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KPIOKR3S和BSC四大绩效考核工具详解有哪些内容一文看懂PBC、OKR、KPI，绩效管理工具选择不再迷茫在日常组织绩效管理过程中，从MBO到BSC，从KPI到OKR再到PBC，总有一种“乱花渐入迷人眼”的感觉，作为企业经营管理者，为企业遴选最恰当的管理工具，是职责所在，但很多管理工具又不能盲目引入，本期策划绩效管理工具专题，帮你搞懂弄通几项工具的不同，通过理解不同工具的利弊，判断一下你的企业选择的绩效工具是否“淡妆浓抹总相宜”。
一、绩效管理工具发展演变过程从时间轴看，绩效管理工具经历了如下发展过程每个工具的出现都与管理发展的脉络有一定渊源，并在一定的历史时期发挥了独特的历史使命。
MBO的故事管理大师彼得•德鲁克（Peter F．Drucker）于1954年在其名著《管理实践》中最先提出“目标管理”（MBO，Management By Objectives），认为在目标明确的条件下，人们能够对自己负责。
它与传统管理方式相比有鲜明的特点：（1）员工参与管理（2）以自我管理为中心（3）强调自我评价（4）重视成果。
MBO理论涵盖的目标制定、过程监控、评价反馈、结果运用正是现代绩效管理全流程的基础。
BSC的故事平衡计分卡于20世纪90年代初由哈佛商学院的罗伯特·卡普兰(Robert Kaplan)和诺朗诺顿研究所所长（Nolan Norton Institute）、美国复兴全球战略集团创始人兼总裁戴维·诺顿(David Norton)所从事的“未来组织绩效衡量方法”一种绩效评价体系。
当时该计划的目的，在于找出超越传统以财务量度为主的绩效评价模式，以使组织的“策略”能够转变为“行动”而发展出来的一种全新的组织绩效管理方法，被《哈佛商业评论》评为75年来最具影响力的管理工具之一，它打破了传统的单一使用财务指标衡量业绩的方法，在财务指标的基础上加入了未来驱动因素，即客户因素、内部经营管理过程和员工的学习成长，在本质上为目标制定与目标分解提供了与企业总体战略相契合的路径。
四大绩效工具BSC、KPI、OKR、KSF深度分析,效果才是王道四大绩效工具BSC、KPI、OKR、KSF深度分析绩效管理工具在企业中起到关键作用，帮助企业设立目标、监控绩效、提升效率。
本文将深入分析四大绩效工具：平衡计分卡（Balanced Scorecard，BSC）、关键绩效指标（Key Performance Indicators，KPI）、目标与关键结果（Objectives and Key Results，OKR）以及关键成功因素（Key Success Factors，KSF），以了解它们的定义、优势、应用场景等。
一、平衡计分卡（BSC）平衡计分卡是一种用于衡量企业绩效的管理工具，将企业的目标划分为四个方面：财务、客户、内部流程和学习与成长。
每个方面都有相应的指标来衡量绩效。
优势：全面衡量绩效、促进整体发展。
应用场景：企业整体战略制定、目标分解与绩效评估。
二、关键绩效指标（KPI）关键绩效指标是衡量个人、团队或组织绩效的重要指标。
KPI应当与组织战略目标相对应，能够直接反映绩效的关键要素。
优势：明确、量化、可衡量。
应用场景：设定绩效标准、监控个人或团队绩效、指导绩效改进。
三、目标与关键结果（OKR）目标与关键结果是一种管理方法，强调设定具有挑战性且可衡量的目标，并制定明确的关键结果来评估目标达成情况。
优势：激励员工、推动创新、提高透明度。
应用场景：制定季度或年度目标、激励团队或员工、评估绩效。
四、关键成功因素（KSF）关键成功因素是影响组织顺利实现目标的重要要素。
KSF可以是人员、技术、市场等方面的因素，关键在于确定最重要的因素，并加以重点关注和管理。
优势：集中资源、提高成功概率。
应用场景：确立关键成功因素、投入资源优化关键因素。
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法律名词及注释：⒈平衡计分卡（Balanced Scorecard，BSC）：一种用于衡量企业绩效的管理工具，将企业的目标划分为财务、客户、内部流程和学习与成长四个方面。
四大绩效工具BSC、KPI、OKR、KSF深度分析,效果才是王道四大绩效工具BSC、KPI、OKR、KSF深度分析,效果才是王道。
⒈ BSC（平衡计分卡）BSC是一种绩效管理工具，它通过将组织的绩效指标划分为四个不同的维度，包括财务、客户、内部流程和学习与成长，从而帮助组织实现战略目标和绩效改进。
以下是BSC的详细解析：⑴财务维度财务维度主要关注组织的盈利能力和财务表现，包括营业收入、利润率、市场份额等指标。
通过设定财务目标并制定相应的行动计划，组织可以确保在经济上持续达到成功。
⑵客户维度客户维度强调组织的客户关系和满意度，包括客户忠诚度、市场份额、客户评价等指标。
通过了解客户需求并提供超出期望的产品和服务，组织可以保持客户满意度，并保持市场竞争力。
⑶内部流程维度内部流程维度关注组织内部的关键流程和运营效率，包括生产周期、质量控制、成本管理等指标。
通过优化内部流程和改进运营效率，组织可以提高产品质量和交付能力，进而提高绩效。
⑷学习与成长维度学习与成长维度关注组织的员工发展和学习能力，包括员工培训、技能提升、创新能力等指标。
通过建立学习型组织和培养员工的综合能力，组织可以不断适应变化的市场需求和改进绩效。
⒉ KPI（关键绩效指标）KPI是一种定量的衡量工具，用于评估组织、团队或个人的绩效。
以下是KPI的详细解析：⑴设定KPI首先，根据组织的战略目标和业务需求，确定需要关注和衡量的关键绩效指标。
然后，设定每个绩效指标的具体目标和衡量方法，以确保其可衡量和可追踪。
⑵监测KPI定期监测和测量KPI的实际绩效，将其与设定的目标进行对比。
通过监测KPI的绩效，可以及时发现问题和改进机会，并采取相应的行动来提高绩效。
⑶反馈和改进根据监测结果，及时向相关人员提供反馈，并进行必要的改进措施。
持续跟踪和调整KPI，以确保其与组织的战略目标保持一致，并推动绩效的持续提升。
⒊ OKR（目标与关键结果）OKR是一种目标管理工具，它强调制定具体、可衡量和可追踪的目标，并设定关键结果来衡量目标的实现程度。
首先，让我们从绩效管理开始谈起！绩效，这是管理的首要职责，也是管理的本质要求。
所以，从这个角度来说，管理工作也就是绩效管理工作。
我们衡量管理的成果，最终也是看绩效实现的程度。
而不是管理者风格、魅力和影响力，也不是管理者高大上的背景和运用的时髦管理方法与工具。
PDCA循环，是所有工作都必然遵循的基本原则，绩效管理也不例外。
我们根据PDCA，绩效管理运行如下：从上述，我们可以清楚的看出，KPI、BSC、OKR的区别主要应该从目标设定方面去分析。
至于运用哪种方法，都必须要持续沟通和反馈，这是所有绩效管理都要求的。
同时，Google使用OKR，也并意味它放弃了考核，它照样在评价人的时候也遵循正态分布原则（只不过没有明确的规定要强制分布）。
至于结果的运用，都会涉及到激励系统。
因此，我们说，KPI、BSC、OKR并不是三种不同的考核方法，而是三种不同的目标设定方法。
它们都是目标管理工具KPI、BSC、OKR，这三种方法都是在进行目标管理过程中发展出来的工具。
目标管理(MBO)是一种管理哲学，KPI、BSC、OKR是在这种哲学指导下的一种工具或方法，这三种方法，都是为了更好的实践MBO。
KPI、BSC、OKR，都必须遵循SMART原则。
SMART原则，是一种科学管理思维。
它是为了解决我们评价经常发生的状况——模糊评价。
这种评价有诸多弊病：没有标准，究竟什么是好或者不好，究竟达没达到目标；没有标准，就缺乏绩效讨论和沟通的框架；没有标准，就会导致“不公平”的环境，就会形成“唯上”的氛围，而不关注“目标与客户”。
实践过程中，我们发现很多问题，有的并不是工具本身问题，而是我们在实施过程中没有坚持SMART原则。
我再结合我们实践，再次向大家阐述以下这个原则：●∙∙S (Specific)具体：指的目标需要定义具体清晰，大家理解一致。
比如，在HR领域有一个指标“员工流失率”，那么是月度流失率还是年度？包括被动离职？在定义目标时，我们需要通过计算公式或者解释说明来使目标更加具体清晰，目标最好具体到5W1H。
绩效管理常说的EVA、KPI、BSC、OKR是什么鬼？本质区别何在？学习绩效管理，通常会接触到KPI、EVA、BSC、OKR等概念，这些概念的核心内涵是什么？有什么本质区别呢?我用类比的方式给大家做个解读。
其实最早作为绩效评估的工具是杜邦分析法，我们先从杜邦分析法来说起。
如果把企业比作人，杜邦分析法是在评价这个人是否健康。
杜邦分析法涉及的偿债能力、盈利能力、运营能力这三大指标就像人的血压、血糖和血脂这三大健康指标一样，代表着企业运营的健康程度。
如果一个人的血糖、血压、血脂这三个指标是健康的，说明这个人是健康的，同理，企业的偿债能力、盈利能力、运营能力很好，说明财务状况是健康的。
但是一个人健康并不代表他是一个好人、一个对社会有价值的人。
比如一个劫匪做坏事被警察逮捕，他的血脂、血压、血糖指标都很正常，是一个健康的人，却做着危害社会的事。
同理，通过杜邦分析法评价出一个企业盈利很强，并不代表它是一个好企业，一个为社会创造价值的企业。
杜邦分析法对企业的评价停留在财务指标上，仅从财务指标上评价企业的盈利能力和财务风险。
而一个企业是否在用正确的方式来盈利，得使用EVA考核法才能评判。
仍把企业比作人，EVA考核不但保证这个人的身体健康，还能保证这个人有正确的职业方向。
对于企业来说，就是不但保证这个企业在财务上的健康，还能保证这个企业的投资战略是对的。
从这个角度看，杜邦分析法并不涉及企业运营的业务，而EVA 已经开始对企业的投资战略施加影响，所以相比杜邦分析法，EVA考核法对企业的评价更深入一层，涉及到了企业的投资战略层面。
EVA考核法属于对企业整体的评价，而且是运营结果性评价，没有对运营过程的把控，也没有涉及内部管理层面。
如何对运营过程进行把控，如何评价员工的行为表现？这就需要依靠KPI考核法了。
KPI考核法与EVA考核法对比，KPI考核法更深入企业的运营过程，触及到了企业运营过程中的关键行为，并对这些行为产生干预和引导。
绩效考核工具打包在当今的职场环境中，绩效考核是企业管理的重要组成部分。
通过科学合理的绩效考核，企业能够评估员工的工作表现，激励员工提升绩效，优化人力资源配置，从而实现企业的战略目标。
为了有效地进行绩效考核，各种绩效考核工具应运而生。
接下来，让我们一起深入了解一下这些常用的绩效考核工具。
一、关键绩效指标（KPI）关键绩效指标是一种目标式量化管理指标，它把企业的战略目标分解为可操作的工作目标，是企业绩效管理的基础。
KPI 通常基于企业的战略目标和业务重点来确定，具有明确、可衡量、可实现、相关和有时限的特点。
例如，对于销售部门，关键绩效指标可能包括销售额、销售增长率、客户满意度等；对于生产部门，可能包括产量、产品合格率、生产效率等。
通过设定这些关键指标，并定期对其进行评估和监控，企业能够清晰地了解部门和员工的工作表现是否达到预期。
然而，KPI 也存在一些局限性。
过度依赖 KPI 可能导致员工只关注指标的完成，而忽视了其他重要但难以量化的工作。
此外，如果 KPI设定不合理，可能会给员工带来过大的压力，影响工作积极性。
二、目标管理（MBO）目标管理是一种以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。
在 MBO 中，上级和下级共同制定目标，然后根据目标的完成情况进行评估和反馈。
MBO 的优点在于它能够激发员工的自主性和创造性，使员工更加明确自己的工作方向和重点。
同时，通过上下级之间的沟通和协商，能够增强团队的合作和凝聚力。
但是，MBO 也存在一些挑战。
目标的设定需要充分考虑到实际情况和资源条件，否则可能导致目标无法实现。
此外，在目标执行过程中，如果缺乏有效的监控和调整机制，可能会使目标偏离预期。
三、360 度评估360 度评估是一种全方位的绩效评估方法，通过收集来自上级、下级、同事、客户等多方面的反馈，对员工的工作表现进行综合评估。
这种评估方法能够提供更加全面、客观的绩效信息，帮助员工了解自己的优势和不足，促进个人的发展和改进。
一、企业绩效评价及其在国外的发展企业绩效评价是指运用数理统计和运筹学绩效：MBO、KPI、BSC、OKR能不能一起用？MBO、KPI、BSC、OKR这次词我们都不陌生，HR们经常遇到的问题是老板听到一个新概念要求马上执行，但公司以往的绩效管理方式怎么办？直接用新的方式，员工是否适应？在原有方式上叠加，会不会冲突，弄成四不像？想想就好心塞。
其实完全不用担心，绩效管理中这些高大上的名词，其核心都是目标管理，只是设置目标的方式，评价目标的方法，对目标完成情况的激励不尽相同。
MBO：要设置目标并进行管理；KPI：只对重要的工作目标进行管理；BSC：不能只考虑财务目标，还要综合考虑客户、运营、人才类目标；OKR：要设置非常有挑战性的目标。
上边这些看着都很有道理吧？稍微翻译一下，你就会觉得有些走样！MBO：设置目标就好了，是否合理再说！KPI：我的目标当然是重要的，但对公司来说重不重要的就不知道了！我合理就行了BSC：喔，这么多重要的目标，哪个看着都舍不得丢掉！都算上总该合理了吧OKR：管它以后怎么样，我们先定个有挑战性的目标拼一把！先应付最急迫的好的，别说这些经典理论的坏话，毕竟社会科学都有一定的适用范围，还是看看如何在范围内发挥出这些理论的最好功效吧。
MBO：提出目标管理就是最大的贡献，虽然由此带来更多的目标设定、考核和激励问题。
KPI：最重要的指标一定是从公司战略分解下来的，其次才是从工作职责中提炼的；BSC：公司目标可以是全面的，但分解到部门、个人要各有侧重；OKR：大家都有挑战性就好，开放的管理环境是决定OKR能否成功实施的基础！我们谈到了MBO、KPI、BSC、OKR四种绩效管理常用方法，深入分析之前，还得再啰嗦几个相关名词。
之所以没有并列，是因为不在一个层面上，或者并不常用。
EVA考核：EVA是在国企中兴起的考核方式，指经济增加值（Economic Value Added），比较税后净运营利润是否高于投资的机会成本。
常用的四大绩效考核方法以及优缺点绩效考核（performance examine）的含义，绩效考核指企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。
绩效考核的方法也是有很多。
绩效考核的运用，要考虑多方面，如行业、公司的规模、目前所处于的阶段、组织架构、企业文化等，所使用的方法也不同。
目前能够成系统的绩效考核、绩效管理的方法，常用的主要有4种。
一KPI （Key Performance Indicator）关键业绩指标法二BSC（Balanced Score Card）平衡记分卡三OKR （Objectives and Key Results）目标与关键成果法四360度考核法以上方式各有千秋，目前应用最广泛的是KPI、OKR和BSC目前我们公司是集团的分部，使用的是KPI考核方法，处于初创期，规模为30人左右，研发岗位占比80%以上，研发的工作量也是比较难进行考核的。
我的建议是规模小于100人以及处于初创阶段的公司不建议使用太复杂的考核方法。
应该以激励为主，如使用过于复杂的考核，难免会有负面情绪。
一KPI （Key Performance Indicator）关键业绩指标法它把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，将关键指标当作评估标准，把员工的绩效与关键指标作出比较地评估方法，在一定程度上可以说是目标管理法与帕累托定律的有效结合。
优点：（1）目标明确（2）提出了客户价值理念（3）有利于组织利益与个人利益达成一致，实现共赢缺点：（1）KPI指标比较难界定（2）KPI会使考核者误入机械的考核方式（3）KPI并不是针对所有岗位都适用基本思路运用“鱼骨图”分析法，建立关键绩效指标体系，其主要流程有:（1）根据职责分工，确定哪些个体因素或组织因素与公司整体利益是相关的。
（2）根据岗位的职责标准，定义成功的关键因素。
读懂BSC KPI OKR 选择合适你企业的绩效管理方法！ 大概是企业负责人工作中最头疼的模块KPI、OKR、BSC、KSFKRA、KPA、GRS、MBO……各种考核方式也应接不暇今天为大家科普几种常用绩效方法我们常说的KPI、BSC、OKR，……到底是什么鬼，日常工作里我们该怎么用？在讲绩效考核之前，我们需要先思考几个问题：1、你们公司是否有明确的战略目标或业务目标？2、你们企业是否有明确的组织体系和岗位职责？3、你们员工是否清楚自己在业务中的位置、职责和主要工作？如果上面的答案回答都是肯定的，那大家就可以做绩效考核了。
KPI、BSC、OKR，由简单到复杂，帮助大家了解常用的绩效方法。
（三种绩效考核的特点）BSC是“Balance Score Card”的缩写，也就是大家常说的“平衡计分卡”，不仅是一种管理手段，也体现了一种管理思想。
围绕企业的战略目标，利用BSC可以从财务、顾客、内部过程、学习与创新这四个方面对企业进行全面的测评。
平衡计分卡是将企业战略目标，逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并根据实现状况进行不同时段的考核，从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础。
特点“只有量化的指标才是可以考核的”，财务、顾客、内部过程、学习与创新每一个方面都建立相应的目标以及衡量该目标是否实现的指标。
>> 企业需要建立愿景与战略，并且让每个部门都制定相应的绩效指标完成企业的愿景和战略；>> 根据企业的战略目标和长短期发展需要，从财务、顾客、内部过程、学习与创新这四个方面设定具有意义的绩效衡量指标；>> 加强内部沟通与教育，让各层管理人员知道公司的愿景、战略、目标与绩效衡量指标；>> 确定每年、每季、每月的绩效衡量指标的具体数字，并与公司的计划和预算相结合。
匹配岗位用 BSC 的理论和方法来考核一家公司或事业部管理高层的绩效，或许是合理有效的；但如果试图把它应用在所有的部门、层级和岗位上，将会十分牵强， 甚至于会把单纯的人心搞得复杂起来。
适合的才是最好的，KPI、OKR、3S和BSC四大绩效考核工具详解本文较长，没有废话，都是干货。
绩效管理已经从技术性问题上升到了企业战略难题。
在高薪酬政策和人才持股的背景下，绩效管理已经成为人才管理的“牛鼻子”问题。
为什么这么说呢？因为：用绩效考核来决定人才们的报偿方案更为靠谱，用绩效考核结果来决定人才们的培养方案更为有效。
人才管理的基本逻辑应该是：提升人才们工作意愿与能力（“培养”），从而使人才们的业绩得以增长（“绩效”），最终促使人才们获得更大的工作回报（“激励”）。
然而，用什么方法来考核人才们的工作绩效呢？这是一个很大的问题。
KPI、OKR、3S和BSC是目前最主流的四大绩效考核工具。
下面，我们逐一来看看这四大绩效考核工具的优缺点，以启示大家做出理性的选择。
（一）KPI理论和方法的优缺点众所周知，KPI 是“关键绩效指标（Key Performance Indicator）”三个英文单词首字母的组合。
它是通过指标的设置、整合和控制，把组织对员工绩效的评估，简化为对几个关键指标的考核，从而促使员工的绩效行为与企业要求的行为相吻合，而不至于出现重大偏差，进而确保公司战略目标的实现。
在一定程度上，KPI 也可说是目标管理法与帕累托定律的有效结合。
组织在制定KPI 考核标准时，通常要求所制定的关键指标必须符合SMART 原则：具体性（Specific）、可衡量性（Measurable）、可达性（Attainable）、相关性（Relevant）、时效性（Time-bound）。
KPI 是迄今为止所有绩效管理理论和方法体系中普及率最高的一个概念。
绝大多数人在谈及绩效管理时，首先想到的就是 KPI；甚至在不少人的意识里，KPI 就是绩效管理的代名词。
之所以如此，是因为在其他绩效管理理论和方法问世之前，世界上用于考核员工绩效的思想和方法只有 KPI。
追溯企业管理发展的历史，我们可以清晰地想见到这样的情景：企业为了实现自身的整体业绩目标，需要将目标分解到组织中的各个部门、层级和岗位，并在分解目标时，充分考虑到影响业绩目标实现的若干关键性工作；企业相信只有对所有部门、层级和岗位的人员进行目标和关键工作完成情况的考核，并将考核结果与相关人员的利益进行挂钩，才能最大化地确保企业整体业绩目标的实现；企业界在理论家们的引导下，逐步达成了一种共识，就是将这种分解目标并考核和奖罚员工的方法叫做KPI。
然而，尽管KPI 的理论和方法已经问世了一百多年（据说，它发端于意大利经济学家 Vilfredo Pareto 先生于 1906 年提出的 20/80 法则），但迄今为止人们只是在整体框架和基本思想方面达成了大体一致的意见。
这是因为，不仅每一位理论家对KPI 概念和方法的阐述不尽相同，而且每一家企业所采取的在KPI 名义下管理员工绩效的理念和方法也有很大不同。
实践中的共同点各企业所采取的KPI 绩效管理思想和方法，其共同之处大致可以归纳为以下五点：1 采取的是“子目标之和大于总目标”的目标分解原则，将企业整体的经营和管理目标分解成为适用于各部门、层级和岗位的细分考核指标和目标。
在设置目标时，名义上都遵循的是 SMART 原则。
2 为各考核项和细分指标分别设置一定的权重。
在设置权重时，遵循的基本原则是：各考核项的整体权重相加为1，各细分考核指标的权重相加等于考核项的权重。
3 采取一定的评估方法对每一考核指标进行评分。
评分时，一般采取的是百分制，对于特别重要的细分指标，通常会给予一定程度的加分。
4 规定针对不同岗位人员的绩效考核周期。
到了期末，由考核者按照特定的流程和标准或以约定俗成的方式，对被考核者的当期绩效进行打分。
有的企业会在这一环节采取比较复杂和正式的考核打分方式，有的企业采取的则是比较简单和随意的考核打分方式。
5 将绩效考核的得分情况与被考核者的一定比例的薪酬/绩效奖金挂钩，有的企业还会依据绩效考核结果决定员工工资的涨跌和职务的升降。
优缺点分析KPI 作为一种被广泛的企业普遍采用的历史悠久的绩效管理方式，它毫无疑问有其内在的优点，否则便不可能有那么多的理论家推崇它，以及有那么多的企业和管理者采用它。
但是，随着企业内外部经营与管理环境的变化，在现今企业经营管理环境及其发展变化的大趋势下，基于KPI 的绩效管理思想和方法，已经不能很好地达成企业对员工实施绩效管理的初衷了。
换言之，现在看来，KPI 理论和方法体系，既有其优点，也有其缺点。
以下是我们对其主要优缺点的概述。
1、优点将企业的经营目标及影响目标实现的若干关键性工作，分解为各部门、层级和岗位的目标和任务，并加以考核，这一点无疑是正确的。
在设置考核指标时，通过权重分配的方式，标明各指标的重要性，不仅可以充分体现组织或上级对工作重要性的判断，而且也有助于提醒被考核对象对组织所关切的重要指标的关注。
将考核结果同被考核者的薪酬/奖金乃至职务升降等切身利益挂钩，这一考核思想本身具有某种程度的基于人性的考虑。
因为，通过这一制度性安排，可以促使员工们积极地为了争取个人利益或避免个人利益受损，从而最大化地满足组织对他们的要求，进而可以最大化地确保企业整体经营与管理目标的实现。
通过考核，可以一定程度地发展员工的工作意愿和能力。
因为，至少理论上讲，在KPI 考核之后或过程中，组织或上级可以通过面谈、辅导、培训和加强管理等方式，让员工改善工作意愿和提升工作能力，从而使员工能够创造出更佳的工作绩效。
2、缺点没有就如何设置考核指标给出统一的原则、方式或划分清晰的边界，以至于各企业在设置考核指标时可以随心所欲地把一些相关不相关、可考可不考的内容都纳入到了考核体系中。
这样做既导致了指标间的相互包容、逻辑矛盾，又分散了关键核心指标的考核权重，同时还导致了员工们对绩效考核抱以博弈、抵触或无所谓的态度。
没有就如何设置考核目标给出统一的原则，以至于各企业在设计考核目标时随意性很大，尤其是大多数企业习惯于遵循“进取性”的目标设置原则。
这样一来，当目标“总是”不能达成时，反而使员工们对绩效考核习惯性地抱以博弈、抵触或无所谓的态度。
“采取分布式权重设置”，使得各企业在设置各考核指标的权重时，往往为了“照顾” 到更多的考核指标，而不得不极不情愿地“牺牲”掉一些重要指标的权重。
特别是，当企业“无边界”地试图将更多的“关键因素”纳入到考核体系时，权重分布小的考核指标往往会因为难于衡量而导致分歧和不满，以及因为重要性不足而被员工无视或轻视。
在考核流程上和考核结果应用上，均缺乏一致公认的原则和标准，因而不同的企业可以这么做，也可以那么做，随意性很大。
（二）OKR理论和方法的优点和问题众所周知，OKR 是近年来在管理理论和实践界最为流行的概念之一，是众多的中国企业希望了解和采取的一种全新的绩效管理思想和方法。
这是因为，它来自于全球顶级公司的目标管理实践，最早由英特尔公司提出，后来被Google、Uber、LinkedIn 采用，再后来便得到了大量全球企业和管理专家的追捧。
人们有足够的理由相信，它是最佳的绩效管理方法。
OKR 是 Objectives & Key Results 三个英文单词首字母的组合：O = Objectives，可以理解为企业目标；KR =Key Results，可以理解为关键成果领域；将之浓缩在一起就是“为确保达成企业目标的关键成果领域的分解与实施”。
在应用实践中，OKR 被人们赋予了这样的内涵：让组织中的每一个团队清晰地分析和确定本团队在下一个周期内的若干工作目标（O），并基于各自的工作目标，分析、设置和确定影响目标实现的关键成果领域要追求的数值（KR）；在工作周期结束时，再对照工作成果评定和反思目标实现的情况，同时，设置下一周期的工作目标和关键成果领域要追求的数值，这样做更有利于达成组织的绩效目标。
然而，也有明智的管理理论工作者在这样呼吁：OKR 的结果不应与当事人的个人薪酬等切身利益直接挂钩，而应当仅仅作为促使员工实现有效自我管理的工具；如果将其作为绩效考核的方法体系，则会面临一系列问题。
为什么看好 OKR2018 年第四季度，有人针对近百家公司的创始人、高管团队和HR 部门人员进行了一次专项调查。
调查问卷中的一个问题是这样的：你们怎么看待OKR 这种流行的绩效管理工具？调研最终得到的答案大致可以归纳为以下四点：传统KPI 考核的效果极差，员工大多不认同，因而需要导入一套新的有效的绩效管理方法，OKR 便进入了视野。
OKR 源自于英特尔、谷歌这样的世界顶级公司的最佳目标管理实践，其权威性和效果不用怀疑，只是不知道如何应用于中国环境中的创业型公司。
国内外大量的管理专家都在著书或撰文推荐OKR，大量的培训公司也都在开办 OKR 相关的课程，可见 OKR 已经获得理论界的高度认可。
因此，本企业有理由相信，OKR 是替代 KPI 的最佳绩效管理方法。
新生代员工，尤其是科技创业型公司的新生代技术性员工不喜欢“被管理”，所以 KPI 的效果很差，而 OKR 主张的是员工实现有效的自我管理，因而 OKR 应该更适合于科技创业型公司。
优点与问题有研究显示，相比于KPI，OKR 有其明显的优点，这也是 OKR 值得推荐，同时也是众多的企业希望了解和导入OKR 的理由。
但是，OKR 也面临诸多方面的应用问题，并不能普遍适用于所有的企业。
企业在试图导入 OKR 时，应该首先把相关问题想清楚。
1、优点通过将公司的战略目标进行分解，使团队和个人聚焦于所分解的工作目标，并制定出实现工作目标的关键成果领域的数值，从而摈弃了KPI 考核中常常出现的令人无所适从的考核工作者意愿、态度、能力等复杂无效的内容。
强调了人才们在绩效管理中的自主和自觉意识，这一点符合新时代精神，符合新生代员工的特点。
如果此点的确有效，企业便无需在员工管理上绞尽脑汁，因为员工们会自主自觉地进行有效的自我管理。
来自全球知名公司的经验和全球学者普遍认同的绩效管理方法，更容易获得员工们的认同以及管理者的自信，这对企业推行这种绩效管理方法本身是有帮助的。
2、问题有研究显示，OKR 在应用过程中也有一些不容忽视的问题；如果企业不能意识到和有效地解决这些问题，应用 OKR 将不可能取得理想的效果，甚至搞不好，它的应用效果还不如传统 KPI。
其主要问题如下。
虽然可能关注到了影响公司经营结果目标的全部关键结果领域，但在企业管理过程中，并不是有了明确的目标，员工们就能自动努力地去实现目标。
特别值得注意的是，OKR 鼓励员工们设置富有挑战性的工作目标（鼓励挑战自己的极限），而如何才能实现具有挑战性的工作目标，这一管理标准本身并无说明。
这就意味着，订立目标极有可能只是“目标”，并不能真正变为现实成果。
OKR 最核心的价值是鼓励员工实现自主自觉和有效的自我管理。
