供应商定点定价管理与双赢
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供应商定点定价管理规定&战略双赢
本人已入职华德7年多的时间了，一直在采购部工作，从这几年的成长和学习中总体感觉采购部管理制度制度成熟，采购部已经在按照供应商管理和采购管理两大程序制度在实施工作。
因公司的发展和变化较快，从公司内部资源和外部资源看，还是有些地方需要我们采购员自身的学习和公司的进一步培育，这样才能更好的为公司节约采购成本，实现与供应商的双赢，如下是我个人理解，请参考
1、采购部供应商管理程序和采购管理程序的更新
建议每年部门主管级以上人员（或入职三年以上人员从事商务采购和供应商管理岗位的同事）对供应商管理程序和采购管理程序做一次评审，实时更新程序文件和作业流程，必要时可以邀请关联部门和公司领导参与，将新的工作方法和方案通过流程制度的方式整理出来，这样程序文件也可以作为新入职员工的培训指导，因为目前华德员工更换频繁，实际的交往中发现好多的新员工对自己部门的工作流程和制度都不是很清楚。
2、建立不同工艺物料的潜在供应商评价准则
确定供应商管理程序文件和采购管理程序文件后，因为目前华德供应商整体的规模和质量管理能力与我司竞争对手比都差一些，规模和质量能力的缺乏导致供应商生产设备老旧，管理办法落实，导致所产品的效率低、合格率低而增加了制造成本，最终给到我们的价格竞争力度不够。
所以、对不同工艺的物料建议制定不同的供应商评价标准（可以参考韩系主机厂对供应商稽查的方式进行分类；如电镀类、喷漆类、冲压类、冷墩车削类、橡胶类、注塑类、包材类、电子电器类等），这样对于潜在的供应商、可以让采购员更能有效的选择出专业的供应商入选华德体系，同时也能要求体系内原有供应商能力的提升。
3、合格供应商名录的建立和供应商的分类（供应商定位模型）
结果如上1-2条后，对现有体系内供应商建立合格供应商名录，可以参考供应商定位模型，我们对不同权重的供应商进行分类并制定不对的管理方法，将采购员的尽力投入到战略产品和杠杆产品上，提升工作效率更能有效降低成本。
风
险
级别
高
高低
3-1战略产品——战略关键
此类供应商对华德很关键，价格也较高，可以对现有供应商的绩效进行综合评价，如供应商绩效优秀，可以发展为长期合作关系，集中精力不断减少成本和提高质量。
3-2瓶颈产品——战略安全
此类供应商的产品成本低，对成本降价来提高利润作用不大。
开发会受到限制（如客户指定件）、或者生产准备时间（加工周期长）、技术较复杂等。
此类供应商采购去谈价的能力会受到限制，主要还是确保供应安全；可以发展紧密合作关系，提供更高的供应安全性或者找机会向客户提出切换3-3杠杆产品——战术利润
此类供应商的产品采购金额很大，但供应风险小，存在大量的备选供应源，采购会处于有利地位。
可以推行规格标准化，也可以整合集中采购，让供应商给出合理降价承诺，可以从提供最好条款的供应商处采购。
3-4日常产品——战术获取
此类供应商产品采购量较大、但价值和风险很低，物料较普遍，市场能资源多，易于比较采购（如标准件、劳保用品等）。
可以简化采购过程从减少购置成本。
4、采购人员知识能力的提升
需要做一位情报类采购员，在提升自己的业务谈判能力和外部资源关系群体的同时，还需要从如下多方面了解市场行情和渠道信息
4-1、增加对产品及产品的制作工艺了解和熟悉
4-2、对加工设备的性能、参数要大致了解（如机台品牌、精度、采购大致费用、效率能）
4-3、对所采购产品用到的原材料采购渠道要了解（如：材料品牌、产地、大致单价、采购周期，是否有同等品牌的代用等）
4-4、有外协工序的产品、需要了解委外渠道和环评资质及国家的地方政策（如螺钉需要热处理和电镀，这些供应商外部的资源渠道、价格等）
4-5、了解其供应商内部是否有风险（如人员资质、财务状况、产能等）
4-6、对采购员进行培训，如组织老员工带新员工、岗位轮岗、外部聘请老师讲课、内部定期开采购经验分享会等
结合如上3-4对供应商定位分类后，每类供应商在按照其采购员对其了解状况。
如资质、加工能力和设备状态进行能力等在进行分类（如：高、中、低），这样分的目的是当采购员拿到SOR资料后能初步判断产品给到那些单位做可以满足图纸要求，防止采购员盲目的发出询价资料，而收集回来的报价因为供应商资质的不同又高有低差异较大，而最终交流后部分供应商认为报价有问题放弃开发，导致供应商有种长报价拿不到项目的心态而慢慢的不能及时回复报价。
5、采购物料的分类和价格体系的建立
5-1按照不同的采购物料制定不同的报价成本分析表（固化好公式、管理成本和利润比等），要求供应商按照固定的表格填写，通过对不同供应商所报价材料部
分、外协部分、人工费用部分等进行对比后得出华德自己内部的标杆价格
5-2收集以往产品的价格履历，找出同类产品中价格偏下低的产品价格，并经过到供应商现场取证后作为标杆价格。
5-3 每年至少一次在非华德供应商体系内单位进行询价一次，了解市场行情报价来确认标杆价格或者从华德竞争对手处了解价格来定义标杆价。
这样做能进一步确认外面是否有更好的工艺优化采购成本。
6、了解华德业务在供应商处的权重比（供应商感知模型）
至少一年对供应商做一次约谈、走访或者供应商调查等，了解供应商对其华德业务的重视度，如下建议选择发展类和核心类的长期合作，这样的供应商会跟随华德长远发展，也能按照所需投入人力和物理资源，并要求同步开发和扩大供应商的销售量来降低华德采购成本。
如供应商固定成本7元，变动成本2元，从如下四个报价8、10、15、25就可以看出华德在供应商处权重。
6-1维持类（25元）：此报价不是为了获得高利润，因为采购价值太低而无积极性，没有发展潜力，此类可以慢慢被整合掉
6-2盘剥类（15元）：华德的采购或许很重要，但供应商没有长期合作的想法，供应商不会付出特别的精力，也不会给华德优先权，此类可以缩减新品开发的机会。
6-3发展类（8元）：供应商目前对华德的业务量可能很小，但其认为具有长期发展潜力或者因为其他原因而与公司合作，供应商愿意投入时间和精力来建立关系，这个可以建立长期、合作的关系
6-4核心类(10元）;供应商认为华德是他们的核心业务部分（根据当前的业务与发展潜力），供应商会投入明显的时精力来销售并保持与华德的业务合作，这个建立战略的关系。
因个人认为目前的定点定价流程符合公开、公正、公平原则，所以如上是个人结合供应商定位模型和感知模型得出的一些感悟。
只有和供应商建立长久持续的共赢关系，通过持续的质量改进、精益改进，采购成本自然可以维持在较低的水平。
