下载文档原格式
某房地产公司绩效管理制度第一章总则第一条为了加强公司绩效管理，提高员工工作效率，充分调动员工的工作积极性和创造性，根据国家有关法律法规，结合公司实际情况，制定本制度。
第二条本制度适用于公司全体员工，旨在通过对员工工作绩效的客观、公正、全面的评价，促进公司目标的实现。
第三条公司绩效管理坚持公平、公正、公开、透明的原则，确保评价过程和结果的客观性、合理性和有效性。
第四条公司绩效管理分为年度绩效考核和季度绩效评估，其中年度绩效考核结果作为员工薪酬调整、晋升、奖惩的重要依据。
第二章绩效目标设定第五条公司各部门、各岗位的员工应根据公司发展战略和部门职责，明确个人绩效目标，确保个人目标与公司目标的一致性。
第六条绩效目标应具有可量化、可衡量、可实现的特点，以便于对员工绩效进行客观评价。
第七条绩效目标设定的过程应充分沟通，确保员工对绩效目标的理解和认同。
第三章绩效考核流程第八条绩效考核分为四个阶段：绩效计划制定、绩效实施、绩效评价、绩效反馈。
第九条绩效计划制定：每年年初，公司各部门根据公司发展战略和部门职责，制定年度绩效计划，明确部门及个人绩效目标。
第十条绩效实施：员工按照绩效计划开展工作，部门经理对员工的工作情况进行日常监控和指导。
第十一条绩效评价：年度绩效考核分为四个等级：优秀、良好、合格、不合格。
评价标准如下：1. 优秀：全面完成年度绩效目标，工作成果显著，具有创新精神，对公司发展作出较大贡献。
2. 良好：完成年度绩效目标，工作稳定，对公司发展有一定贡献。
3. 合格：基本完成年度绩效目标，工作中存在不足，需改进和提高。
4. 不合格：未完成年度绩效目标，工作能力或态度存在问题，需进行改进。
第十二条绩效反馈：公司人力资源部负责组织年度绩效反馈会议，各部门经理向员工反馈绩效评价结果，并与员工就绩效改进措施进行沟通。
第四章绩效结果应用第十三条年度绩效考核结果作为员工薪酬调整、晋升、奖惩的重要依据。
第十四条优秀员工给予适当奖励，并根据公司规定享受晋升、加薪等待遇。
XXX房地产绩效考核管理制度XX地产绩效考核管理制度XXX目录第一章第二章第三章第四章第五章第六章第七章第八章第九章第十章为加强对XXX各部门绩效考核工作的指导、监督和管理，统一和规范员工绩效考核规程，保证和促进公司绩效考核工作的顺利进行，特制定本制度。
本制度目的在于建立以工作业绩考核为主体、结合对能力素质和周边绩效评价的全面的绩效考核体系，全面反映员工的价值贡献，并可以根据员工的特点设计晋升、培训、职业发展方案，激发员工的工作积极性和创造性，促进公司人力资源管理工作的科学化和企业整体业绩水平的提高。
绩效考核用途支持公司目标的顺利实现；了解员工对组织的业绩贡献；通过绩效目标的建立和绩效反馈，匡助员工明确目标，提升绩效；为员工的薪酬决策提供依据；了解员工培训工作的需要；为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据；为人力资源规划提供基础信息。
绩效考核原则公开性原则：考核标准的制定是通过协商讨论完成的，考核过程公开化、制度化；客观性原则：用事实说话，切忌主观武断，绩效考核应就事论事而不可将与工作无关的因素带入考核工作；反馈性原则：考核者在对被考核者进行考核时，需要把考核结果反馈给被考核者，同时听取被考核者对考核结果的意见，对考核存在的问题及时修正或作出合理解释；时效性原则：绩效考核是对考核期内工作成果的综合评价，不应将本考核期之外的行为加于本次的考核结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考核期的业绩。
绩效考核理念公司各级管理者必须强化绩效管理的观念，牢固树立“一级对一级负责”的责任意识；员工的业绩就是管理者的业绩；各级管理者是员工责任的最终承当者；不断提高和改善下属的工作能力和工作业绩，是管理者不可推卸的责任；在绩效管理过程中，下属必须始终坚持高度的介入性，各级管理者必须随时与下属进行沟通。
本制度适用于公司高层、中层、基层员工。
绩效考核周期公司总经理的考核周期为年度；公司高管（除总司理）的考核周期为半年度；公司中层（部门司理、副司理）和基层员工的考核周期为月度。
房地产集团公司绩效考核管理制度1.目的1.1.使考核成为各级管理者有效激励员工、进行精细化管理的工具；12建立良好的绩效文化，促使公司总体绩效全面、持续提升；1.3.促进员工能力不断成长，提高员工的满意度和成就感，实现公司目标、个人发展目标的高度结合。
2.适用范围2.1.公司除总经理以外的所有在职员工。
2.2.公司所有部门。
2.3.区域管理中心的部门及个人。
24 •物业公司借调人员。
3.术语和定义4.职责4.1.人力资源部为本规范的主要执行部门。
4.1.1.人力资源部负责本规范的制订及维护、修改并负责对本规范进行解释。
4.1.2.人力资源部设立考核专员岗位负责公司日常考核的实施、考核系统的维护等工作，并在考核过程提供各项必要的支持。
4.1.3.根据考核结果提供提升绩效所需要的各种服务并依据考核结果向公司提出奖惩建议。
4.2总经理办公室、财务管理部、客服中心以及相关部门参与提供对各部门的考核数据。
4.3.各级考核人负责对下级（部门）的工作进行考评并提供相应的指导、支持5. 工作程序C）人力资源部按电脑程序对上述数据汇总提交给部门及其分管领导，如无异议则提交给总经理；d）部门或分管领导如对考核结果有疑问或异议，须于当日提出，双方协调无效则提交给上一级公司领导。
5.42个人考核：被考核人每月（季）最后一个工作日填写考核表格后提交考核人进行考评；考核人与被考核人就考评结果进行沟通，意见一致后将结果提交给部门经理；部门经理对本部门员工的绩效进行评审、排名（等级）后提交给人力资源部（以上考核流程在五个工作日内完成）。
部门第一负责人、公司高层领导的考核程序雷同，成绩的最终审定人为公司总经理。
5.4.3.人力资源部负责全体员工考核成绩的甄别、汇总，并公布考核优秀者成绩。
5.5.考核的依据个人及部门考核的目标依据以下文件由考核人和被考核人共同制定。
5.5.1.集团对一线公司的经营指导文件。
5.5.2.公司发布的各级经营计划。
某地产集团绩效考核管理制度
一、总则
1、本绩效考核管理制度（以下简称“本制度”）由某地产集团（以下简称“本集团”）制定，适用于本集团的所有职工。
2、本制度旨在推动本集团职工的职业发展，提高本集团的绩效水平，提升本集团的综合竞争力。
二、考核内容
1、本集团的绩效考核分为日常考核和年度考核两个部分。
2、日常考核内容包括但不限于以下方面：
（1）工作态度：包括工作热情、责任心、团队合作精神等。
（2）工作能力：包括工作效率、工作质量、抗压能力等。
（3）工作成果：包括完成任务的数量和质量等。
3、年度考核内容包括但不限于以下方面：
（1）工作表现：包括工作态度、工作能力、工作成果等。
（2）工作发展：包括个人发展规划、个人学习成果等。
（3）综合素质：包括个人素质、团队合作能力等。
三、考核方式
1、日常考核采用日常跟踪考核的方式，由本集团各部门负责人对本部门职工进行考核。
2、年度考核采用绩效考核的方式，由本集团总经理办公室负责统一组织，由本集团各部门负责人对本部门职工进行考核。
四、考核评分
1、日常考核采用五分制，分别为优秀、良好、中等、及格和不及格。
2、年度考核采用百分制，分别为优秀、良好、中等、及格和不及格。
五、考核奖。
某房产集团绩效考核管理制度目录1.绩效考核管理制度 (3)1.1.制度目的 (3)1.2.适用范围 (3)1.3.考核原则 (3)1.4.集团副总经理、财务总监的考核 (3)1.5.集团部长的考核 (4)1.6.集团员工的考核 (5)1.7.绩效计算方法 (6)1.8.子公司总经理、副总经理的考核 (7)1.9.子公司部长和员工的考核 (7)1.10.考核要求 (7)1.11.考核实施 (8)1.12.附则 (8)2.相关表单 (9)2.1.附表1：针对管理层的计划考评表 (9)2.2.附表2：针对员工的计划考评表 (9)2.3.附表3：各部门的互评考核表 (10)2.4.附表4：逆向考评表 (10)1. 绩效考核管理制度1.1.制度目的第一条为加强AA房产集团绩效考核管理的制度化和规范化建设，全面推进集团绩效考核管理工作；规范集团在各级管理者和员工的年度、季度和月度的绩效认定、奖励、晋升及调职等方面的管理，逐步形成人尽其才、才尽其用，积极向上，充满活力的激励机制；进而提升集团整体管理水平，促进集团战略的实施，特制定集团绩效考核管理制度。
1.2.适用范围第二条本制度适用于AA房产集团和各下属子公司的各级别员工。
1.3.考核原则第三条“三公”原则：（1）公平：考核标准公平合理，人人都能平等竞争。
（2）公开：考核实行公开监督，人人掌握考核办法。
（3）公正：考核做到客观公正，用“事实说话”，考核结果力求准确。
第四条“四严”原则（1）严格考核标准：考核要素的标准力求具体、明确、客观、合理。
（2）严格考核办法：考核的形式和方法符合科学、严谨的要求。
（3）严格考核制度：考核的规程、准则严格，使考核工作有章可循，操作规范。
（4）严肃考核态度：考核的思想端正，态度认真，反对好人主义和不负责任的态度。
第五条逐级考核、逆向考核与联席会议考核相结合原则（1）员工绩效的考核（逐级考核）：以谁主管谁考核的原则，确定考核者，采取上级考核下级，逐级考核的办法，同时辅以个人自我考核，最终考核结果由主管上级审核。
某房地产企业公司绩效管理制度1.总则绩效管理是企业人力资源管理的核心职能之一，科学、公正、务实的绩效管理是提高员工积极性和公司生产效率的有效手段。
为了提高公司竞争力，保证公司目标的顺利达成，并在公司形成奖优罚劣的氛围，特制定本绩效管理制度。
2.绩效管理核心思想2.1绩效管理是实现部门目标及公司发展战略的基础管理保障；不是简单的打分评级。
2.2绩效管理是促进业务目标达成的必要手段；不是工作负担。
2.3绩效管理是所有管理者的基本职责之一；不仅仅是人力资源部的工作。
2.4管理者与下属持续的沟通是达成绩效管理效果的核心。
3.绩效管理流程4.适用范围本绩效管理制度适用于——4.1副总、财务总监、总经理助理4.2部门经理4.3员工5.职责分工5.1公司决策团队：5.1.1 明确公司远景规划及战略目标5.1.2 对指标及标准的设定提供指导意见5.1.3 参与所属部门和员工的绩效管理，对既定的指标和标准的完成进行监督5.2中层经理团队：5.2.1 对下属讲解、沟通绩效管理制度核心理念5.2.2 根据战略目标进行战术分解，确定行动计划5.2.3 中层经理提出指标及标准设定的建议5.2.4 在过程中关注指标的达成5.2.5 对下属员工分配任务，对既定的指标和标准的完成进行指导5.3员工：5.3.1 按照绩效要求完成本职工作5.3.2 反馈方案运行中存在的问题，并提出改善建议5.4人力资源部：5.4.1 对绩效管理方案进行培训和讲解5.4.2 监督绩效管理的执行，并提出改善建议5.4.3 随着公司发展，动态调整优化方案5.4.4 进行分数整合，上传下达6.对高层的考核6.1公司高层范围——总经理助理以上人员6.2考核责任者——高层的考核由总经理负责（1）在自己本职工作范围内，配合其它部门的工作。
公司是一个运行的整体，各项工作之间必定会有配合和交叉，有些工作会以某些部门为主，其他部门会在其中起到参与、支持、协助等的作用，但是这些工作都是本职范围内的。
某房地产企业公司绩效管理制度1.总则绩效管理是企业人力资源管理的核心职能之一，科学、公正、务实的绩效管理是提高员工积极性和公司生产效率的有效手段。
为了提高公司竞争力，保证公司目标的顺利达成，并在公司形成奖优罚劣的氛围,特制定本绩效管理制度。
2.绩效管理核心思想2.1绩效管理是实现部门目标及公司发展战略的基础管理保障；不是简单的打分评级。
2.2绩效管理是促进业务目标达成的必要手段；不是工作负担。
2.3绩效管理是所有管理者的基本职责之一;不仅仅是人力资源部的工作。
2.4管理者与下属持续的沟通是达成绩效管理效果的核心。
3.绩效管理流程5.1。
3 参与所属部门和员工的绩效管理，对既定的指标和标准的完成进行监督5.2中层经理团队：5.2.1 对下属讲解、沟通绩效管理制度核心理念5。
2.2 根据战略目标进行战术分解，确定行动计划5。
2。
3 中层经理提出指标及标准设定的建议5.2.4 在过程中关注指标的达成5。
2.5 对下属员工分配任务，对既定的指标和标准的完成进行指导5.3员工：5。
3。
1 按照绩效要求完成本职工作5。
3.2 反馈方案运行中存在的问题，并提出改善建议5.4人力资源部：5.4.1 对绩效管理方案进行培训和讲解5.4.2 监督绩效管理的执行，并提出改善建议5.4。
3 随着公司发展,动态调整优化方案5。
4。
4 进行分数整合,上传下达6.对高层的考核6.1公司高层范围—-总经理助理以上人员6.2考核责任者——高层的考核由总经理负责6.3考核时间—-对高层的考核每月度进行一次，每月初2号完成计划沟通，并于下月初2号完成绩效反馈沟通及今后工作计划沟通。
于每月初2号将双方确认完毕的《绩效记分卡》交人力资源部.6.4考核内容--高层考核依据为年度计划的分解，具体见《高层年度绩效记分卡》.6.5考核实施--分管部门当月发生可控因素下的重大事故，高层当月绩效考核为“E",影响当月绩效工资，并视情况进行进一步处理.6.6周边绩效——公司高层每年度末进行一次周边绩效的评议，评议结果作为职业生涯发展规划的参考。
房地产公司绩效考核管理制度房地产公司绩效考核管理制度一、总则为了全面提高房地产公司的绩效，激励员工努力工作，确保公司的可持续发展，特制定本绩效考核管理制度。
二、考核目标1. 提高销售业绩：通过定期的绩效考核，激励销售人员提高销售量和销售额，实现业绩增长。
2. 提升客户满意度：通过考核员工在客户服务和售后服务方面的表现，提升客户满意度和口碑。
3. 提高工作效率：通过考核各部门的工作效率，提高整体运营效率和协作水平。
4. 培养人才：通过绩效考核，发现并培养优秀的人才，并帮助员工提升个人能力和职业发展。
三、考核内容1. 销售人员绩效考核（1）销售额和销售量：按照月度、季度和年度设定销售额和销售量目标，销售人员根据实际完成情况进行考核。
（2）业绩增长：根据销售人员的历史销售数据和市场环境，评估其业绩增长率。
（3）客户满意度：通过调查客户满意度指数，评估销售人员的客户服务能力。
（4）合同签订率和回款率：评估销售人员的签单能力和回款效率。
2. 客户服务绩效考核（1）客户满意度：定期对客户进行满意度调查，评估客户服务人员的表现。
（2）问题解决能力：评估客户服务人员对客户问题的解决能力和服务态度。
（3）服务质量：客户投诉率、差评率等指标作为客户服务质量的评估依据。
3. 各部门绩效考核（1）工作效率：根据各部门的具体工作内容和工作指标，评估各部门的工作效率。
（2）协作能力：评估各部门之间的协作能力和沟通效果。
4. 员工个人绩效考核（1）岗位责任履行情况：评估员工对工作职责的履行情况。
（2）专业能力提升：评估员工在岗位技能和专业知识方面的提升情况。
（3）团队合作能力：评估员工在团队中的协作能力和贡献度。
（4）绩效目标完成情况：根据员工设置的绩效目标，评估其完成情况。
四、考核标准和方法1. 考核标准确定（1）销售人员的销售额、销售量等指标根据实际市场情况和公司目标设定。
（2）客户满意度指数根据客户调查和反馈结果进行评估。
天鹏房地产集团绩效考核管理制度1目的及适用范围1.1本制度是规范全面绩效考核管理的原则、组织管理权限、绩效评估、绩效结果应用和考核流程的统一规定；1.2集团各中心、公司必需严格遵守本制度，各中心、公司依据本制度，根据各集团的实际情况制定相应的实施细则，报集团人事行政中心审批通过后执行。
2释义2.1绩效考核是由集团人事行政中心组织，集团各级管理者负责的，通过对职员的工作完成情况或贡献大小进行定量与定性的评价，提高职员能力和绩效水平的过程。
3绩效考核实施原则3.1绩效考核要坚持公平、公正、科学、合理的原则；3.2集团各中心、公司绩效考核必须坚持年度绩效任务目标、季度绩效任务目标、月度绩效任务目标相一致的原则，即年度绩效任务目标分解成季度绩效任务目标，季度绩效任务目标分解成月度绩效任务目标；3.3集团各中心、各公司必须保证在考核周期开始2个工作日内（含2日）制定绩效考核表；3.4集团各中心、各公司必须坚持绩效考核于考核周期结束的2个工作日内完成；3.5集团各中心、各公司绩效考核必须坚持3次绩效面谈，以提高工作绩效为核心目的；3.6各集团公司的绩效考核成绩必须于考核周期结束后2个工作日内交集团人事行政中心备案。
4组织管理及权限4.1集团绩效考核小组4.2为了使本制度得到切实有效的执行，根据集团的目前的情况成立集团绩效考核小组，行使天鹏集团全面绩效考核管理制度的审批权；4.3集团董事长4.3.1具有对集团职员绩效考核成绩的最终复核权；4.3.2具有对集团全面绩效考核争议的仲裁权；4.3.3负责对集团各中心总监、各公司总经理的绩效考核工作；4.4人力资源中心4.4.1具有对集团绩效考核管理制度的制定、修改和解释权；4.4.2具有对集团各中心、各公司的绩效考核过程的监约权，对绩效考核成绩具有复核权；4.4.3负责绩效考核管理的技术指导、服务与培训工作；4.5集团各公司行政管理部门或人事部门4.5.1具有对本公司绩效考核管理制度实施细则的制定、修改和解释权；4.5.2具有对本集团公司绩效考核过程的监约权，对本公司绩效考核成绩负责本集团公司绩效考核管理的技术指导、服务与培训工作；4.6集团各级管理者4.6.1必须坚持绩效考核的三次面谈：绩效规划面谈、绩效调整面谈、绩效评估面谈；4.6.2负责集团各中心、集团各公司的绩效考核管理工作；4.6.3负责对下级进行绩效考核；4.6.4负责为集团人力资源中心提供绩效考核反馈。
5绩效考核流程5.1绩效规划5.1.1依据公司总体的规划与集团各中心、各分公司的具体情况，在每个考核周期的前2个工作日内绩效任务人与绩效考核人确定绩效目标，确定衡量方法与考核指标，填写《绩效考核表》并签字确认；5.2绩效执行与调整5.2.1绩效任务人必须按照绩效任务计划完成工作，绩效考核人要通过激励、沟通、反馈、指导来帮助、监督绩效任务人完成绩效任务；5.2.2根据集团各中心、集团各公司经营管理工作的实际情况，对月度绩效任务进行相应的调整，但是必须经过团队沟通、面谈达成共识后执行；5.3绩效评估5.3.1绩效评估应于考核周期结束的2个工作日内完成；5.3.2集团副总监级以上职员采用360度考核方法，考核周期为季度；集团副总监级以下职员（包括副总监）采用直线上级考核的方式，考核周期为月度；5.3.3绩效考核人与绩效任务人应进行“绩效考核面谈”，通过双向沟通，共同确认绩效考核成绩，步骤如下：5.3.3.1对绩效任务人考核周期的工作表现进行正态评价；5.3.3.2公平、公正地对绩效任务人每个绩效目标达成状况进行评分，对其整体绩效加以总评，并倾听绩效任务人的意见；5.3.3.3引导绩效任务人提出可提升或改善的绩效目标，针对可提升或改善之处，与其商讨改进方案；5.3.3.4双方共同探讨绩效任务人的优势与弱势，探讨如何发挥优势，克服弱点；5.3.3.5通过沟通确定下一个考核周期的绩效目标；5.3.3.6绩效考核人与集团人力资源部、各集团公司行政或人事部门沟通，提交团队整体绩效考核成绩，并共同探讨如何提高团队整体的工作绩效；5.4绩效结果应用5.4.1绩效考核人、绩效任务人在绩效考核结束后将考核结果反馈到集团人力资源部；5.4.2集团人力资源中心依据绩效考核结果进行薪酬福利发放；5.4.3对绩效考核成绩优异者，提供学习机会及外职业生涯发展平台；5.4.4对绩效考核成绩差者，对其进行相应辅导与培训，促进其达成绩效任务目标。
6总经理、总监绩效考核管理6.1考核内容：战略经营目标达成情况、重点绩效任务、执行力及职业生涯开发与管理、对各种项目成功的关键要素的把握；6.2考核周期：季度、年度；6.3考核内容、数据来源、考核人及相关权重见下表：6.4.1绩效任务考核内容及数据来源在绩效考核周期结束的2个工作日内，依据《工作计划书》,由考核小组对本绩效考核周期的团队组织目标、经营管理目标、文化实践目标、其它目标完成情况进行考核，考核结果汇总至人力资源中心；6.4.2绩效任务考核结果6.4.2.1总监、总经理季度/年度绩效任务考核总分构成：总分=计划预算目标考核得分+团队组织目标考核得分+经营管理目标考核得分+文化实践目标考核得分+其它目标考核得分；6.5总经理、总监的执行力考核（360度考核）6.5.1考核时间6.5.1.1每季度考核一次；6.5.2考核内容及权重6.5.2.1考核内容包括工作业绩、工作态度、管理能力、学习能力四大项19小项；6.5.2.2工作业绩包括工作数量、工作速度、工作质量3项；6.5.2.3工作态度包括主动性、责任感、协作性、纪律性4项；6.5.2.4管理能力包括专业知识、工作方法、工作经验、判断能力、坚韧性、协调沟通、应变能力、系统性、创造性、组织能力、识才育人11项；6.5.2.5执行力考核占考核总权重的20%；6.5.3考核人和考核依据6.5.3.1绩效考核人依据《管理者执行力评价表》（附件4）对其能力进行评估，权重为30%；6.5.3.2随机抽取绩效任务人1-3位同级，依据《管理者执行力评价表》对其能力进行评估，权重为40%；6.5.3.3随机抽取绩效任务人1-3位直接下级，依据《管理者执行力评价表》对其能力进行评估，权重为15%；6.5.3.4绩效任务人依据《管理者执行力评价表》对其能力进行自评，权重为15%；6.6考核结果汇总6.6.1由集团人力资源中心汇总各位绩效考核人的评分，纳入《总经理/总监季度/年度绩效考核表》，总监、总经理季度/年度绩效考核总分构成=绩效任务考核结果×80执行力考核结果×20%。
7副总监、副总经理、经理、职员绩效考核管理7.1考核内容：战略经营目标达成情况、重点绩效任务及职业生涯开发与管理；7.2考核周期：月度、年度；7.3考核内容、数据来源、绩效考核人及相关权重见下表：7.4.1财务类指标数据来源：考核周期结束后2个工作日内由财务中心，依据集团各中心、集团各公司计划预算执行情况进行考核，填制《计划预算绩效考核表》，考核成绩纳入《副总监、副总经理、经理、职员/月度/年度绩效考核表》，考核结果汇总至人力资源中心；7.4.2客户类指标数据来源：考核周期结束后2个工作日内由直接上级依据年度工作计划书分解的客户类考核指标进行考核，考核成绩纳入《副总监、副总经理、经理、职员/月度/年度绩效考核表》，考核结果汇总至人力资源中心；7.4.3内部运营类指标数据来源：考核周期结束后2个工作日内由绩效考核人依据年度工作计划书分解的内部运营类考核指标进行考核，考核成绩纳入《副总监、副总经理、经理、职员/月度/年度绩效考核表》，其下属职员职业生涯开发与管理报告书的执行情况在本项目中考核；7.4.4学习与创新指标数据来源：考核周期结束后2个工作日内由绩效考核人依据学习与创新考核指标进行考核，考核成绩纳入《副总监、副总经理、经理、职员/月度/年度绩效考核表》；考核结果汇总至集团人力资源部或各集团公司人力资源管理部门，个人职业生涯开发与管理内职业生涯目标的执行情况在本项目中考核；7.5副总监、副总经理、经理、职员考核结果7.5.1副总监、副总经理、经理、职员月度/年度绩效考核总分构成：总分=财务类绩效考核得分+客户类绩效考核得分+内部运营类绩效考核得分+学习与创新类绩效考核得分；7.5.2绩效考核结果是发放本人绩效奖金、利润分享、教育培训机会及晋职的重要依据。
8集团各中心、各分公司绩效考核表项目填写与考核的说明8.1财务类项目：集团各中心的财务类成绩与相关集团公司预算成绩挂钩，各中心副总监级职员财务类指标权重为20%，副总监级以下职员财务类指标权重为10%；8.2客户类项目：其他中心为主的业务支持工作在这个项目中体现，集团人力资源中心与主导中心沟通并修正；外部客户的联系与维护在这个项目中体现，联系的次数和交流的信息作为考核的依据；客户类指标所占比例不高于20%；8.3内部运营类项目：与职位说明书紧密结合，工作岗位的日常性业务和常规性业务在这个项目中体现，把职位说明书中的量化指标固化到绩效考核表中；依据工作的难易程度，明确4分对应的指标以及加分与减分对应的指标；内部运营类指标所占比例不低于50%；原则上，内部运营类指标评分时不能超过4分，超过4分时需要有文字的说明；8.4学习与创新类项目：个人职业生涯开发与管理报告书中的月度目标在本项目中考核；对日常工作的创新、创新的工作、完成的额外建设性工作、对个人岗位有益的培训以及个人学习的成果（得到人力资源部认可）在这个项目中体现；学习与创新类指标所占比例不高于20%；评分时目标完成为4分或4分以上，未完成则不能高于4分。
9评分标准9.1绩效评分是针对集团各级职员工作绩效达成程度的定量评价方法，采用5分制体系来标明职员的绩效等级；9.2绩效任务目标是通过平衡记分卡的形式，从财务、客户、内部运营和学习与创新四个维度进行分解考核的关键绩效任务，必须全部量化并可以通过计算目标达成率，转化为绩效评分（1-5分）；9.3评分采用自评与上级评价结合的方式，考核周期结束后首先由职员自评，自评结果只做参考不计算得分，然后由绩效考核人考核。
10绩效等级评定10.1绩效等级：集团在半年及年终分两次对全体职员的绩效评定等级。
绩效等级包括优异、良好、合格、改进、处理等五级，用以定性地评价考核期内职员工作绩效的整体表现；10.2绩效等级评定流程10.2.1等级评定依据：职员半年、年度绩效考核最终结果；10.2.2等级评定的时间：职员半年绩效等级的评定工作在半年度绩效考核结束后两周内完成；年终绩效等级的评定工作在年度绩效考核结束后两周内完成；10.2.3评定人：集团职员由考核小组会同集团各中心总监评定绩效等级；各集团公司职员由总经理会同副总经理、经理评定绩效等级；10.2.4评定方法：分别以集团各中心、集团各公司为单位，通过1-5分的评定，将所有职员进行比较，确定优异、良好、合格、改进、处理五个评定等级，划分如下：10.3.1凡有下列情形之一者，年度绩效评等级不得列为优异；10.3.1.1有无故旷职记录者；10.3.1.2受降级处理（含）以上处分者；10.3.2有下列情形之一者，年度绩效评等，不得列为良好以上（含良好）；10.3.2.1无故旷职时间累计达2日（含）以上者；10.3.2.2当年度曾有请假达2个月（含）以上者；10.3.3有下列情形之一者，年度绩效评等，不得列为合格等（含）以上，并不得升级；10.3.3.1无故旷职时间累计达3日（含）以上。
