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李宁品牌的战略分析自从李宁在北京奥运会开幕式上点燃了圣火那一刹那，李宁公司从被全国人民熟知到被全世界关注，随后李宁公司的市值不断上升。
网络上随处都是李宁当年如何从一名运动员到一名成功创立李宁公司的成媒体孜孜不倦地研究报道。
渐渐地李宁名牌也映入了我们的心里。
研究李宁品牌的战略，必须从其公司的使命开始延伸。
使命是我们生存的理由，是我们承担的责任，是企业的基础，没有使命的品牌是短命的品牌，使命决定寿命。
大的公司在很渺小时就有自己的使命。
而李宁的使命就是：“推动中国体育事业，让运动改变我们的生活”。
随着公司的不断壮大，李宁公司的使命演变为：我们以体育激发人们突破的渴望和力量！致力于专业体育用品的创造。
让运动改变生活。
追求更高境界的突破。
李宁公司从不放弃任何努力以实现他的使命愿景。
行业竞争面对全世界总舵运动品牌服装品牌的剧烈竞争，李宁公司又是如何应对这些竞争者，并在这次战争中保持自己进步的步伐呢？主打产品潜在新竞争者——休闲服饰品牌企业国内排名第一的是森马休闲服。
森马集团有限公司创立于1996年,是一家以虚拟经营为特色、以系列休闲服饰为主导产业的无区域集团，是温州市大企业大集团之一。
近年来，集团先后与法国PROMOSTYLE公司、韩国色彩协会、上海东华大学、浙江理工大学等一批国内外智力机构结成战略合作伙伴，成立了森马的设计开发中心和技术中心，始终致力于国际化与本土化、时尚与流行的完美结合。
目前森马的产品已经覆盖到T恤、衬衫、牛仔、茄克、羽绒（服）、羊毛衫等21大系列。
2003年7月和2005年1月，森马分别聘请香港小天王谢霆锋和香港美少女偶像组合TWINS共同演绎“穿什么就是什么”的品牌休闲风格，从而更好地传播森马崇尚年轻活力、炫耀青春本身的品牌主张。
由于森马集团有自己的设计开发中心和技术中心，再加上其也致力于服饰业，因此此类休闲服饰品牌很容易就能进入运动服饰的产业。
而运动品牌的消费群体主要针对青年人，这部分消费人群的特点是追求时尚与个性，这恰好也与休闲服饰不谋而合。
一、引言在目前国内外经济形势日益严峻的情况下，我国的体育品牌想要在国际市场竞争中取得优势必须重视战略成本管理。
传统的成本管理模式只关注企业自身的内部信息，忽视外部环境的变化，已经无法使企业适应当下竞争激烈的市场。
而战略成本管理是将一个企业的发展推向一个更高更全面的角度，战略成本管理除了围绕企业本身进行分析外，还会对竞争对手、市场环境等进行全面的研究，并以此为基础制定相应的战略计划，从而有针对性地解决企业自身存在的问题，创造出企业独有的竞争优势，使其在市场竞争中具备持续的核心竞争力。
李宁公司是我国的运动品牌公司，从创始至今的二十多年发展里，李宁曾是我国的体育用品行业的领头羊。
2008年奥运会后，一度辉煌的时候还反超过阿迪达斯，但在2010年顶峰过后，李宁的业绩出现了断崖式下跌，与此同时在国内以安踏为代表的其他体育品牌逐渐崛起，2012年李宁被安踏一举超越，安踏成为了中国第一运动品牌。
再到2020年，李宁靠时尚卷土重来，走国际化路线的李宁开始在全球掀起一股热潮。
十年的迭代，李宁通过战略改变重塑了一个全新的中国李宁。
二、战略成本管理理论分析国内外学者对战略成本管理的研究有着不同的观点，也因此产生了不同的战略成本管理模式。
这就需要企业结合自身的实际情况来分析决定适合自己的战略成本管理模式。
在实践过程中，相对合理的并广泛运用的就是桑克模式。
该管理模式的基本框架包括价值链分析、战略定位分析和成本动因分析，为企业战略成本管理提供了理论依据。
（一）价值链分析。
价值链分析是通过对企业多角度的分析来得出关于企业竞争力的成本信息。
本文主要基于波特的思想，根据企业的实际情况将价值链分为三个环节来进行分析，分别为企业内部价值链、纵向价值链和横向价值链。
这三种价值链既相互独立又相互联系，在整个战略成本分析中有着非常重要的作用。
（二）战略定位分析。
战略定位分析指企业在正确的战略选择前提下，根据企业自身的实际情况，采取与之相应的成本管理方式方法。
关于李宁公司困境及战略制定的研究背景介绍(李宁公司的困境)1、李宁“投入透支、成长透支”：在2008年之前，只有两家中国体育用品公司成功获得资本市场的支持，成为上市公司（除了李宁2004年在香港上市之外，鸿星尔克2005年在中国人并不熟悉的新加坡市场上市）。
但随后短短两三年之内，就有5家中国体育用品公司在香港上市，如果不是因为商标侵权纠纷，中国大陆证券市场本来还会有第8家上市的体育用品公司。
过去很长一段时间里，李宁战略有问题，主要体现在公司管理层对产品定位在时尚和体育两个方向摇摆，以及管理层推行多品牌策略。
虽然李宁本人是坚定主张走体育专业的路线，但他本人的意愿在执行时出现了偏差。
而李宁公司原来的董事会都是老好人，在监督战略执行时不力，没有做到及时对管理层的失误进行纠偏，对公司今天被动的处境负有不可推卸的负责。
此外，管理层拔高李宁品牌，在市场上与国际领先的两个品牌直接竞争，是明显的战略错误。
在2008年之前很长一段时间，在公司内部一直有这种拔高品牌的倾向，但那时，李宁并不具备相应的品牌实力。
2008年之后，随着李宁牌借助奥运会极大地提升了品牌形象，管理层才真正将这种愿望付诸实施。
公司主动让出了低端市场，这客观上给了大量走低价路线的本土品牌发展的空间。
这位高管认为像2008年前那样，以与国际顶级体育品牌竞争来激励公司员工是可以的，但如果真的以为李宁牌已经可以与这些顶级国际品牌平起平坐地竞争就是明显的进退失策。
对公司过去几年的内忧外患，李宁本人显然早就有所体察。
对于行业问题，他归结为两个透支：“一个是投入的透支，一个是成长的透支。
过去几年，大量想做体育用品的投资人进来，推动这个行业的快速发展，这是好的一面；带来的另外一面就是恶性竞争，供大于求。
而且这种竞争也比较初级：首先，通过简单的批发和渠道扩张使业务迅速成长。
这种方法远离了做品牌的道路，很初级；其次，所谓体育用品行业应当是销售体育或者与体育关联的产品，但我们现在大量国内企业休闲的概念比较多。
李宁公司发展战略分析内容简介：创始人回归两年来，发起了一系列改革运动，但仍未能挽救摇摇欲坠的李宁公司。
本文使用波特五力模型、SWOT分析法，分别对李宁公司的外部环境、2012年战略转型失败进行分析，用以研究李宁公司的发展战略。
关键字：李宁公司；波特五力模型；SWOT分析法；发展战略一、李宁公司的简介李宁公司由著名体操运动员李宁先生创立。
李宁公司成立于1990年，经过二十年的探索，已逐步成为代表中国的、国际领先的运动品牌公司。
李宁公司采取多品牌业务发展策略，除自有核心李宁品牌（LI-NING），还拥有乐途品牌（LOTTO）、艾高品牌（AIGLE）、心动品牌（Z-DO）。
此外，李宁公司控股上海红双喜、全资收购凯胜体育。
自2004年6月在香港上市以来，李宁公司业绩连续六年保持高幅增长，2009年更是达到83.87亿人民币。
李宁公司的销售网络遍布中国大地，截至2009年底，李宁公司店铺总数达到8156间，遍布中国1800多个城市、并且在东南亚、中亚、欧洲等地区拥有多家销售网点。
雇员6000余人。
2012战略转型的实施，带来了自创立以来最大的危机。
首先是客户群丢失，销售额下降。
高端市场销售业绩差，中端市场被安踏、361度等国内品牌蚕食和压缩。
然后出现库存积压、关店、高管离职等一系列问题。
2011年年报显示，李宁公司营业收入仅为89.29亿元，同比下跌5.8%，2012年公司业绩继续恶化，亏损19.79亿、关店1800多家。
李宁陷入严重的危机。
2014据最新数据显示，从营收上算，李宁已经被甩到国内体育品牌的第二；从盈利能力上算，李宁则已经排到第六。
二、李宁波特五力模型分析（一）新进入者的威胁体育用品行业的高端市场有着较高的进入壁垒。
国际知名体育运动品牌耐克、阿迪达斯等占据着高端是市场，构筑了高端市场的一道进入屏障，使潜在新进入者难以逾越。
在中低端市场，对品牌众多，但各品牌差异化特征不明显，营销模式雷同，市场进入门槛因而很低。
李宁公司战略分析报告小组成员：陶运瑜 2005041496黄燕珠 2005041519刘力华 200504152王碧娴 2005041272黎晓斯 2006046090林冰玲2006046048陈晓东2005041612授课教师：刘莉教授2008年12月30日目录一、前言-----------------------------------------------------------第3页二、使命愿景-------------------------------------------------------第3、4页三、行业竞争-------------------------------------------------------第3、4页四、潜在新竞争者的进入---------------------------------------------第5页五、潜在替代产品的开发---------------------------------------------第5页六、供应商议价力量分析---------------------------------------------第6页七、集体议价力量分析-----------------------------------------------第7、8页八、战略分析-------------------------------------------------------第8—19页九、智能管理—人力资源战略-----------------------------------------第21—22页八、组员工作小结---------------------------------------------------第23—25页作业要求：本报告根据《企业战略管理》课程要求而做。
综合作业的要求如下：1.选择一家企业，对其近年来的发展进行调研、跟踪，完成一份对该企业的战略分析报告；2.作业应紧密结合本课程各章的理论或方法，对目标企业的战略管理实践及问题进行诊断分析，对其更好地发展提出有针对性的意见；3.以小组为单位完成作业，每小组5—7人，要求成员分工、合作，在讨论分析的基础上完成。
李宁体育用品战略管理分析报告所选行业：体育用品（服装）所选企业：李宁体育用品有限公司目录一、体育服装行业的分析 (1)1.行业简介 (1)2.价值链及上下游情况 (2)2.1 产业链 (2)2.2 价值链 (2)3.行业吸引力分析（五力模型） (3)3.1 新进入者威胁 (3)3.2 供方议价能力 (3)3.3 买方议价能力 (3)3.4 替代品威胁 (3)3.5 竞争激烈程度 (3)4.关键成功因素 (4)4.1 品牌差异化 (4)4.2 成本控制 (4)5.竞争者分析 (4)6.结论 (5)二、李宁体育用品的战略分析 (5)1.企业简介 (5)1.1 基本信息 (5)1.2 公司简介 (5)1.3 发展历史 (6)2.主要市场及供应商分布 (7)2.1 主要市场 (7)2.2 供应商分布 (8)3.核心资源分析（VRIO） (9)3.1 财务管理分析 (9)3.2 产品研发能力 (10)3.3 营销活动能力 (11)3.4 人力资源管理能力 (11)3.5 企业文化 (11)3.6 VRIO分析 (12)4.核心能力（价值曲线） (12)5.战略建议 (14)5.1 李宁近几年来出现的问题 (14)5.2 战略建议 (15)一、体育服装行业的分析1.行业简介通常来说，体育用品是体育产品的一个分支。
将体育产品按照形态来分类，可以分为有形与无形产品，体育用品便是体育有形产品。
一般来讲分为6大类，分别为：体育器材设备类、运动服装类、运动鞋类、运动装备类、运动保健类、体育奖品和纪念品类。
我们组要分析的是体育用品产业中的运动服装行业的行业战略。
图1-1根据《2013-2017年中国运动服行业市场前瞻与投资战略规划分析报告》统计，运动服主要分为以下9类：田径服，球类服，水上服，举重服，摔跤服，体操服，冰上服，登山服，击剑服。
运动服发展到今天，按发展规模及其品牌成熟程度可分为零售运动品牌和批发团购运动品牌，零售运动品牌如阿迪、耐克、李宁、安踏、361、鸿星尔克、匹克等等。
李宁的运营管理和运营方案一、引言随着全球经济的不断发展，越来越多的企业意识到了运营管理的重要性。
在竞争激烈的市场中，一个企业的成功与否，很大程度上取决于其良好的运营管理和实施的运营方案。
作为中国运动服饰行业的领军企业，李宁公司一直以来都注重运营管理和制定有前瞻性的运营方案，以保持其在市场竞争中的竞争力。
本文将从李宁公司的运营管理出发，探讨其运营方案，力求对李宁公司的运营管理和运营方案进行深入的剖析和探讨。
二、李宁的运营管理1. 供应链管理李宁公司建立了一套完整的供应链管理体系，包括原材料采购、生产制造、库存管理、物流运输、配送等。
通过对供应链的精细化管理，李宁公司能够更好地控制成本、提高生产效率、优化库存结构和提高客户满意度。
另外，李宁公司还与众多供应商建立了长期合作关系，共同发展，实现了供应链的共赢。
2. 生产制造管理在生产制造方面，李宁公司注重技术创新和工艺改进，不断提高产品质量和生产效率。
李宁公司引进了先进的生产设备和技术，并通过全面的质量管理体系，严格把控产品质量，确保每一件产品都符合标准。
另外，李宁公司还对生产流程进行了精细化管理，提高了生产效率和降低了生产成本。
3. 销售与营销管理李宁公司在销售与营销管理方面也十分重视，通过建立完善的销售网络和营销渠道，满足了不同市场和消费者的需求。
李宁公司不断加大市场推广与广告宣传的力度，提高品牌知名度和美誉度。
另外，李宁公司还通过线上线下相结合的销售模式，拓展了销售渠道，提升了销售额和市场份额。
4. 售后服务管理对于售后服务，李宁公司也进行了全面的管理和改进。
通过建立完善的售后服务体系和客户服务热线，及时解决客户的问题和投诉，提高了客户满意度和忠诚度。
另外，李宁公司还注重产品质量保障和售后维护，为消费者提供了更加全面的售后服务。
5. 人力资源管理李宁公司十分重视人力资源的管理和发展，通过引进和培养高素质的人才，构建了一支优秀的员工队伍。
李宁公司注重员工的培训和激励，激发员工的工作潜力，提高员工的工作绩效和忠诚度。
摘要：李宁公司作为中国体育用品行业的领军企业，其管理制度在企业发展过程中起到了至关重要的作用。
本文通过对李宁公司管理制度的创新与实践进行深入研究，旨在揭示其管理制度的特色与优势，为我国体育用品行业企业管理提供借鉴。
一、引言李宁公司自1990年创立以来，凭借其独特的管理制度和企业文化，迅速崛起成为中国体育用品行业的佼佼者。
本文将从李宁公司管理制度的创新与实践入手，分析其特色与优势，为我国体育用品行业企业管理提供有益借鉴。
二、李宁公司管理制度创新1. 企业文化创新李宁公司注重企业文化建设，将“拼搏、创新、共赢”的理念贯穿于企业管理的各个方面。
通过举办各类文化活动，激发员工积极向上的精神风貌，为企业发展注入强大动力。
2. 人力资源管理创新李宁公司在人力资源管理方面，实行“以人为本”的理念，注重员工培训与发展。
通过建立完善的员工培训体系，提高员工综合素质；同时，实行绩效考核制度，激发员工潜能，为企业发展提供人才保障。
3. 供应链管理创新李宁公司在供应链管理方面，积极引进先进的管理理念和技术。
通过实施ERP系统，实现对生产、销售等环节的全面掌控，提高供应链效率；同时，加强与供应商、客户的合作，降低成本，提升企业竞争力。
4. 质量管理创新李宁公司高度重视产品质量，建立了完善的质量管理体系。
通过实施ISO9001质量管理体系，确保产品质量；同时，加强过程控制，降低不良品率，提升客户满意度。
三、李宁公司管理制度实践1. 企业内部管理李宁公司实行分级管理，明确各部门职责，提高工作效率。
同时，加强内部沟通与协作，形成良好的团队氛围。
2. 企业外部合作李宁公司积极拓展国内外市场，与多家知名企业建立战略合作关系。
通过外部合作，实现资源共享，提升企业竞争力。
3. 企业社会责任李宁公司关注企业社会责任，积极参与公益事业。
通过开展各类公益活动，回馈社会，树立企业良好形象。
四、结论李宁公司管理制度在创新与实践过程中，充分体现了以人为本、追求卓越的理念。
企业战略管理 2009年上学期1-8周
关于李宁公司的战略管理分析摘要：随着多年来中国经济的高速发展。
体育产业已经成为中国新的经济增长点。
但中国体育用品产业目前是产量大国品牌小国。
在体育用品产业上，中国体育用品在低端市场的占有份额很大。
中国已经扮演着典型的加工者而非创造者这样一个角色。
面对世界著名品牌每年几十亿美元的销售量和价值几十亿美元的品牌价值我们所有的体育用品企业几乎还是和巨人作战的儿童。
在前有耐克、阿迪等国际体育用品产业巨头，后有安踏等晋江体育用品军团的情况下，处于夹缝之中的李宁虽然拥有中国最广泛的销售市场，李宁体育用品的销售额虽然仍占据第一，但在与时俱进的趋势下，不进则退，李宁公司有着自己独特的一套战略管理体制，李宁公司要向市场格局的上方走，但不是简单地模仿阿迪、耐克，而是差异化定位，做民族特色的国际品牌。
正文
一．战略管理和李宁集团简介
首先，要分析一个企业的战略管理，我们必须了解其内在含义。
战略管理是指对一个企业或组织在一定时期的全局的、长远的发展方向、目标、任务和政策，以及资源调配做出的决策和管理艺术。
包括公司在完成具体目标时对不确定因素做出的一系列判断.公司在环境检测活动的基础上制定战略。
它是一个不确定的过程,因为公司对于危险和机遇的区别有不同的理解。
战略管理是指企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进度谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。
其次，我们还要对李宁公司做一些简单的了解。
李宁有限公司为中国领先的体育品牌企业之一，拥有品牌营销、研发、设计、制造、经销及零售能力，产品主要包括运动及休闲鞋类、服装、配件和器材系列。
李宁集团主要采用外包生产和特许分销商模式，已于中国建立庞大的供应链管理体系以及分销和零售网络。
它采取多品牌业务发展策略，
除自有核心品牌李宁牌，还拥有Z-DO品牌，在大卖场渠道分销运动产品。
二．李宁集团的外部环境分析
随着多年来中国经济的高速发展。
体育产业已经成为中国新的经济增长点。
但中国体育用品产业目前是产量大国品牌小国。
在体育用品产业上，中国体育用品在低端市场的占有份额很大。
中国已经扮演着典型的加工者而非创造者这样一个角色。
面对世界著名品牌每年几十亿美元的销售量和价值几十亿美元的品牌价值我们所有的体育用品企业几乎还是和巨人作战的儿童。
体育用品行业开始高速发展是20世纪90年代后，从那以后到今天，本行业生产企业众多，产品门类齐全，处于品牌众多的春秋战国时期。
以李宁为首的国内品牌与以国外的国际品牌形成了一分为二的局面，展开了十分剧烈的竞争。
在现在的中国体育用品市场，市场分额和销售较为领先的是国外品牌耐克，阿迪达斯，RBK，美津农，PUMA和国内品牌李宁，安踏，匹克，康威。
这个摇摆于运动与休闲之间的李宁品牌正走上了专业化发展阶段。
李宁公司正处在特殊阶段，前有耐克、阿迪等国际体育用品产业巨头，后有安踏等晋江体育用品军团。
三．李宁集团的市场营销战略管理分析
首先，李宁集团有明确品牌的定位。
品牌定位是创建品牌的基础，是品牌经营成功的前提，也是寻找品牌形象与目标消费群最佳结合的过程。
李宁在借鉴阿迪达斯品牌定位的基础上把自己的品牌定位在年轻运动员的形象，并沿用了阿迪达斯金字塔型的品牌创建模式，在品牌推广过程中都为突出品牌形象服务。
阿迪达斯从单个产品的使用价值和利益会随着时间的流逝而褪色。
而品牌效应则可以经久不衰，并随着时间的推移而不断增值。
在市场经济条件下，品牌的知名度越高，表明品牌的影响范围越广，消费者对他们的认知程度和信赖程度越强，越愿意购买它们。
强势品牌可以引导消费者的购买方向，从而促进产品的销售。
在我国目前众多体育品牌云集和外国著名品牌强势入侵的情况下，要根据自己的实际条件细分市场，通过选择不同的项目，锁定不同水平的消费阶层找准品牌定位。
品牌要想做强就必须与消费者建立联系，而品牌个性则是建立联系的纽带。
它能传递消费者的需求，与消费者产生共鸣。
安踏运动鞋的目标消费群首先是全国4亿多中小学生，“我选择，我喜欢”的形象代言人孔令辉的形象深入人心。
为了与其他品牌明显区分，也必须借助品牌个性。
李宁体育用品的品牌充分利用了其创造人是奥运冠军的优势，更深入地了解和挖掘本民族消费者的喜好，创造出能满足消费者需求的具有民族特
色的品牌。
然后，李宁的战略中很注重品牌质量。
它包括品牌本身所代表的产品质量和品牌在消费者心目中感受的质量。
品牌质量以产品质量为基础，并扩展到消费者心中感受的质量。
比如耐克把阿迪达斯品
牌“功能第一”的主旋律吸收为自身品牌质量的宗旨，并在努力保持产品高质量的同时，加大消费者对耐克品牌认知度和忠诚度的影响，使耐克品牌在消费者心中永远是高科技的、最美好的品牌形象。
产品质量的问题影响了品牌在消费者心日中感受的质量，从而无法很好的在消费者心目中建立品牌信誉度。
一个好的品牌首先要对其质量严格把关。
质量战略，品牌战略的基础是质量，是消费者对产品的评价，是从消费者角度出发的对于品牌的综合估量。
品牌创建初期，除了在品牌名称、文化上给消费者一个全新的感觉外，还必须对产品的质量进行严格的把关。
因为这是消费者对于品牌除了名称以外的第一感受。
只有初次使用的效果较好，消费者才有第二次购买的欲望。
但是，创业容易，守业难。
在获得成功后，就不再重视质量的企业不乏其例。
长期坚持使用一种品牌，是消费者对于某种产品的信赖的体现。
一旦产品质量出现问题，哪怕一次，也会使品牌名声一败涂地。
其次，李宁集团在次战略管理上有一套健全品牌营销体系。
市场品牌营销是品牌经营的重要环节。
李宁体育用品企业的经营者要树立现代化的市场营销理念，充分了解现代体育文化的特征，把体育文化与产品有机的结合起来。
成立专门的品牌营销部门，引进专业的市场营销人员，健全市场营销体系，运用广告宣传、媒体宣传、赞助赛事、主办赛事和运动员形象推广等市场营销推广手段来进行品牌的市场推广，使品牌更具有公众亲和力。
当李宁公司将国际化专业化作为自己的战略目标时。
其国际市场策略是先打造国际品牌，再开拓国际市场。
2005年1月18日北京李宁体育用品有限公司与NBA在北京签订市场合作伙伴协议。
这是中国体育用品行业与世界顶级运动赛事的首次市场合作。
根据这份协议，李宁公司将可以运用许可的NBA球员进行广告宣传。
并利用NBA在中国的巨大市场及媒体资源推动李宁品牌市场运作。
毫无疑问，联手在全球体育市场具有超级影响力的NBA，对于李宁公司打造公司顶级体育运动品牌形象、提升在篮球产品上的专业化定位及加强在国际市场的拓展等都具备现实而积极的意义。
赞助体育赛事是品牌营销的重要组成部分，也是体育品牌独特而具有优势的营销方式。
体育品牌和体育赛事有着与生俱来的内在联
系。
体育品牌的赞助也需要定位在品牌与体育的折射点上。
李宁作为国内体育品牌中销售业绩最好的品牌，赞助起点较高，是我国大型赛事的主要赞助商之一，为我国竞技体育的发展做出了贡献，同时，也使其品牌得到了质的飞跃。
四．李宁公司战略发展前景
加入世贸组织后，李宁品牌也加入到了全球化的竞争当中，这既推动公司发展，也带来了前所未有的挑战。
李宁体育用品公司已经到了生死存亡的时候。
李宁公司必须通过打造强势品牌，才能参与国内外竞争，在激烈的竞争中获得生存和发展。
2008年北京奥运会是国内体育品牌摆脱市场困境的平台更是乘风破浪的历史机遇。
李宁公司在找准市场切入点、提升产品科技含量和质量外,还要建立品牌与消费者的联系纽带通过建立品牌精神，强化品牌营销增进与目标群体全面沟通等整体性的建设，从而在国内外竞争对手中确立自己在中国市场的优势位置，在此，我也希望属于我们自己的名族品牌能在全球范围内做大做强。
