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目录加强集团财务管理的新思路 (2)集团财务管理模式设计 (6)企业集团财务管理战略规划的一种构建方法 (12)燃气集团财务管理创新——财务管理网络化 (14)先统一财务管理大江集团整合之路 (18)集团财务的救赎 (20)如何建立企业集团财务控制体系 (24)建一个企业资金护栏 (25)试论国有集团企业的财务管理 (29)集团公司的集中财务管理 (31)安徽大学后勤服务集团计划财务管理暂行办法 (32)网络财务——集团企业财务管理的新方向 (36)试论集团公司的财务管理 (38)丽珠集团财务管理工作浅析 (42)结算中心——集团式资金管理的好帮手 (44)集中财务管理的理由 (45)荣事达集团的财务管理 (47)论企业财务管理环境与会计网络化 (51)加强集团财务管理的新思路一方面，传统财务管理模式与运作方式已难以适应市场和经济发展的需求，靠规范和制度进行财务管理也显得力不从心，另一方面，信息化管理的理念和方法日趋成熟，如何利用信息手段加强集团财务管理已经成为很多企业的重点考虑，也许有人说：实施一套集团财务管理系统不就解决问题了吗？企业的管理特征各有千秋，不同的应用系统也各有所长，如何进行有效的融合，笔者谈谈自己多年在咨询和实施中积累的一些感受。
首先就国内集团企业普遍存在的管理模式和管理体系存在的问题做一些分析。
1．1．集团财务定位模糊：企业已进入战略制胜的时代，战略是企业发展的需要，也是建立现代企业制度的需要，更是企业走向国际化的需要。
通过对一些集团企业的投资现状分析，发现很多集团企业缺少对所涉足行业细致的分析，缺少清晰的实施原则，缺少保证战略实施的持续性和一贯性，缺乏常设的企业战略规划论证和分析机构，缺少长远的考虑，不符合企业长期有效的发展需要，导致许多投资不能形成企业新的增长点。
许多集团的财务部门仍旧是核算型，或资金的粗放管理型，这种定位本身就无法与决策进行很好的匹配。
2．2．企业管理模式落后，机构重叠，效益低下：集团职能部门存在互相推委、扯皮的现象，部门副职较多，而应该承担责任的正职多为兼职，延缓了效率的提高，影响企业业绩的提升。
一、公司概况首创公司成立于2015年，是一家专注于新能源技术研发、生产和销售的高新技术企业。
公司注册资本人民币壹亿元，实收资本人民币壹亿元。
法定代表人：张华；经营范围：太阳能光伏产品、风力发电设备、储能设备的设计、研发、制造、销售及技术服务；新能源项目的投资、建设、运营管理；新能源相关技术咨询、培训服务等。
公司致力于成为新能源领域的领军企业，推动我国新能源产业的健康发展。
二、报告期内公司运营情况1. 总体运营情况报告期内，公司在国家政策的大力支持下，积极响应国家能源发展战略，不断加大研发投入，提升产品竞争力。
在国内外市场拓展方面，公司取得了显著成果，业务范围不断扩大。
2. 营业收入与利润情况报告期内，公司实现营业收入5.2亿元，同比增长20%；净利润实现5800万元，同比增长15%。
营业收入和净利润的增长，得益于公司在光伏、风电、储能等领域的技术创新和产品升级。
3. 产品研发与技术创新报告期内，公司研发投入1.5亿元，同比增长25%。
公司成功研发了多款具有自主知识产权的新能源产品，包括高效太阳能电池、风力发电机组、储能电池等。
在技术创新方面，公司攻克了多项关键技术难题，提升了产品性能和市场份额。
4. 市场拓展与业务布局报告期内，公司积极拓展国内外市场，与多家知名企业建立了长期稳定的合作关系。
在光伏领域，公司产品已出口至欧洲、美国、日本等国家和地区；在风电领域，公司产品在国内市场占有率持续提升。
此外，公司还积极参与新能源项目的投资、建设与运营管理，推动新能源产业发展。
5. 人力资源与管理报告期内，公司加强人才队伍建设，引进了一批高素质的研发、生产、管理人才。
至报告期末，公司拥有员工500余人，其中研发人员占比30%。
公司不断完善内部管理制度，提高运营效率，为业务发展提供有力保障。
三、未来展望展望未来，首创公司将继续秉承“创新、绿色、共赢”的理念，加大研发投入，提升产品竞争力。
在市场拓展方面，公司将积极拓展国内外市场，提高市场份额。
关于经营模式、指标设置的分析报告集团领导：为探求公司2011年发展的新思路，尽快走出困境，我公司领导班子经集体研究、集思广益，并在充分考虑公司历史发展及现状的基础上，拟采取承包经营模式进行经营。
现分别就承包经营方式、当前经营模式的指标设置及可行性简单分析如下：一、承包经营模式：（一）实行承包经营的操作方式：（1）承包方式：缴纳风险抵押金，年上交包死，采取“包死基数、确保上交，多收自留，亏损自负，风险自担”的原则；（2）风险抵押金缴纳：拟以员工股份10%作为风险抵押金；（3）年度承包费：承包当年缴纳90万元，自第二年开始按10%递增，严格确保集团收益。
（二）实行承包经营的利润预测：预拌砼公司现有180生产线一套，由于该设备存在不可修复质量缺陷和混凝土供应的特殊性，正常情况下，年生产方量不超过10万方，按照预拌砼公司现有盈利水平计算，月度生产方量1万方左右，为盈亏临界点。
在2011年新上生产线投产后，预拌砼公司生产能力大幅提高，预计全年生产方量可在18——20万方左右，单方生产成本摊薄后，可降低4元左右。
现有生产线每年可产生利润40万元，租赁新上生产线每年生产10万方，每方产生利润6元，可为预拌砼公司带来利润60万元，两项合计预拌砼公司全年可实现产值2700万元，剔除来料加工等因素，全年可实现利润100万元，按照集团持有90%股份计算，投资回报为90万元，全部以现金形式上缴集团，确保大股东利益不受损害。
（三）从集团现有固定资产投资年化收益率角度分析：预拌砼公司成立之初，集团以车辆设备等形式投资入股，注册资本金1200万元，其中集团持有股份90%，即1080万元，集团于2002年6月购入五十铃搅拌车8辆，按照平均年限法计提折旧，折旧期限8年计算，现已提取完毕，净值为零，而且维修费用十分大，已无使用价值。
2005年7月购入日产柴汽车10辆，原值为6401915.9元，现已累计折旧4134570.44元，净值为2267345.46元，集团投资搅拌设备原值224万元，累计计提折旧39.6万元，净值为184.2万元。
企业管理革新--集团双线管理模式黄欣中小型企业管理结构模式是“单线管理模式”，示意图如下：典型的组织结构单元有董事长、各位副总、各个部门，这些结构单元在紧密同一地点运营，物理空间紧密，是一个运营整体，完整的管理信息互相传递及时完成，管理运营执行效率高。
管理者之间及时见面进行信息传递，管理信息传递线路单一称为“单线管理模式”企业发展壮大为集团式，集团总部在交通方便的市区，部门繁多，一些分公司或生产厂远离集团总部，远离距离几百公里，甚至几千公里，管理信息互相传递不完整或延迟。
外地分公司分厂向集团总部传递管理信息时，只能通过现代科技通讯手段（电话、电子邮件、视频会议、即时通讯软件）互相传递管理信息，往往选择性传递“报喜不报忧”的信息，是不完整的管理信息，由此造成集团总部决策偏差。
即使有很多产品创新，但由于长年累月积累决策偏差和延迟，表面上集团壮大繁荣，实际上内部面对问题互相扯皮推诿，竞争力下降，集团发展停滞不前，是很多集团化企业的困惑。
集团型企业为了有效互相传递管理信息，可选择性采取双线管理模式。
双线管理模式如下示意图：第一条线路管理（蓝色），传统日常正常管理模式。
外地分公司分厂向集团总部传递管理信息时，通过现代科技通讯手段传递管理信息，信息传递给分管副总或分管部门，信息传递再传到董事长或董事会，然后决策信息按原路线返回传递到外地分公司分厂去执行。
外地分公司分厂互相独立传递信息。
管理信息互相传递不完整或延迟。
第二条线路管理（红色），组织、协调、沟通、创新、监督管理模式，不干扰第一条线路管理，而是完整的补充，尽量做到管理信息互相传递完整或不延迟。
集团成立一个巡视管理团队，一直循环巡视驻扎在外地各个分公司分厂，使各个分公司分厂管理信息传递封闭联结起来，巡视管理团队整理管理信息直接传递给董事长或董事会，直接对董事长或董事会负责。
巡视管理团队职能工作内容如下：1、巡视听取基层反映意见及建议，组织多个部门协调、沟通解决问题。
干货分享投后管理整体逻辑体系（附完整PPT和投后管理制度模板）前言随着全球金融环境的迭代更新，资产管理行业也呈现出日新月异的发展态势。
投后管理作为资产管理产业的一个重要环节，在“募投管退”这个全流程中，扮演的是“中场”和“后卫”的角色，其重要性不言自明。
本文通过对投后管理模式的分析，向投资者介绍投后管理这一重要的“武器”。
常常也有小伙伴问投后管理应该怎么做？之前我们也给大家分享过一篇关于美国vc是如何做投后的供大家参考实践笔记| 对一家美国VC的七点观察和感受。
今天给大家分享的这篇更体系化地说明白投后管理。
同时分享一份投后管理制度模板和本文的 PPT 完整版，大家可以在积募微信后台回复“投后”下载。
来源：普华永道《投后管理的崛起和发展逻辑》一、投后管理的三种模式从目前发展趋势看，总结为三种主要的投后管理模式：1、投前投后一体化2、专业化投后3、外部专业化投后01投前投后一体化也即“投资经理负责制”。
特点是，投资项目负责人既负责投前尽调、投中交易，也负责投后的持续跟踪和价值提升。
这种模式通常被中小型股权投资机构，尤其是风险投资基金所采用。
该模式的优势在于投资经理对项目充分了解，能够进行有针对性地持续跟踪和改进，同时由于与项目负责人的绩效直接挂钩，对项目团队的投后工作有一定激励性。
但其缺点也显而易见，随着管理项目数量增长，投后工作只能停留在基础的回访和财报收集上，难以提供更深入的建议和管理提升支持。
02专业化投后也即“投后负责制”。
为了应对第一种模式带来的投后工作的缺失，投资机构开始成立独立的投后管理团队，独立负责投后事务。
这些事务不仅包括资源对接、定期回访，还包括深入洞察企业内部管理问题，制定详细计划及参与企业运营。
专业化投后管理的优势在于：投后团队能独立并持续地专注于帮助企业在运营过程中解决各类管理问题，提升企业价值。
但也面临着绩效评估的界定问题：企业价值的提升，是投前投的好，还是投后持续提升其管理质量的结果？03外部专业化前两种模式的优劣势十分明显。
