清华大学项目管理概论课件 讲义项目管 理概论讲义

10.项目的组成要素
项目的(界定)范围 项目的组织结构 项目的质量 项目的费用 项目的时间进度
基本
依附于界定 和组织
11.项目的生命周期
确定需求 项目论证 项目选择
初始阶段
进度安排 项目实施 项目控制
项目执行 生产安排
实施阶段
运行阶段新的项目设想项目评估 项目总结结束阶段
12.项目的分类原则.
一类是连续不断、周而复始的活动，人们称之 为“运作”(Operations)，如企业日常的生产 产品的活动；
另一类是临时性、一次性的活动，人们称之为 “项目”(Projects)，如企业的技术改造活动、 一项环保工程的实施。
4.项目与企业发展
运作
项 目
5.项目的定义
项目是一个特殊的将被完成的有限任务，它 是在一定时间内，满足一系列特定目标的多 项相关工作的总称。
理
项目管理内容
投资战略 投资政策 投资规划 项目安排与审批
…
C
B
B
C CA
C
B
AA
A、B、C—不同类别的项目
１０．中观项目管理---项目组管理
项目管理内容
部门投资战略和计划 项目的优先顺序 相应的行业政策 资金筹措、资源分配 ……
A
A
A
A
A
B
B
B
B
C
C
C
大类：工程、非 工程
行业：建筑、制 造、农业、医疗 、金融、电子、 纺织、交通、 ……
性质：研制、技 改、引进、风险 投资、产品开发 、转包生产、组 织活动、……
工程 程
非工
一次性任务(项目)
二、项目管理
项目管理的概念 项目管理的特点 不同层次项目的管理 项目管理的主要内容

• 正式确认项目存在的文件，它提供了项目目标与管理的方 向。
输出项目章程
– 项目名称和授权日期 – 项目经理的姓名和联络信息 – 项目简要的范围说明书 – 计划的项目管理方法总结 – 角色与职责矩阵图 – 签名部分 – 评述部分
1.5 范围规划过程
项目范围规划是一个逐步求精和建立项目工作文档的过程。 项目范围规划以最初的产品描述、项目章程和最初的约束和假 设作为开始，通过产品分析、收益/成本分析等制定出范围说明 书和范围管理计划及其支持细节。
1.5.2 SWOT分析 & STEEP因素分析
SWOT分析：优势、弱点、机会、威胁 • Strengths • Weaknesses • Opportunities • Threats STEEP因素：社会、技术、经济、生态和政治 Social , Technological , Economic , Ecological and Political.
收尾过程
实施阶段
启动过程
计划过程
控制过程
实施过程
收尾过程
1.1 项目启动的定义
启动过程正式批准一个新的项目，或者决定现有项目是 否应该进入下一阶段。一个新的项目通常是由于以下6种 需求或需要而启动的：市场需求、业务需要、客户需求、 科技进步、法律要求和社会需求。
事实上，启动过程是一个计划过程，但对于每个项目 或者新的项目阶段，它只出现一次。
重点关注投资回报、市场份额和公众认知等评判标准。 (4) 相关的历史信息
1.3 启动过程的主要工具和技术
(1) 项目选择方法 该方法主要用来衡量项目的价值或吸引力。PMBOK
中推荐的项目选择方法有：收益测量方法和约束优化方 法。 (2) 专家判断
专家判断是项目选择的另一种技术。依靠具有特殊 知识或经过专门培训的个人或小组来进行评判。

周伟和王莉正在为他们的野餐做准备
练习 2-5 周伟和王莉的野餐
1. 请为该项目绘制一张单代号网络图。在每项任务上标注是谁执行这一任务（周伟或王莉）
2. 周伟和王莉有一个名叫周杰的12岁儿子。如果周杰也帮忙为野餐做准备，网络图将会有何变化？你能否调
整你的工作分解结构以明显地加快准备过程
2.5 进度时间参数计算
总工期 TD 关键路线
PERT中的活动历时估计 利用PERT估计活动的工作时间e(t)
例： 其中：e(t)=估计值
乐观估计值=3 最可能估计值=4 悲观估计值=7 利用PERT评估进度风险 风险用标准差（SD ）来度量 用前面的例子：SD=（7-3）/6=0.67 标准差 SD 与保证率 PERT 法中 n 个活动组一条路径的 期望时间
案例讨论一：项目环境分析
责权分离： 培养权威：正常权威；“钱袋”权威；官僚权威；技术权威；感召力权威
3 项目管理的基本内容
3.1 项目管理 9 大知识领域（9 KNOWLEDGE AERAS OF PROJECT MANAGEMENT） 项目整体管理（Project Integration Management） 项目范围管理（Project Scope Management） 项目时间管理（Project Time Management） 项目费用管理（Project Cost Management） 项目质量管理（Project Quality Management） 项目采购管理（Project Procurement Management） 项目风险管理（Project Risk Management） 项目沟通管理（Project Communication Management） 项目人力资源管理（Project Human Resource M.）

学术界将1980年代以前的项目管理称为“传统的项目管理” 1990年代开始，项目管理影响扩展到其他行业。如：电 讯、IT业、制造业、金融业、能源和制造业。 原因分析： 由于项目管理的一次性、单件性特点，不能适应制 造业的连续重复特点，所以1980年代以前没有项目管理 用于制造业。 1990年代后，信息经济环境中，事物的独特性取代 了重复性过程，信息的动态性使灵活性成了制造业新程 序的代名词，而项目管理是实现灵活性的关键。
6. 项目沟通管理（Project Communication Management） 包括项目内外部沟通，信息传递方式、内容和过程管 理，项目团体有关思想感情等活动的管理；
举例： TCCCE团队的2002年圣诞联欢 ——确定活动邀请人士的范围、活动任务； ——起草请柬 ——起草2002年圣诞、2003年新年贺词 ——为每个团队成员精心准备一份独特的礼物，以巧克 力为主，配以其他有个性的礼品。 ——在Friday’s餐厅举行，于12月24日下午5:00--7:30时。 ——准备菜单、抽奖、确定程序 ——执行、收尾
部门
部门
部门
项目
项目
项目
○
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③项目组织不是常设组织，它针对特定的客户需求而产生。 项目任务结束后，项目组织即解散，这种项目化的运作 方式可迅速适应市场需求的变化，从而赢得优势地位。 2. 经济系统的日益复杂性需要多个不同的知识领域的协作 才能适应，而项目管理正是管理这种复杂性工作的有效 工具。
①项目管理为什么能向以重复和连续著称的制造业渗透？ ②工程项目管理应该向制造业管理学习什么？ ③你能举出一个反映上述两个事实的例证吗？ ④请谈谈学习完“项目管理概述”的体会。 ⑤项目管理需要别的管理学分支的支持吗？请举例说明。 ⑥为什么要学习项目管理。 ⑦1980年代以前为什么项目管理没有应用于制造业。