项目部技术管理制度

项目部技术管理制度

1. 项目部技术管理一般规定：

1.1项目经理部设置技术质量部由项目部技术负责人或总工程师负责。技术质量部除项目部内部组织机构根据职能岗位划分之外，扩展范围上到企业总工程师、技术质量部，下至劳务方、劳务方技术质量管理人员及班组骨干的全方位技术管理体系。并对其施工方案的制定、技术交底、施工试验、材料试验、分项工程预检和隐检、竣工验收等进行系统的过程控制。

1.2项目经理部的技术管理支持文件依据，执行国家及地方规范、标准和企业的技术管理制度，项目部根据技术管理岗位特点制定如下规定。

1.3.在项目管理中技术和质量密不可分，在持续提高循环管理中技术与质量的先后交替往复。因此技术管理制度和质量管理制度一并执行。

2. 项目经理部的技术管理工作的内容程序:

2.1技术管理持续性基础性工作：

2.1.1项目部无论投标阶段和中标后接到工程图纸后，由项目技术负责人组织相关岗位人员进行图纸汇审，重点楼层及水、暖、电、通、设备位置，以及对后续工序质量有决定作用的测量与放线、模板、翻样、预制构件吊装、设备基础、各种基层、预留孔、预埋件、施工缝等必须通过项目部内部的深化设计（电子版）进行反复核对，将设计图纸中各专业之间、图中表述与现行规范之间等疑问及问题加以汇

总，同时将各专业图纸中明确或隐含需要使用的规范、图集、规程、标准、表格、工具等施工必备的依据性文件和办公工具收集汇总。2.1.2技术负责人组织相关岗位对图纸的问题和疑问以及项目部深化设计图纸集中论证审核，以确保所提问题和疑问准确统一。通过设计答疑将已明确或确认的记录，变为设计图纸汇审记录，投标前进入投标清单报价中；投标后进入设计变更费用报审中。

2.1.3技术负责人组织对施工现场及周边环境进行详细调查，绘制实测施工现场及周边环境状况电子版图纸，提交施工现场调查报告，与甲方、监理单位办理确认记录，投标前进入投标清单报价措施费中；投标后进入甲方确认费用报审中。为施工组织设计提供准确依据。2.1.4技术负责人组织办理规划测绘交接桩手续，并及时组织复测。

2.1.5根据图纸汇审解读搜集新材料、新工艺、新方法组织施工方案的论证；组织针对新旧规范、图集、规程、标准的对比和强制性规范条款的学习培训。

2.1.6技术负责人根据相关实测勘察资料，起草拟定技术标部分文件或施工组织设计。施工现场平面布置必须使用电子版图纸，其中分基础、主体、装修施工布置图及水电专业布置图。组织相关岗位人员对技术标或施工组织设计拟定稿，通过全体人员综合论证和主要指标技术经济分析评价，经上级单位总工程师签认，投标前作为技术标部分；投标后报送监理、甲方审批。

2.1.7项目部根据以批复的技术标或施工组织设计，技术负责人计划安排相关专业岗位对各专项施工方案和质量计划、措施等编制拟定

稿。经全体管理岗位人员分别对主要施工方案集体论证。经各专业岗位修订报送技术负责人审核；报送上级单位总工程师审批，申报甲方、监理。

2.1.8技术负责人和工程经理共同计划组织全体管理岗位根据施工组织设计、方案、网络计划、辅助措施，对各分部分项按流水段资源使用计划进行拆分、汇总计算及非实体措施费拆分、汇总计算。投标前作为审核工程量清单依据；中标后作为项目部计划成本控制数据和优化月、周任务进度计划的依据，做到科学合理配置资源。

2.1.9 技术管理基础性工作要求；投标阶段为持续性准备工作，阶段性完成时间为招标文件规定的时间；中标后必须在开工之日前完成，技术负责人必须根据开工日期作为最后完成时间点，计划技术管理基础性工作的完成时间节点，并落实到岗位。

2.2施工过程的技术管理工作：

2.2.1根据既定施工组织设计、方案、计划、各项措施，技术负责人对参与施工各分包、劳务方等主要负责人组织施工组织设计、方案、各项计划、各种措施的综合交底。项目部各部门及管理人员必须严格执行，施工组织文件不得随意变更或修改。若施工过程中确需修改，必须经过原编制人及审批人同意方可实

施。

2.2.

3.施工过程中根据实际进度计划，技

术负责人监督各岗位必须提前一周拟定

技术交底或作业指导书（包含应达到的质

量标准），报送技术负责人对可操作性内容审批。对分部工程、重点楼层、关键工序、特殊工序、起始工序、交叉工序、设计变更及存在变化的分项工程等，均由相关专业岗位负责人共同组织施工班组主要成员参加的技术交底、解读、沟通会，以达到技术质量交底内容得到贯彻执行，落实到操作人员。技术交底由资料员统一编码序号归档。

技术交底必须贯彻施工验收规范、技术规程、工艺标准、质量检验评定标准等要求。书面资料必须由签发人和审核人签字，使用后归技术资料档案保存。

2.2.4.项目部各岗位负责人，根据实际现场跟踪指导、检查、验收及分包、劳务、班组、操作人员的信息反馈，经提交技术负责人汇总综合分析报告，质量分析报告要求必须分技术、管理两方面，属技术措施方面的问题或建议,报送技术负责人组织及时调整修改施工方案和交底内容，再次交底、论证、沟通。属管理方面存在的问题，转送工程经理负责组织强化落实责任。以此分析报告作为质量验收到落实整改的衔接点。满足动态技术管理和达到持续提高的目的，依次循环往复。

2.2.5.变更办理程序要求（见附图）。变

更分设计变更：由设计院→甲方→监理

→总包方；恰商变更（含深化设计图

纸）：由总包方或甲方、监理、分包方

等提出（申请恰商变更编号）→设计院

→甲方、监理→总包方。恰商变更经各专业岗位提出拟定恰商文件，必须报送技术负责人审核签认，技术员或专业负责人报送设计人办理签认；报送监理、甲方签认。根据实际情况可提前由技术负责人与监理或甲方沟通后，再按程序办理，以免设计拒签。所有办理签认齐全的变更记录，转送资料员统一签发相关岗位并存档。技术负责人必须及时组织针对变更的技术交底。严禁将变更原稿复印直接下发。

变更记录应真实地反映工程的

实际变更情况，记录内容要依据

充分、条理清楚，明确具体。项

目部接到设计变更文件后，应立

即组织预算员的费用报审。所有

恰商（含分包方）编号必须由资

料员统一编排放码，严禁各岗位

自定义恰商变更编号。

2.2.6.物资报验程序和要求：进入现场的材料、机械设备，材料员首先进行生产厂家的材质证明(包括厂名、品种、出厂日期、出厂编号、试验数据、装箱清单)和出厂合格证的收集和初步检验→并报送技术员、质检员、专业负责人或资料员进行综合复检验收→由质检员填写物资进场验收记录；要求复检的材料由技术员报监理取样送检→复试证明报告合格→通知相关岗位负责人填写限额领料单。进入现场的物资验收不合格或复试报告不合格，必须由质检员在验收记录中填