华为的IPD开发模式 VS 敏捷项目管理

华为IPD流程各阶段活动详解引言IPD即“Integrated Product Development”，是指华为公司在产品研发过程中，采用的一种全面集成的产品开发方法。

IPD 流程包括多个阶段，每个阶段都有特定的活动和目标。

本文将详细介绍华为IPD流程各阶段的活动内容。

阶段一：需求调研和规划在产品开发的初期阶段，华为会进行需求调研和规划。

在这个阶段，主要的活动包括：需求调研需求调研是为了了解市场需求，并基于市场需求制定产品的功能和性能要求。

这个活动主要包括以下步骤：1.市场调研：调研不同市场的需求情况，了解竞争对手的产品特点和优势。

2.用户调研：与潜在用户进行深入交流，了解他们的需求和痛点。

3.技术调研：调研相关技术和解决方案，为产品设计提供技术支持。

规划在需求调研的基础上，制定产品规划，明确产品的方向和目标。

这个活动主要包括以下内容：1.产品定位：确定产品的市场定位，明确产品的目标用户和目标市场。

2.产品策略：制定产品的整体策略，包括产品功能、性能和价格等。

3.产品路线图：制定产品的开发计划和时间表，明确各个阶段的目标和重点。

阶段二：概念设计和需求确认在完成需求调研和规划之后，华为将进入概念设计和需求确认阶段。

在这个阶段，主要的活动包括：概念设计概念设计是为产品提供初步的设计方案，明确产品的整体架构和功能划分。

这个活动主要包括以下步骤：1.思维导图：用思维导图的方式整理产品的功能和模块。

2.原型设计：根据产品的功能需求，设计产品的原型，进行功能验证和用户体验测试。

3.架构设计：设计产品的整体架构，包括硬件架构和软件架构。

需求确认需求确认是为了验证产品的功能和性能需求是否符合用户的实际需求。

这个活动主要包括以下内容：1.用户测试：将产品的原型交给用户进行测试，收集用户的反馈和建议。

2.需求评审：组织专家评审会议，对产品的需求进行评审和确认。

3.需求变更管理：及时处理和管理需求的变更，确保产品的稳定性和可靠性。

超级福利：分享谢宁老师版权所有的《华为集成产品开发管理IPD（华为研发管理实践精华）-谢宁老师华为大学授课》课件资料集成产品开发（IPD Integrated Product Development）来源于PACE（Product And Cycle Excellence，即产品周期优化法，为全球领先的研发咨询机构PRTM公司提出的研发管理模式），是经过IBM等领先企业的实践，总结出来的一套先进、成熟的研发管理思想、模式和方法。

在美国，众多著名企业纷纷实施IPD，以提升创新能力。

在国内，华为公司从1998年开始率先引进并实施IPD，使产品创新能力和企业竞争力大幅度提升。

那么，IPD究竟是一套什么样的系统？IPD如何解决企业研发管理中的一些顽症（如：市场导向不足、规划流于形式、部门协调困难、研发与市场脱节、研发流程执行不力、研发绩效难以评价等等）？为何业界越来越多的企业在学习IPD、实施IPD?为何有些企业实施IPD后效果不佳？IPD是否适合于中小企业？IPD是否适用于各个行业？IPD的精髓是什么？IPD与其它研发管理模式有何关系和不同？IPD的基本方法是什么？如何实施IPD?......谢宁老师从华为公司IPD实践和国内企业IPD咨询项目实践中，总结认为IPD是基于市场和客户需求驱动的集成产品开发管理体系，横跨从市场分析、客户需求、概念形成、产品开发、上市，一直到生命周期的完整过程。

其核心是由来自于市场、开发、制造、服务、财务、采购等方面人员组成的跨部门团队共同管理整个产品开发过程，在产品设计中构筑质量、成本、DFx等优势，将产品开发视为一项投资进行阶段性投资决策评审，确保从商业投资角度而非仅仅从技术角度进行评估，确保产品投资回报实现或尽可能减少投资失败所造成的损失。

IPD认为产品开发不仅仅是研发部门的事情，而是公司级的关键事情！IPD不仅仅用于研发系统内部，而是公司各部门人员都要投身其中。

任总更是用下面一句话揭露出IPD的本质：研究是将金钱变成知识的过程，开发则是将知识转换成金钱的过程。

IPD流程操作细则IPD（Integrated Product Development）流程是指整合产品研发、制造、市场推广等环节，通过有效的项目管理和协同工作，实现产品从概念到市场的快速发布和成功推广。

作为一家知名的全球性科技公司，华为在产品开发过程中积累了丰富的经验和成功案例，以下是华为IPD流程的操作细则。

1.项目启动：确定项目目标、范围和资源，在组织内成立项目团队。

项目团队由开发、制造、市场等相关部门的代表组成，确保整个流程的协同和协调。

2.前期调研：进行市场调研和需求分析，了解行业趋势和竞争对手情况，明确产品的定位和差异化竞争策略。

3.创新设计：通过创新设计方法，进行产品概念生成和评估。

采用敏捷开发和迭代原则，从市场反馈中不断优化产品设计。

4.技术开发：基于产品设计方案，进行具体的技术开发和实现。

进行原材料的采购和制造工艺的优化，确保产品质量和成本控制。

5.测试验证：经过初步开发和制造，进行产品的测试验证和质量控制。

包括功能测试、性能测试和可靠性测试等，确保产品的稳定性和可靠性。

6.量产交付：根据测试验证的结果，进行批量制造和供应链管理。

确保产品的准时交付和质量一致性。

7.市场推广：根据市场调研结果，制定市场推广策略和计划。

包括产品定价、渠道选择和推广活动的组织等，以实现产品的销售目标。

8.客户支持：建立完善的客户服务和技术支持体系，确保客户满意度和产品的良好口碑。

9.项目总结和持续改进：在项目结束后，对整个流程进行总结和评估，提取经验教训并进行持续改进。

建立知识管理和经验积累机制，为下一次项目提供参考和借鉴。

在华为的IPD流程中，还有一些重要的操作要点需要注意。

首先，项目团队的组建要充分考虑跨部门和跨职能的合作。

通过有效的沟通和协作，避免信息孤岛和合作沟通不畅的问题。

其次，项目管理要注重时间和成本控制。

制定详细的项目计划和里程碑，建立监控和评估机制，确保项目的进度和质量得到有效控制。

华为公司融入IPD的产品质量管理华为采用项目管理方法对产品开发项目进行管理。

IPD项目中的质量管理通常包括质量目标与要求的建立、质量策划、质量控制、质量改进等活动。

其中质量策划致力于根据客户和相关方的要求，策划如何达成质量要求;质量控制致力于验证和确认是否达成质量要求;质量改进致力于如何更好地达成质量要求。

一、IPD产品质量管理活动IPD产品质量管理的首要任务是理解和确认客户和相关方的要求，建立产品和工作质量要求，总结达到这些要求的方法，然后把精力用在达到要求的过程上。

因此，产品质量管理的基准是质量要求，质量要求的落地依赖于IPD流程，借助产品质量计划，通过质量策划、质量控制、质量改进，影响和改善组织习惯，进而提升产品交付质量。

IPD产品质量管理围绕以下三方面来开展:(1)产品质量计划的制定、评审、监控产品质量计划是根据客户、相关方的要求和公司质量要求，结合开发项目目标，制定项目的质量总体策略和产品质量目标，识别项目要开展的关键计划和执行活动和要求，以及过程偏差。

计划由PQA负责制定，PDT核心组成员参与，PDT经理评宙后报IPMT批准，后续对质量计划执行进行监控，根据需要遵循规范的PCR变更流程更新质量计划。

(2)阶段质量评估按照流程和质量计划要求，在里程碑点开展过程质量和结果质量评估，如TR和XR评估，识别问题和风险，并采取措施改进质量。

(3)产品合同制定、签署、验收和评估。

二、质量策划“预则立，不预则废”，质量管理的首要任务是质量策划。

质量策划是连接质量目标和具体的质量管理活动之间的桥梁和纽带。

质量策划包括:目标策划、过程策划、控制策划、组织运作策划、改进策划。

质量策划完成后，要以质量计划文档的形式输出并落实监控，通过对质量计划的审核与进展跟踪，发现问题，及时纠正，确保质量目标达成。

目标策划的目的是输出有明确验收标准的质量目标，并与利益关系人充分沟通达成共识。

质量目标描述了项目的定位、项目成功的衡量标准，以及目标的排序。

浅析华为研发项目管理的独到之处提及研发项目管理，认知度最高和接受度最高的一定是IPD。

提到IPD,一定绕不开华为。

不知道从什么时候开始，国内各行各业的企业都在向华为学习研发项目管理，那么华为的IPD研发项目管理究竟有哪些厉害之处呢？基于流程的产品开发项目管理产品研发项目是企业最常见的一种项目方式，华为公司也不例外。

为了把产品研发活动管理好，华为公司建立了结构化的产品开发流程，也就是大家都熟知的以LPDT（产品开发项目领导即项目经理）管理项目工作。

华为公司提倡流程化的企业管理方式，任何业务活动都有明确的结构化流程来指导。

华为公司的产品开发流程分为6个阶段，分别是概念阶段、计划阶段、开发阶段、验证阶段、发布阶段、生命周期管理阶段。

当年IBM咨询顾问指导设计的产品开发流程，和之前华为公司产品开发模式相比，其中一项比较大的差别是：概念阶段和计划阶段明显比原来的流程周期长，更加重视概念阶段对产品的定义以及各领域策略的制定，以及重视计划阶段对技术方案的制订以及各领域实施方案的制定，后来华为公司经过几个PDT（项目组织）项目的验证，反而整个产品开发项目的周期缩短了。

其原因是在引入IPD之前，由于概念阶段和计划阶段时间短，产品定义模糊、方案不具体就进入了开发和验证阶段，导致开发和验证阶段周期加长，反而导致整个项目开发周期加长。

因此，华为公司的产品研发项目，是基于产品开发流程的项目管理，LPDT带领项目团队成员实施产品开发，要接照公司定义的流程来完成项目目标。

对产品开发项目实施端到端的管理“端到端”这个专业术语，是IBM的咨询顾问引入华为的。

在华为，是非常常见的——它提示大家在做产品开发项目时，要从市场中来，最终通过项目活动满足市场需求。

就是说，产品开发项目不仅仅是技术体系一个部门的工作，而且需要其他部门参与形成跨部门的团队才能完成产品开发目标，保证市场的需求。

为了完成最终的产品开发目标，需要市场人员的参与（提供产品需求定义、制定产品宣传方案和实施等）、销售部门参与（销售预测及销售渠道建立等）、注册部门参与（注册方案制定及实施）、技术部门参与（产品技术实现及目标成本达成等）、制造部门参与（产品试制及生产测试设备开发等）等等，只有各个部门参与了，才是完成了产品开发的任务。

新产品开发模式及管理体系新产品开发模式及管理体系在当前日新月异的3C时代(客户Customer、竞争Compete和变化Change)，产品的生命周期正在显著缩短，企业的发展战略已从“制造产品”向“创造产品”转移，新产品的开发与企业的获利及成长划上了等号，企业之间的竞争将转向产品管理的竞争，这使得新产品研发成为决定企业生存与发展的关键。

一、理论综述1、新产品研发管理体系的发展历程自从熊彼特1912年提出创新理论以来，新产品的研发管理体系已经经历了以下的五个主要阶段：50年代的创新理论分析研究及技术创新理论的创立阶段;70年代的技术创新理论系统开发阶段;80年代的技术创新理论综合化、专门化研究阶段;到90年代的商业价值的集成产品开发阶段以及21世纪以来的基于盈利模式、顾客价值与竞争价值导向的产品管理阶段。

我国理论界和研究机构自20世纪80年代以来，在研究与开发管理、技术创新等学科领域也进行了努力的探索：以清华大学傅家骥教授、浙江大学马庆国教授为代表，研究并提出了产品功能成本优化理论和产品创意激发方法，浙江大学许庆瑞教授系统地研究了关于产品创新的研究与发展管理问题，学者胡树华、万君康教授借鉴生命科学的结果，提出了产品创新的生物学原理，哈尔滨工程大学刘希宋教授主导了企业产品创新(开发)战略选择的系统研究，复旦大学项保华教授在企业战略与决策行为、变革管理等领域的研究成果对研发管理亦有重要的参考价值。

本文简单地对当前几种主流新产品开发管理体系作一一介绍，以供产品研发和产品管理的同仁开拓视野、启发思维，希望能起到抛砖引玉的作用。

2、五种主流的新产品开发体系2.1 以项目管理的职能式开发这是企业通常采用的产品开发模式，总经理或市场部门确定新产品创意和决定是否立项，研发/技术部门负责设计开发、测试，形成产品样机或服务方案，再转由生产制造部门批量制造，市场部分负责销售，客户服务部门提供售后服务。

各职能部门只负责新产品开发的某一阶段内容，并且制定本部门的业务操作流程，虽然有项目经理或形式上的项目经理和产品经理，但他们并不对产品的最终市场成功负责。

谢宁：华为开发项目计划管理体系介绍华为的产品开发是基于IPD进行的，其中涉及到公司多个部门、多个运作团队（例如IRB、IPMT、PDT、TDT等）和角色，因跨部门协调不畅造成产品开发项目延期、效率降低的情况颇为普遍。

为打破跨部门壁垒，加速产品开发，提高项目运作效率，优秀企业都采取跨部门团队的运作模式。

近几年来，国内企业纷纷采取跨部门团队的运作机制，但在实际运作中碰到了很多问题，很多企业跨部门产品开发团队的运作效果不佳。

跨部门团队运作首当其冲就是要做好项目计划的制定和落实工作。

因为计划一是连通团体的经脉，压力自上而下充分传递、提高团队工作效率、明确职责；二是走向目标的诺言，确定工作总目标、控制开发进程、计划是工作的指南针；三是交流沟通的工具，工作得以量化、获得关键路径、合理地调配资源、清晰地反映产品状态信息；四是实现成功的保证，规范开发活动、约束和协调的依据、问题的预警与防范。

那么，华为开发项目计划管理有哪些特点？首先，项目计划是分层分级管理的计划体系，同时融合了各部门工作的项目计划，而不能是研发部门的工作计划，或者是各职能领域割裂的工作计划。

举例说明，下图所示，项目经理、核心小组成员和项目组成员处于从上到下的3个层级，对于不同的项目计划体系。

但是这些计划是互相衔接、互相协调的。

这样建立一份统一的、跨部门的产品开发项目计划，在项目计划中明确各团队成员的工作任务和要求，并把大家的工作串起来，形成一个整体。

在采取分层分级的计划体系管理中，尤其注意：在由上往下制订与由下往上修改相结合；在制订每一层计划时均要充分考虑上下层计划的约束关系；与各相互关联的计划、职能部门充分沟通、协调；识别假设与约束；留有余量，华为基于目前的开发人力效率能力基线来制定计划，并预留10%-20%的余量。

其次，项目计划根据项目分类进行模板化，项目计划模板中的活动足够细化，并且不同阶段要求不同的项目计划详细程度，同时有些备注有要点提醒。

为什么偏偏华为能够成功推进IPD变革（2）实施IPD后，公司各方面产生了如下变化：➢产品研发真正做到了以客户为中心：所有和产品研发相关的部门，一切工作围绕客户需求展开；➢形成了有规划、有计划的产品开发节奏；➢产品研发的进度、质量、成本得到有效控制；➢各部门形成合力，聚焦业务，减少互相扯皮；➢从流程上保障能提前识别关键技术；➢产品平台建设成为重要工作，研发团队经验得到共享和复制；任正非后来讲：从本质上来讲，IPD是研究方法、适应模式、战略决策的模式改变，我们坚持走这一条路是正确的。

华为是国内第一家引进和实施IPD 的公司，也是受益最大的国内企业。

1、实施IPD之前：华为每年将销售额的10%投入产品开发，但是研发费用浪费比例和产品开发周期仍然是业界最佳水平的两倍以上。

一个表现是：华为销售额虽然连年增长，但产品的毛利率却逐年下降，人均效益只有思科、IBM等企业的1/3-1/6。

2、问题分析：产品开发流程处于企业价值链最上游，这里出现的问题通过生产制造、销售、交付、售后服务等下游环节会产生若干倍的放大。

在分析采购业务系统时，华为就发现很多问题的根本出在产品开发过程中。

因此，从产品开发入手，解决产品开发这一源头上的问题，是提高产品投资收益和解决公司系统性问题的治本之举。

IBM的专家认为，华为在产品研发方面的主要问题是概念与计划阶段合并在一起，研发活动缺乏计划性和严格的评审。

➢研发活动缺乏计划性：以前，华为业务计划基本上没有，甚至在高层指示下就直接开始了开发。

这导致产品与技术的开发重合，最后导致实用产品迟迟推不出来。

➢研发活动缺乏严格的评审：华为以前的评审往往是技术型而不是业务型，主要依靠主观判断来分析市场需求，没有符合市场需求的标准，结果造成产品不断修改。

3、实施过程：其实华为的IPD经过了两个阶段：➢独自摸索：当时华为开始自己摸索实施IPD，组织了项目组（主要由一批MBA构成），拿出了一套基于IPD的研发体系变革方案，并进行了推广实施。

华为集成产品开发管理IPD体系详细介绍-超级干货PPT图文！集成产品开发（IPD Integrated Product Development）来源于PACE（Product And Cycle Excellence，即产品周期优化法，为全球领先的研发咨询机构PRTM 公司提出的研发管理模式），是经过IBM等领先企业的实践，总结出来的一套先进、成熟的研发管理思想、模式和方法。

在美国，众多著名企业纷纷实施IPD，以提升创新能力。

在国内，华为公司从1998年开始率先引进并实施IPD，使产品创新能力和企业竞争力大幅度提升。

那么，IPD究竟是一套什么样的系统？IPD如何解决企业研发管理中的一些顽症（如：市场导向不足、规划流于形式、部门协调困难、研发与市场脱节、研发流程执行不力、研发绩效难以评价等等）？为何业界越来越多的企业在学习IPD、实施IPD?为何有些企业实施IPD后效果不佳？IPD是否适合于中小企业？IPD是否适用于各个行业？IPD的精髓是什么？IPD与其它研发管理模式有何关系和不同？IPD的基本方法是什么？如何实施IPD?......针对以上诸多问题，华为公司对外内训和咨询资深讲师和顾问、《智慧研发管理》作者谢宁老师特撰写本文，以供各位参考学习。

一、集成产品开发管理IPD对企业的价值贡献到底是什么？谢宁老师在培训课程中，经常抛出这样的问题：企业为什么要学习了解IPD？IPD对企业的根本价值贡献到底是什么？从企业对这个问题思考的深度，可以看出企业对IPD的认知价值。

对于这个问题的思考，有兴趣交流的同学可以私信给谢宁老师。

华为认为为客户服务是华为存在的唯一理由。

从公司发展层面看，为客户创造价值的2大1小主业务流：围绕三个“端到端”业务开展：从客户需求到产品上市的开发端到端、从销售机会到合同交付的端到端、客户问题处理与客户服务的端到端（如下图所示）。

二、华为IPD的实践历程早在1998 年，华为就开始自己学习研发管理体系，摸索实施研发管理优化。

产品研发管理•Chapter1 集成产品开发管理是企业不可跨越的阶段o1、R&D中R和D是有区别的，R（Research）指的是技术开发，D （Development）指的是产品开发。

o2、技术性企业的产出形态包括基础研究、应用开发、定制项目开发、产品开发、系统集成和服务运营六种。

o3、技术型企业的商业模式有四种：▪卖技术（T）▪卖产品（P）▪卖业务解决方案（B）▪卖服务经营客户（C）o4、产品开发和技术开发要分离，技术开发要将不成熟的、未解决的技术转变成为成熟技术；产品开发则是根据市场需求，尽量从货架上应用成熟技术，准确、快速、低成本地满足客户的要求。

o5、技术型企业的产品是分层级的，不仅包括对外销售的通用产品，还包括面向某一客户的定制产品和内部产品开发共享的组建和模块（CBB）。

o6、企业内部研发、市场和销售对产品的理解和表现形式是不同的，通常用VRM表示。

▪V（Version）▪R（Release）▪M（Modification）o7、产品开发主要指产品包的开发，产品包的开发包括4个方面：▪市场开发▪技术开发▪生产和服务开发▪资料包开发o8、执行集成产品研发（IPD）要实现四个重组▪财务重组▪市场重组▪产品重组▪流程重组o9、执行产品管理体系，主要以“四四四模型”为核心思想▪四个产出流程•战略流程•市场流程•产品开发流程•技术和平台开发流程▪四个支撑流程•项目管理•绩效管理•质量管理•成本管理▪四大团队建设•IPMT•PMT•PDT•TDT•Chapter2 产品战略管理o1、企业做研发的首要目的是降低老产品的成本，而不是新产品、新技术的开发，老产品有利润，新产品当年可能只有规模，没有利润。

o2、产品战略的责任主体是公司CEO，而不是研发部门的负责人。

o3、产品策略必须围绕利润区扩张，扩张原则是：老产品卖个新客户，在老客户需求的基础上开发新产品，对新技术、新产品卖给新客户，一定要慎重，最好走合作或资本运作的道路。

IPD体系向敏捷开发模式转型实施成功的四个关键因素⽂/杨学明集成产品开发（IPD）、集成能⼒成熟度模型（CMMI）、敏捷开发（Agile Development）是当前国内外企业产品研发管理的最常⽤的3种模式。

随着创新环境的快速发展，许多企业都会⾯临这样的问题：如何快速响应市场的变化？如何推出更有竞争⼒的产品？如何在竞争中脱颖⽽出？……是⼤部分研发型企业普遍⾯临的核⼼问题。

另外，软件项⽬在产品开发中位置越来越重要，逐渐占领主导地位，这时传统的IPD流程和CMMI流程就显得有些繁锁，不能快速响应市场的变化和客户需求，敏捷开发（Agile Development）应运⽽⽣。

2001年，⼀批美国专家聚集在⼀起概括出了⼀些可以让软件开发团队具有快速⼯作、响应变化能⼒的价值观和原则，他们称⾃⼰为敏捷(Agile)联盟。

并创建出了⼀份价值观声明，也就是敏捷联盟宣⾔。

敏捷开发模式已应⽤于Microsoft、Google, Amazon，IBM等⼤型软件公司中，在中国，从2006年开始，华为、腾讯、阿⾥巴巴、百度等⼤型软件公司也陆续引进敏捷开发和测试的先进理念，并进⾏了成功的实践。

IPD和敏捷融合的过程中, 以下的问题是必须考虑到的:IPD更加重视过程,⽽敏捷更加重视结果,如何做到统⼀?IPD需求⼀个端到端的团队,⽽敏捷是⼀个⼩规模团队,如何适应?IPD要求⾯⾯俱到的⽂档,⽽敏捷要求简化⽂档,如何平衡？IPD更加关注产品的管理，⽽敏捷更加关注运营的管理，如何做互补？IPD要求产品质量完全⽆缺陷发布，⽽敏捷可以带着风险发布，是不是有冲突？………很多企业的产品或项⽬开发尝试使⽤敏捷开发模式，但还是有如下的问题：1. 越来越多的企业希望采⽤，但没有把握，没有精通敏捷思想的教练；2. ⼤部分的团队习惯于传统的IPD或CMMI已不满⾜快速发展需要，突然切换到敏捷也不现实；3. 缺少敏捷软件开发专家和⼈才；4. 技术⼈员需要观念的转变和⽅法培训；5. 缺乏相应的质量控制⽅法，敏捷在现⾏的质量体系下如何运作？6. 需要经常的和及时的质量度量、测试、决策；7. ⾃动化测试不能落到实处，每⽇构建（Daily Build）仍是纸上谈兵⾯对这些问题,共创⼒资深顾问杨学明⽼师根据多年研发管理和团队管理经验,结合为多家企业实施IPD和敏捷融合的经验,总结出以下四个关键因素:1、组织⽅⾯的变⾰1) IPD组织与敏捷组织的差异，IPD体系⽐较偏向于矩阵式管理，但敏捷更加偏向于扁平化,领导和员⼯共同为交付负责;2) 管理者思维的转变,以⼈和交流为中⼼,⽽⾮以流程和制度为中⼼;3) 开发⼈员思维的转变,需要多次提交在本地构建成功的版本进⾏与其它模块进⾏集成测试,原来是周期性提交,现在需要每⽇提交;4) 测试⼈员思维的转变,测试活动需要前移,测试⼈员需要参与开发过程的测试.5) 质量保持⼈员从警察到复合型⼈才的转变(医⽣、牧师、教练、警察四个⾓⾊)2、流程⽅⾯的变⾰1) 在IPD流程中嵌⼊敏捷开发流程，IPD依然是公司级流程，敏捷更偏重实践。

30个问答读懂华为IPD（集成产品开发）Q1：IPD的定义？答：IPD就是集成的产品开发(Integrated Product Development）。

通过IPD，可建立起基于市场和客户需求驱动的集成产品开发流程，将产品开发作为一项投资来管理，更有效地管理产品开发和新产品，达到加快市场反应速度，缩短开发周期，减少报废项目，减少开发成本，提高产品的稳定性、可生产性、可维护性的目的。

IPD是一个全公司范围的项目，不应该被局限地理解为是一个研发系统内部的项目，各部门不仅仅需要参与，而且需要投身其中。

IPD的核心是要形成由来自于市场行销、研发系统、生产、用户服务、财务、采购等方面人员组成的贯穿整个产品业务流程的管理模式，即从客户需求、概念形成、产品研究开发、产品发布等，一直到产品生命周期管理的完整过程。

通过IPD项目，事实上将对公司整个的价值创造核心过程进行重整，使产品开发更加关注市场竞争的需要，建立起规范的结构化开发过程，并且通过改善过程管理和采用合适的IT工具与系统，如PDM 等，逐步建立完善的文档与产品数据管理模式，使得整个开发过程更加高效。

Q2：推行IPD的好处?答：重组公司产品开发流程，重组公司目前的PDT和IPMT的组成和运作模式；促使我们从业务（Business）的角度而不是单单从部门的角度来对待产品开发问题，真正做到以市场驱动开发；以达到加快市场反应速度，增加销售收入和利润，减少开发成本，提高产品基础模块重用程度，提高资源配置密度，缩短产品开发周期，缩短上市时间，提高产品质量以及竞争力等目的。

Q3：华为推行的大概计划是什么？答：阶段一：关注（需时36周，华为是1999.03.01-1999.10.31），目标是了解目前华为的IPD状况，并为将来的IPD制订目标，此阶段是集中评估目前的产品开发流程以及相应的支持结构和信息技术，以便能了解重组的切入点。

基于评估的结果，将会定义出理想中的IPD 结果、目标和衡量方式，并为下一阶段（发明）做准备。

中国通信业发展30余年来,取得了全球瞩目的成就，通信业的创新也走在了所有行业的前面。

历程中虽然充满艰险,典型例证有巨龙的消亡、凯明的轰然倒下，但也成就了华为这类卓越的国际巨头。

华为从1998年开始，历时五年逐步建立与持续改善的集成产品开发（Integrated Product Development，IPD）流程管理模式，是成就华为今天技术创新方面全球优势的重要源泉。

一、IPD的由来与IBM的实践集成产品开发（Integrated Product Development，简称IPD）是一套产品开发的模式、理念与方法.IPD是一套产品开发的模式、理念与方法。

IPD的思想来源于产品周期优化法(Product And Cycle Excellence，PACE).PACE是美国研发咨询机构PRTM提出的研发管理模式，是经过了IBM等领先企业实践，总结出来的一套先进、成熟的研发管理思想、模式和方法。

IPD强调以市场和客户需求作为产品开发的驱动力，在产品设计中就构建产品质量、成本、可制造性和可服务性等方面的优势。

更为重要的是,IPD将产品开发作为一项投资进行管理.在产品开发的每一个阶段,都从商业的角度而不是从技术的角度进行评估,以确保产品投资回报的实现或尽可能减少投资失败所造成的损失。

在美国，众多著名企业纷纷实施IPD，以提升组织创新能力.在中国，华为从1998年率先引进并实施IPD，使产品创新能力和企业竞争力获得大幅提升.目前,国内IPD实践涉及电子、通信、软件、自动化、集成电路、机电设备、材料、卷烟等众多行业，均取得了不同成效.1992年，在激烈的竞争中IBM遭受了巨大的经营挫折,公司收入减少，年亏损额接近80亿美元，IBM此时正在失去市场,失去客户。

经过分析，IBM发现自己在研发费用、研发损失和产品上市时间等几个方面远远落后于业界最佳。

为了重新获得市场竞争优势，IBM提出了在不影响产品开发结果的情况下，将研发费用减少一半，将产品上市时间压缩一半的目标。