老板与职业经理人5

老板如何用好职业经理人作者：来源：《商业评论》2013年第07期困惑周孝珍（国内知名连锁企业总经理）：我创业十几年，从事零售连锁经营，旗下连锁店近70家。

拥有5家店的时候，我开始启用职业经理人。

第一任职业经理人用了五年，接下来的几位在三个月试用期不到就离开了，算不上一任，真正的第二任至今已有四个年头了。

我真心认为，这些职业经理人让公司走向了正规化和制度化，公司能迅速发展壮大，与他们的加入和努力密不可分。

但是仔细想来，这条路走得也很艰辛。

公司对老板而言，如同自己的亲生骨肉，而职业经理人却始终就像保姆一样，只负责孩子的吃喝拉撒，很少发自内心地心疼孩子，更少关注孩子的未来。

第一任职业经理人能力很不错，在制度建设、企业文化建设方面颇有一套，但最大的缺点就是自私、不敬业、缺少人情味、管理刻板，属于那种一下班老板员工就别想找着的类型。

受这种思想和行为的影响，虽然公司管理越来越严格，但企业文化逐渐偏离了原来“我们是一家人”的方向，员工慢慢也变得极端自私、无情。

我意识到了这种情况的严重后果，于是当机立断在合同期满时与他终止了合作。

多年过去了，回头想想，对他总是一半感激一半困惑。

也许那时我们都年轻，彼此都不懂得如何包容和沟通。

第二任职业经理人很敬业，执行力强，交际水平高，脾气好，属于那种非常为公司着想的人，但缺点是影响力偏差，有点优柔寡断，思考问题高度不够。

这时的我已经学会不一棒子打死，对于这样的人，我刻意加强监督和管理，多指导和培养，多让他去学习和交流，扬长避短。

我深知人的本质是天生的，改变一个人的本性很难。

我们用人就应该用人的长处，不该抓着他的缺点不放。

当然，同时也要努力让企业建立一套完善的规章制度、岗位职责、工作流程和行为规范等。

总之，让企业依靠制度运转，而不是依赖人。

老板和职业经理人，经理人和员工，在管理方面注定是矛盾的。

职业经理人如何在不同时期定位好自己的角色，摆好自己的位置是门科学和艺术；老板对职业经理人如何放权和放心，把握好彼此的关系距离，更是门艺术。

职业经理人应具备的职业素养职业经理人应具备的职业素养随着中国经济的发展和全球一体化进程的不断加快，现代企业对员工的素质提出了新的要求，职业素养成为企业招聘员工的一个重要考察因素。

以下是店铺收集整理的职业经理人应具备的职业素养，仅供参考，希望能够帮助到大家。

职业经理人应具备的职业素养1.角色认知能力职业经理既是企业高层的下属，又是下属的上级，同时与平行部门又是同级关系，另外还是外部的供应商和客户。

因而，职业经理实际上需要经常转换角色，这就很容易出现偏差。

所以，角色认知能力在其管理作用的实现方面起到基础作用。

2.时间管理能力优秀的经理人和糟糕的经理人的效率可能会相差十倍以上。

导致这种差距的重要原因可能是对时间管理的不同。

职业经理处在企业的枢纽地位，对时间的管理不仅影响其本身的效率，也会影响他的上级、同级和下属。

因而，高效的时间管理是职业经理人必备的能力。

3.沟通能力关于沟通存在两个“70%”的说法：第一个说法是经理人把70%时间用于沟通方面，第二个说法是企业70%的问题是由于沟通障碍引起的。

这两个说法都说明了一个问题：职业经理必须花大量的时间和精力用于解决沟通的问题。

4.目标管理能力假设一个企业的每一个成员都有自己的想法，而没有共同的目标，那么企业就很难发展。

目标管理就是要实现大家一条心，共同为企业的目标努力。

5.激励能力企业里的激励手段一般由高层提供，如提高薪酬、晋升、股票期权、显示地位等方式，而在职业经理队伍中占大部分的中层经理却没有这么多权力或者资源为其下属提供这些激励，所以，对于职业经理的激励能力就有着更高的要求。

6.绩效评估能力企业每年都对员工的工作进行绩效考核，目的是评估员工的工作状态和工作成果，并根据考核的结果进行人事决策，这个考核关系到员工的薪酬调整、职位升迁、任免等各个方面。

过去，职业经理在这个过程没有多大作用，但是现代的管理要求职业经理必须和下属保持绩效伙伴的关系，也就是要为下属的工作绩效的提升负责。

精心整理所有权与经营权、所有者与经营者相分离的企业制度下，股东不直接参与公司的决策与经营，而是通过权力的配置和有效的控制手段影响董事会，从而实现对公司的控制，而董事会拥有对经理人授权和进行行为监控的权力。

在这一套治理框架中，代表公司行使其法人财产权的会议机关董事会，是由股东、公司等方面提名推荐的、股东会选举产生的董事组成，居于核心和枢纽地位，承上启下。

董事长与总经理的关系体现了董事会与经理层的关系，反映了公司治理相关方为了实现共同目标而进行的协调互动、有效制衡的体制设计和制度安排。

领导权结构需要因企制宜股东至2017关尽管易产生矛盾的地方。

实践中，由于一些董事会不具备《公司法》规定的对总经理的实质聘用机制——按公司法要求自主决定聘任总经理，却要求董事会通过制衡总经理进行履职，结果只能是董事会虚设、董事长处于有责无权的尴尬地位。

因此，实践中就出现了人事、财务、重大投资等重大生产经营事项上，对董事会、董事长的权力补偿安排；也出现了董事长难以把握好定位，治理主体不能够协调、运转不够有效顺畅的情况。

从理论上看，这种做法也难以成立。

首先，股东和董事会之间是信任托管关系。

董事会以贯彻股东会决议、维护股东权益为宗旨，对内管理公司事务，对外代表公司行使职权。

其次，经理层受聘于董事会，在其授权范围内以公司的名义实施经营指挥权，这就构成了我国《民法通则》规定的直接代理关系，因而与董事会形成典型的委托代理关系。

“董事会领导下的总经理负责制”这种流行的说法，不完全符合我国委托代理制度，董事会与总经理不是领导与被领导关系，而是委托人与代理人的关系。

第三，董事会与总经理，即委托人与代理人是一种内部授权关系。

因此总经理的代理权来自委托人董事会的授权，否则无权代理。

董事会、董事长同总经理的职权划分应通过内部委托授权进行正确划分。

董事会与经理层签订的聘任书，实际上就是委托授权合同。

当前，一些总经理认为自己是上级任命的，自己的权力来自上级，他与董事长是“平级干部”的“合伙关系”，从根本上扭曲了经理层代理权来自董事会授权委托的法律本质。

经理人与老板之间会是什么关系改革开放后的三十年，我们从幼稚经济走向相对成熟的市场经济状态，在中国特色经济机制和特有的模式下，探索经理人与企业家的关系就显得十分重要。

在我十年的工作经历中，服务了上千家的企业，一次次面对和处理经理人与企业家之间的生存关系，深深感受到经理人与企业家之间关系的妥善处理是一个企业健康成长、快速发展的最重要的一个问题，他们之间是人力资本与经济资本的关系。

只有理顺了这层关系，科学定位他们之间的位置，有序的将他们各自镶嵌在各自的标准位置上，才能使企业这部机器良性运行，才能使经济资本链条高速有效的正常运营，才能达到最低成本、最快时间、最好效果管理企业、经营企业。

下面是我在自己从事多年经营管理工作和研究了大量经理人与老板之间关系现象后总结出来的几点体会，写在这里，供那些想成功的经理人与企业家思考、选用。

1.信仰关系一个有信仰的企业一定是个卓越的企业，而在企业里具有相同信仰的经理人与企业家一定是优秀的合作者，因为企业无论是对外环境的适应，还是对内资源的整合，所有工作都必须建立在公司清晰一致的信念体系下。

一个信念紊乱的企业是很难取得优异的经营业绩的，即使一时取得好的业绩，也是很难持续的。

这也是世界上的所有公司从优秀到卓越都必须遵循的基本法则。

因为人的信仰文化决定人的世界观和价值观，一个人的信仰也决定一个人的素养和职业道德，同时一个人的信仰也决定着一个人的习惯，因为要改变一个人的习惯可能比消灭他都难。

当缺乏共同信仰的经理人与企业家相处时，即使经理人或企业家都具有良好的职业习惯，但他们的价值理念一定是有差异的，而这种差异会给他们的相处带来永远无法逾越的障碍，就象一个农村婆姨嫁给了一个具有高级知识水平的科学家一样，不可能有共同语言。

2. 利益关系在经理人与企业家之间关系上占据主导地位的老板，有选择聘用或不聘用经理人的权利，这就决定了经理人是间接利益者，企业家是直接利益者。

这一非常重要的利益关系的内涵。

职业经理人的基本素养嘿，各位职场奋斗者们！咱今儿个就来聊聊职业经理人的基本素养，这可真是个有意思的事儿呀！你想想看，职业经理人就像是一艘大船的船长，得带着整船人在商海中乘风破浪呢！那首先得有啥素养呢？那就是得有一双敏锐的眼睛呀！就像老鹰一样，能迅速发现市场中的机会和危险。

咱不能像只无头苍蝇似的乱撞，得看得远、看得准，不然怎么带领团队前进呀，对吧？然后呢，得有个超级强大的心脏！遇到困难不能退缩，不能被小小的挫折就给打趴下了。

这就好比在爬山，半路上累了、遇到陡坡了，难道就不爬啦？那可不行！得咬咬牙坚持下去，坚信山顶的风景最美。

沟通能力也特别重要啊！你得和各种人打交道，上到老板，下到员工，还有客户、合作伙伴等等。

这就像在织一张大网，把大家都紧密地联系在一起。

如果不会沟通，那网不就破了嘛，那还怎么捕鱼呀！还有哦，得会用人！每个人都有自己的长处和短处，你得像个伯乐似的，能发现千里马。

把合适的人放在合适的岗位上，让他们发挥出最大的能量。

这可不是件容易的事儿，但做好了那可不得了，团队的战斗力蹭蹭往上涨！决策能力也不能少哇！面对各种选择，得快速做出决定，不能犹犹豫豫的。

这就像在岔路口，得果断选择一条路走，不然大家都在那干等着，机会可就溜走啦！咱再说说创新吧！这世界变化多快呀，要是一直守着老一套，那可就跟不上时代啦！得有点新点子、新想法，就像给团队注入新鲜血液一样，让大家都充满活力。

你说，这些素养是不是就像武林高手的秘籍一样重要？没有这些，怎么能在商场这个江湖里闯出一番天地呢？一个优秀的职业经理人，就像是一个优秀的指挥家，能让整个乐团奏出美妙的乐章。

他们得时刻保持清醒的头脑，敏锐的洞察力，强大的内心，良好的沟通和决策能力，以及不断创新的精神。

所以啊，各位正在奋斗的朋友们，好好修炼这些素养吧！让自己成为那个能带领团队走向辉煌的人。

别小看自己，只要努力，咱都能成为那个厉害的职业经理人！加油吧！就这么干！。

包容的企业文化。

５、主张“任人为贤”，不排除“贤亲并举”。

传统家族企业的一大特征就是“任人为亲”，七大姑八大姨掌管企业所有重要职能部门，外人很难进入管理层。

这种用人模式在家族企业初创时期发挥过重要作用，但随着市场经济的深入，市场竞争的激烈化，家族成员的眼界和能力就没有办法适应现代竞争的需要和现代企业的发展，这时必须引进职业经理人，特别是有深厚外资企业背景的职业经理人，利用和发挥他们的专业特长及管理优势，提升企业竞争力。

老板需要展开胸怀，树立“任人为贤”的人才理念，把合适的人才放到合适的岗位和部门，并且想办法引进人才、用好人才、留住人才。

因为企业竞争到高的层次则表现为人才的竞争，人才是生产要素中能够产生“裂变”的要素。

我们主张“任人为贤”，反对“任人为亲”，不排除“贤亲并举”，但老板要做到公平公正，一视同仁。

事实上，中国很多成功的家族企业老板都是这样做的，比如方太的茅理翔、万向的鲁冠球、正泰的南存辉、美的的何享健、太太的朱保国以及格兰仕的梁庆德等，这应该是中国家族企业可取的用人模式。

６、制度与利益同行，道德与法律并举。

要解决好老板与经理人之间真正的协作、双赢的问题，必须通过制度来落实，必须用“法治”取代“人治”，做到有法可依，有章可循。

也就是说，企业引进职业经理人，必须通过公司章程，通过合同契约把双方的责任、义务、权利、收益明确界定出来，并且要保证双方的地位和权益。

不少企业在引进职业经理人时，一厢情愿或一见钟情，对未来预期理想化，未对合作细节做详细的探讨和规定，以至后来发生矛盾后互相抱怨、扯皮，我们应该吸取这个教训。

销售管理的实质是利益管理，老板与经理人之间的关系从根本上讲是利益关系，处理好他们之间的利益分配问题是决定老板与经理人之间能否协作双赢的关键，制度化、规范化、法治化就是为了保障双方的权益。

老板引进职业经理人，在利益分配上不外乎三种形式：高薪、分红（干股）、股份。

老板一般愿意付高薪，而不愿意给股份，把经理人当打工仔。

新晋职业经理人的管理课程你知道吗，很多新晋职业经理人，刚上任时常常感到像个不知所措的小白，手忙脚乱的，心里那叫一个七上八下。

刚接触管理工作时，怎么带领团队，怎么处理那些棘手的公司事务，简直是让人一头雾水。

别看你可能是从技术、销售或者其他岗位跳上来的，突然之间背负着团队的重任，真是既兴奋又紧张，压力山大。

职业经理人这条路，有时候看起来光鲜亮丽，实则充满挑战。

要知道，管理工作远不是想象中的那么简单。

刚上任的时候，你得处理的问题五花八门。

团队里的成员性格各异，有些人眼高于顶，觉得自己就是老板，给点儿机会就敢当面挑战你；有些人呢，自己心里早有算盘，嘴上不说，背后偷偷摸摸。

你得有足够的智慧和勇气去平衡这些矛盾，调整气氛，让每个人都能找到适合自己的位置。

很多时候，你需要的是“软实力”，比如说人际关系处理技巧。

人家说了，做人要“看人下菜碟”，可不是什么人都能拿捏得住的。

所以，你得学会用不同的方式去激励不同的人，学会察言观色，哪怕是一个眼神、一个微笑，可能都会让你在某个瞬间赢得别人的尊重。

刚开始，别抱有幻想，以为自己一声令下就能得到万众拥戴，现实很可能是你说了半天，大家都懒得理你。

管理上手的时候，总觉得压力山大，事情永远做不完。

可这时候，你得学会放轻松，别把自己逼得太紧。

很多新晋经理人犯的一个大错误就是过于依赖自己，总觉得所有的事情都得亲力亲为。

结果呢？就像鸡毛蒜皮的小事都自己包揽了，根本没时间去关注团队的大方向，整个人都累得像条狗。

作为一个经理人，最重要的就是懂得授权，放手去信任团队。

这个“放手”，听着容易，做起来可不简单。

你得给团队成员一定的自主权，给予他们成长的空间，否则，你怎么指望别人跟你一同拼搏呢？自己想一个人搞定一切，不是聪明，而是自讨苦吃。

很多人以为当了经理人就意味着可以把自己摆得高高的，开始享受办公室里的“特权”——椅子比别人舒服，桌子上堆满了文件，偶尔穿个西装打个领带，自己就是气场满满的“高人”了。

如何做好职业经理人这个角色(职场经验)什么是职业经理人?并非每个经理都可以称得上职业经理人，也不是做得好、职务高、收入高就是职业经理人。

成为经理人有两个条件，一是有职业自由，二是有身价。

职业经理人是有职业自由的。

职业自由是获得了社会的认同，而不仅仅是某一个企业的认同。

如果不在一个企业干了，可以在另一个企业找到同等或更高的职位。

有些人在某一个企业任高管，干得很好，收入也很高，但除了任职企业根本就无人问津。

这样的人，不论职务有多高，收入有多高，都不是职业经理人。

因为他没有职业自由，离开某个企业就不行了。

职业经理人一定是有身价的。

什么是身价?就是你还没有开始干活，还没有成果，老板已经知道你值多少钱，并且这个价钱通常是超过行业或社会平均收入。

如果你是拿提成的，或者拿绩效的，那么你就没有身价，因为提成是干活后的所得。

如果你在一个企业干得好，猎头来挖人，那么你就有身价了。

身价通常表现为年薪，当然，身价不是无条件的，未来也需要业绩的支撑，但身价至少表明社会对能力的提前认同。

谨守职业经理人本份在任何一个企业，只要企业做得好，功劳一定是老板的，尽管职业经理人是有贡献的。

比如，不能因为仗是韩信打下的，韩信就可以当皇帝。

没有刘邦，韩信可能啥也做不成。

韩信说自己带兵多多益善，而刘邦只能带一千兵，因为刘邦是将将之才，韩信是将兵之才。

老板与职业经理人的关系，同样是老板将将，职业经理人将兵。

我们两就不是典型职业经理人，尽管我们都曾经任职高管。

我们总想改变老板，经常把自己的角色凌驾于老板之上。

我们都曾经被老板这样问过：你是老板，还是我们是老板?尽管老板也需要我们，但我们很难与老板和平共处，与老板吵架的时候比较多。

当然，尽管老板对此十分不爽，这也正是老板需要我们做的。

职业经理人的本份，就是处理好与老板的关系，不做僭越之事。

诸葛亮就是职业经理人的典范。

尽管刘禅是扶不起的阿斗，尽管刘备临终之时有可代之的遗言，诸葛亮始终谨守本份。

当然，职业经理人干得好了，老板给点股份，或者当个二老板，甚至从职业经理人成为事业合伙人，这些都是老板的恩赐，但职业经理人不可期求。

中国10大职业经理人楷模中国高端商业管理杂志《经理人》评选出“正在影响中国管理的10大职业经理人”。

《经理人》评选标准是，其管理思想、实践、事迹，正在广泛为中国企业乃至世界企业模仿、学习和传颂，他们属于职业经理人，而非创业老板，可以来自本土或外资企业。

具体标准包括：1、开创的经营管理模式成为标杆；2、职业行为是其他经理人的榜样；3、克服困难危机，或在新的未知领域取得超常业绩，值得尊重；4、其战略和远见的思想，使人深受启发；5、技术产品创新具有革命性贡献。

NO1、王石职位：万科集团董事长影响关键词：战略规划职业经理制CEO明星化Ø经验与策略：1984年创立万科的王石，最大的成功在于良好的战略创新能力。

22年间，王石在3件事上成为了中国职业经理人的楷模：1、不断变革的战略创新能力：每一次市场环境变化，王石都能带领企业敏锐地进行战略转型，从倒卖电子器材起家，到1988年股份制改造，突入房地产。

从多元化到1993年起的专业化，全国战略收缩，专注于在一级大城市的城乡结合部开发针对白领群体的住宅，再到近几年的3+x全国战略扩张。

王石的“为了企业发展可以出让企业控股权”的思想，使华润集团成为万科大股东，打造了强大的融资优势。

2006年以来，地产行业宏观调控，中小地产商资金链条吃紧，万科凭借其早已构建的融资通道并购整合，进入“资本+管理+品牌”为王的时代，成为中国地产的标杆。

2、国内首倡职业经理制度：王石除了推动万科在中国率先确立了规范公司治理结构，使股东、董事会和管理层的职责和权利界定得比较清楚外，他首倡打造职业经理制度，强调“弱化个人作用，强调制度作用”的理念；强调管理队伍整体建设，定期业绩评价，鼓励称职的职业经理为公司长期服务，淘汰不合格的经理。

3、独特的作秀方式和生活方式：王石可谓CEO明星化的最早典范之一，传统媒体做秀，担任摩托罗拉和中国移动广告代言人，博客做秀，甚至在会见国家领导人时，说话做事切中要害而又投领导所好，都是王石的强项。