第八章_流程与任务控制[1] 2

企业在付款过程中，应当严格审查发票的真实性， 合法性和有效性。发现虚假发票的，应查明原因，及时 报告处理。 企业应当重视采购付款过程控制和跟踪管理，发现 异常情况的，应当拒绝付款，避免出现资金损失和信用 受损。企业应当合理选择付款方式，并严格遵循合同规 定，防范付款方式不当带来的法律风险，保证资金安全。 企业应当加强预付账款和定金的管理。涉及大额或长期 的预付款项，应当定期进行追踪检查，综合分析预付账 款的期限，占用款项的合理性，不可收回的风险等情况， 发现有疑问的预付款项，应当及时采取措施。 企业应当指定专人通过函证等方式，定期与供应商核 对应付账款，应付票据，预付账款等往来款项。
• 关键控制点对于企业的风险感知明显，是关键 的风险点，对风险的发行能够起显著的控制作 用。 • 关键控制点是流程的最关键环节和作业，部门 内流程和跨部门流程要选择其综合事务点。
• 有了这些关键点给出的各种信息，各级管理人 员可以不必详细了解企业流程的每一细节，就 能保证整个组织和流程计划的贯彻执行。
（七）付款流程控制
企业应当加强采购付款的管理，完善付款流程 ，明确付款审核的责任和权力，严格审核采购预 算，合同，相关单据凭证，审批程序等相关内容 ，审核无误后按照合同规定及时办理付款。企业 应当加强对购买，验收 ，付款业务的会计系统的 控制，详细记录供应商情况，请购申请，采购合 同，采购通知，验收证明，入库凭证，商业票据 ，款项支付等情况，确保会计记录，采购记录与 仓储记录核对一致。付款流程应做到效率与安全 的一致。
流程管理制度包括流程的分级与分类，流程之 间的逻辑制度以及流程的输入与输出的要素等 。 管理学中二八原理：企业80%的流程是可重 复和保持不变的，因而可以固化下来；20%的 流程需要根据企业内外部的环境的变化和客户 的要求进行流程的创新和增值行为。
流程的逻辑是以物流为核心的综合事务流的效率 管理问题。 组织机构，岗位架构和责权利机制确定后，企业 要给每个岗位配置相应的员工。 流程管理要解决的问题： 组织内部信息不对称问题 如何保证专业管理人员彼此的协调一致
三 采购与付款循环内部控制
《企业内部控制应用指引第7号——采购业 务》指出企业采购业务至少应当关注下列风险： 一 采购计划安排不合理
二 供应商选择不当 三 采购验收不规范，付款审核不严格
企业应当结合实际情况，全面梳理采购业务流 程，完善采购业务相关管理制度，统筹安排采 购计划，明确请购，审批，购买，验收，付款 ，采购后评估等环节的职责和审批权限，按照 规定的审批权限和程序进行采购业务，建立价 格监督机制，定期检查和评价采购过程的薄弱 环节，采取有效的控制措施，确保物资采购满 足企业生产经营需要。
检查付独立款凭证计算的正确性。检查付款记录 的及时性和准确性。由独立人员按月编制银行存款 余额调节表，检查银行存款日记账记录的金额与银 行对账单的一致性。定期检查采购日记账与总账、 应付账款明细账与总账、银行存款日记账与总账的 金额是否一致，发现差异，应编制调节表进行调节 。
（六）实物控制
采购与付款业务中的实物控制包括两个方面： 一方面是加强对已验收入库的商品的实物控制 ，限制非授权人员按近存货。验收部门人员应独 立于仓库保管人员，同时加强对发生的退货的实 物控制，货物的退回要有经审批的合法凭证。 另一方面是限制非授权人员接近各种记录和文 件，防止伪造和篡改会计资料。特别应注意支票 的实物控件，不得让核准或处理付款的人接触； 未签发的支票应予以安全保管；作废的支票预先 注销或另加控制，防止重复开具发票。
四 运营标准化
运营标准化包括硬件标准化、软件标准化
• 硬件标准化涉及工具标准、设备、物流仓库、货 架、信息系统硬件等标准。 • 软件标准化包括物流信息系统的代码、文件格式 、接口标准、物流管理、操作规程等标准。
企业应通过流程标准化，操作标准化，服务标准 化等，以客户服务为导向，以信息流为驱动，将 流程分解，制定操作和服务标准；采用条码管理 ，进行跟踪管理；按照国际惯例和国家通行标准 制定企业的标准，对各个作业环节实行统一技术 标准和管理标准，强化质量管理认证，建立高效 率的流程管理系统。
企业应当建立采购申请制度，依据购买物资或 接受劳务的类型，确定归口管理部门，授予相应 的请购权，明确相关部门和人员的职责权限及相 应的请购和审批程序。 有请购权的部门对于预算内采购项目，应当严 格按照预算执行进度办理请购手续，并根据市场 变化提出合理采购申请。 对于超预算和预算外采购项目，应先履行预算 调整程序，由具备相应审批权限的部门或人员审 批后，再行办理请购手续。
（四）采购业务控制程序
企业应当根据市场情况和采购计划合理选择 采购方式： 大宗采购应当采用招标方式，合理确定招 投标的范围，标准，实施程序和评标规则 ； 一般物资或劳务等的采购可以采用询价或 定向采购的方式并签订合同协议； 小额零星物资或劳务等的采购可以采用直 接购买等方式。
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大宗采购应当采用招投标方式确定采购价格,其他商品或 劳务的采购,应当根据市场行情制定最高采购限价,并对最 高采购限价适时调整。 企业应当根据确定的供应商，采购方式，采购价格等情 况拟订采购合同，准确描述合同条款，明确双方权利，义 务和违约责任，按照规定权限签订采购合同。 企业应当根据生产建设进度和采购物资特性，选择合理 的运输工具，办理运输、投保等事宜。 企业应当建立严格的采购验收制度，确定检验方式，出 具专门的验收机构或验收人员对采购项目的品种，规格， 数据，质量等相关内容进行验收，出具验收证明。
四 销售与收款循环内部控制
《企业内部控制应用指引第9号——销售业务 》指出，企业销售业务至少应当关注下列风险： 一是销售政策和策略不当，市场预测不准确，销 售渠道管理不当 二是客户信用管理不到位，结算方式选择不当， 账款回收不力 三是销售过程存在舞弊行为
企业应在当结合实际情况，全面梳理销售业 务流程，完善销售业务相关管理制度，确定适当 的销售政策和策略，明确销售、发货、收款等环 节的职责和审批权限，按规定的权限和程序办理 销售业务，定期检查分析销售过程中的薄弱环节 ，采取有效控制措施，确保实现销售目标。
涉及大宗和新、特物资采购的，还应进行专业 测试。针对验收过程中发现的异常情况，负责验 收的机构或人员应当立即向企业有权管理的相关 机构报告，相关机构应当查明原因并及时处理。 企业应当加强物资采购供应过程的管理，依据采 购合同中确定的主要条款跟踪合同履行情况，对 有可能影响生产或工程进度的异常情况，应出具 书面报告并及时提出解决方案。
第二节 流程控制
制造业企业业务循环流程的六个方面： 销售与收款循环内部控制
采购与付款循环内部控制 生产与存货循环内部控制 人力资源与工薪循环内部控制
投资与筹资循环内部控制
货币资金循环内部控制
一 一般控制点
企业Байду номын сангаас程在一个部门内或跨部门涉及多个 作业时，流程经历的每一个作业都是对该流程 进行有效控制的一般节点，可以掌握该流程的 人，财，物以及相关的各种信息。 企业内部流程模式中作为一般控制点要遵 循不相容职务分离的原则。
（五）独立检查
由独立于业务的经办人员对卖方发票，验收单 ，订购单，请购单进行独立检查，确保实际收到 的商品符合订购要求。定期核对采购日记账和应 付账款明细账，检查付款凭证各项目填写是否与 卖方发票一致。由专人检查采购形成的负债业务 的真实性、实有数额及到期日等。按月向供应商 取得对账单并与应付账款明细账核对调节，发现 差异时查明原因。通过对账确保债务的真实性和 正确性，维护企业和债权人双方的利益。
（三）文件和记录的使用
企业应当做好采购业务各环节的记录，实行全过 程的采购登记制度和信息化管理，确保采购过程 的可追溯性。 企业应当建立科学的供应商评估和准入制度，确 定合格供应商清单，与选定的供应商签订质量保 证协议，建立供应商管理信息系统，对供应商提 供物资或劳务的质量，价格，交货及时性，供货 条件及其资信，经营状况等进行实时管理和综合 评价，根据评价结果对供应商进行合理选择和调 整。
一个设计良好的存货控制系统应该能够： • 确保所有的采购业务都要经过相关人员的批准； • 以永续盘存制为管理报告的基础，会计系统能够确保及时 、准确和完整地记录存货业务； • 成本被合理地确认和分配； • 分析、调查差异，并将其恰当地分配到存货和销货成本上 ； • 验收存货，通过独立的测试以证实其符合质量标准； • 系统地检查所有的产品是否过时，并进行了恰当的会计处 理； • 管理层定期检查存货，处理过时存货，将存货损失降低到 最小程度； • 在市场调查和质量控制测试之后再把新产品推向市场； • 跟踪供货合同，监督过度请购行为，确认潜在的损失等
（二）授权程序
企业内建立分级采购批准制度：
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重要和技术性较强的采购业务，应当组织相关专 家进行论证，实行集体决策和审批； 采购申请应独立于采购和使用部门以外的被授权 人的批准除小额零星物资或服务外，不得安排同 一机构办理采购业务全过程； 签发支票要经过被授权人的签字批准，保证购货 是以真实金额向特定债权人及时支付；
二 流程关键控制点
关键控制点是从一般控制点中筛选出来的一些 特殊控制点，是需要重点和特别加以控制的点 位，这些控制点是流程中的关键环节，关键作 业，关键要求。 如何找到和确定流程的关键控制点是流程控制 中的核心问题。
案例
海空物流公司（中国）针对业务特点，确定控 制关键点：一是信息系统准入控制，因为与客户 对接是物流企业之间的竞争焦点，系统中的信息 成为控制重点；二是经营安全控制，物流服务收 费低，而货物本身的价值较大，一旦出现货物缺 失，即使有保险的赔偿，物流公司的损失也是很 大的，公司曾经发生过为三星公司代理货物被抢 的事件；三是服务合同的签订，有些客户设定霸 王条款，要在签订合同之时消除隐患；四是经营 服务过程中保证金大，对保函要进行有效控制； 五是应收账款控制
二 流程增值分析
增值作业是指满足客户需求所必需的作 业，可分为 能给客户带来价值的作业——核心作业 保证企业正常运转必不可少的作业——支 持作业（对增值作业的完成起支持和服务 作用） 非增值作为是指客户不需要的作业