内部的知识分享和交流，通过定期的技术研讨会和团队分享会，促进员工之间的学习和成长。
谷歌的绩效管理也独具特色。他们采用了一种名为“OKR”（Objectives and Key Results，目标与关键成果）的绩效管理方法。这种方法强调目标的明确性和可衡量性，鼓励员工设定具有挑战性的目标，并通过关键成果来衡量目标的达成情况。同时，谷歌的绩效评估不仅仅基于工作成果，还考虑员工的创新能力、团队合作精神等综合素质。
在薪酬福利方面，谷歌提供了极具竞争力的薪资和丰富的福利套餐。除了基本的薪资和奖金，谷歌还为员工提供股票期权、免费的餐饮、健身设施等福利，以吸引和留住优秀人才。
案例二：海底捞的员工激励模式
海底捞以其卓越的服务品质在餐饮行业中脱颖而出，这背后离不开其独特的员工激励模式。
海底捞非常注重员工的工作环境和福利待遇。为员工提供良好的住宿条件、员工餐等基本福利，解决了员工的后顾之忧，让他们能够全身心地投入工作。
在薪酬方面，海底捞采用了计件工资制，员工的收入与他们的工作量和服务质量直接挂钩。这种薪酬制度有效地激发了员工的工作积极性，促使他们努力提高服务效率和质量。
