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国际上流行的几种工程项目管理模式目前国际上流行的几种工程项目管理模式及其管理方法目前，国际上主要流行的几种工程项目管理模式大致如下：1) PM传统项目管理模式，即业主方的项目管理，指项目管理咨询公司受业主方的委托，采用科学的管理思想、组织、方法和手段，对项目投资成本、项目工期进度和项目质量三大目标实施控制，并向业主提供合同管理、信息管理和组织协调等服务。
这是目前国际上通用的一种工程项目管理模式，世行、亚行贷款项目和采用国际咨询工程师联合会合同条件的项目均采用这种模式。
2) CM建筑工程管理模式，又称阶段发包模式或快速轨道方式，这是近年来在国外比较流行的一种工程项目管理模式，其根本出发点是缩短项目周期。
3) 设计-建造与交钥匙工程管理模式，这是一种较为简练的项目管理模式，基于采用国际咨询工程师联合会合同条件的项目均采用这种模式。
4) 设计-管理工程管理模式，这是一种同一实体向业主提供设计和施工管理服务的工程管理方式。
5) BOT建造-运营-移交项目管理模式，这种模式是80年代在国外兴起的一种依靠国外私人资本进行基础设施建设的一种融资和建造的项目管理方式，或者说是基础设施国有项目民营化。
在国际工程中，具体的工程建设项目选用何种项目管理模式，由专业的工程管理咨询公司根据实际情况做项目评估和分析后提供项目建议书给业主投资方，由项目业主综合衡量工程建设项目各方面的因素后决定。
国际惯例的项目业主制威力在于它将风险暂时转移给承包商以及一系列担保机制。
国际惯例的项目业主制实施有两个根本前提：一是存在一支精通设计、招标、施工、管理、商务、法律与外语且具良好声誉的工程咨询管理专家队伍;二是对工程咨询服务的内容、方式、深度及从业人员的职业道德有极其具体而严格的规范。
招标投标制与工程咨询管理制度是国际业主制中对施工承包商选择与监理互为条件、不可分割的两个面与过程。
就重要性而言，显然工程咨询管理制度更突出。
国际工程业主至少要签订三个合同：两个咨询服务合同，一个施工承包合同。
一、设计-招标-建造（DBB）模式DBB模式是最传统的工程项目管理模式，其特点是按照设计-招标-建造的顺序进行。
业主委托设计单位完成设计工作，然后通过招标选择施工单位进行施工。
在DBB模式中，业主、设计单位和施工单位三方共同参与项目实施。
这种模式的优点是通用性强，各方均熟悉使用标准的合同文本，有利于合同管理、风险管理和减少投资。
但缺点是项目周期长，业主管理费用较高，变更时容易引起较多索赔。
二、建设-管理（CM）模式CM模式又称阶段发包方式，是在采用快速路径法进行施工时，从开始阶段就雇用具有施工经验的CM单位参与到建设工程实施过程中来。
CM单位负责提供施工方面的建议，并随后负责管理施工过程。
这种模式打破了传统的设计-招标-建造顺序，采取分阶段发包，由业主、CM单位和设计单位组成一个联合小组，共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工。
三、工程总承包（EPC）模式EPC模式是指业主将整个工程项目的管理工作以合同形式委托出去，由项目管理公司（咨询公司）派出项目经理作为业主的代理人，管理设计单位、施工单位等，承担工程项目的计划、招标、实施准备和施工控制等工作。
EPC模式的特点是业主参与工程管理工作很少，承包商承担了工程建设的大部分风险。
这种模式适用于业主对项目实施过程管理要求不高，希望简化自身管理工作的项目。
四、项目管理（PM）服务模式PM服务模式是指业主聘请专业的工程项目管理企业或咨询公司，代表业主在项目实施全过程或若干阶段进行项目管理。
项目管理服务包括项目策划、设计、招标、施工、验收等环节。
这种模式适用于业主自身管理能力有限，需要专业机构提供全方位服务的情况。
五、项目管理承包（PMC）模式PMC模式是指业主通过招标方式聘请项目管理承包商，作为业主代表或业主的延伸，对项目全过程进行集成化管理。
PMC模式的特点是项目管理承包商在项目实施过程中承担更大的责任，对项目的质量、成本、进度等方面进行全面控制。
综上所述，工程项目管理模式有多种，业主可根据项目特点、自身需求和管理能力选择合适的管理模式。
第1篇一、引言工程项目管理是确保工程项目顺利进行的关键环节，它涉及到项目的规划、组织、指挥、协调和控制等多个方面。
然而，在现实的工程项目管理中，形式主义的现象却屡见不鲜。
本文旨在分析工程项目管理中形式主义的表现形式、成因及危害，并提出相应的对策。
二、工程项目管理形式主义的表现形式1. 文件堆砌在工程项目管理中，为了应付上级部门的检查，一些项目经理和项目管理人员过度追求文件数量的积累，将文件堆砌作为一种形式主义的表现。
这种做法不仅浪费了大量的人力、物力和财力，而且使项目管理失去了应有的实际效果。
2. 过度强调会议为了显示项目管理的规范性和严谨性，一些项目经理和项目管理人员频繁召开会议，甚至为了开而开，使会议成为形式主义的表现。
在会议中，参与者往往只是走过场，没有真正解决问题，反而浪费了大量的时间和精力。
3. 报告美化为了向领导汇报工作，一些项目经理和项目管理人员在报告中夸大事实，美化成绩，甚至伪造数据。
这种形式主义的表现严重影响了项目管理的真实性和公正性。
4. 过度依赖审批在工程项目管理中，一些项目经理和项目管理人员过度依赖审批，将审批过程作为项目管理的一种形式。
这种做法使得项目管理效率低下，影响项目的正常推进。
5. 临时抱佛脚在项目验收、审计等关键时刻，一些项目经理和项目管理人员临时抱佛脚，突击整改，使项目管理成为一种形式主义的表现。
这种做法不仅无法解决实际问题，而且可能导致项目质量下降。
三、工程项目管理形式主义成因分析1. 管理体制问题我国工程项目管理体制存在一定的问题，如审批环节过多、流程繁琐等，导致项目管理过程中出现形式主义。
2. 项目管理人员素质不高部分项目管理人员缺乏责任心和敬业精神，对项目管理缺乏深入了解，导致项目管理过程中出现形式主义。
3. 监督机制不健全在工程项目管理中，监督机制不健全，使得一些项目经理和项目管理人员敢于追求形式主义。
4. 考核评价体系不合理部分考核评价体系过于注重形式，忽视了实际效果，导致项目管理过程中出现形式主义。
工程项目组织形式工程项目组织形式是指在实施工程项目时，为了提高工作效率、确保项目顺利进行，采取的一种组织管理方式。
不同的工程项目具有不同的特点和需求，因此需要根据具体情况选择合适的组织形式。
一、常见的工程项目组织形式1. 传统组织形式：传统的工程项目组织形式通常采用职能型组织结构。
在这种组织形式下，项目经理负责项目的整体管理，各个部门负责各自的职能工作。
这种组织形式适用于工程项目规模较小、工作内容相对简单的情况。
2. 矩阵组织形式：矩阵组织形式是在传统组织形式的基础上发展起来的一种新型组织形式。
在矩阵组织中，项目经理负责项目的整体管理，同时各个部门的人员也参与到项目中，形成了一个临时性的项目团队。
这种组织形式适用于工程项目规模较大、涉及多个部门协作的情况。
3. 项目化组织形式：项目化组织形式是指将整个企业组织结构调整为以项目为导向的组织形式。
在这种组织形式下，项目经理拥有更大的权力和责任，各个部门的人员都是以项目为单位进行工作。
这种组织形式适用于企业进行大规模、复杂的工程项目时。
二、选择工程项目组织形式的考虑因素1. 项目规模：项目规模是选择工程项目组织形式的重要考虑因素之一。
规模较小的项目可以采用传统组织形式，规模较大的项目则需要考虑矩阵组织或项目化组织形式。
2. 项目复杂程度：项目的复杂程度也是选择工程项目组织形式的重要考虑因素。
如果项目涉及多个部门的协作，工作内容较为复杂，那么矩阵组织或项目化组织形式更为适合。
3. 项目周期：项目的周期长短也会影响工程项目组织形式的选择。
如果项目周期较短，可以采用传统组织形式；如果项目周期较长，矩阵组织或项目化组织形式更为合适。
4. 人力资源：企业的人力资源状况也是选择工程项目组织形式的重要考虑因素。
如果企业拥有足够的项目经理和项目团队成员，可以考虑采用项目化组织形式；如果人力资源相对紧张，可以选择传统组织形式。
5. 组织文化：企业的组织文化也会对工程项目组织形式的选择产生影响。
施工项目管理组织的形式和特点
以下是 6 条关于施工项目管理组织的形式和特点：
1. 直线式的管理组织形式啊，那可真是像军队一样整齐划一！比如说一个小的建筑工程，项目经理直接指挥各个部门和人员，命令传达那叫一个迅速，行动起来也超高效，就跟战士听到指令立刻行动一样，丝毫不拖泥带水。
2. 职能式的组织形式呢，就如同一个精细分工的大工厂！在大型的施工项目里，各个职能部门明确分工，各自发挥专长，就像工厂的各个车间有序运转，为了项目的成功共同努力，这样不是挺好吗？
3. 矩阵式的组织形式呀，简直就是一个灵活的变形金刚！有个复杂的项目要兼顾多方需求时，它可以随时调整和组合，既能发挥专业优势，又能灵活应对各种情况，这多厉害啊！
4. 项目式组织形式呢，就好像一支专门为比赛组建的球队！所有成员都只为了这个项目全力以赴，目标明确且充满激情，齐心合力地朝着胜利冲刺啊！
5. 工作队式的组织形式哟，那就是一群志同道合的伙伴为了梦想而奋斗！大家紧密合作，相互支持，共同应对困难，这种团结一心的感觉难道不令人向往吗？
6. 部门控制式组织形式呀，就像是一艘轮船的各个舱室！各自负责自己的职责范围，同时又相互配合，保证整个项目的平稳运行，这也是很重要的呀！
我的观点结论就是：不同的施工项目管理组织形式都有其独特的魅力和适用场景，我们要根据实际情况选择最适合项目的那一种，这样才能让施工项目顺利推进，取得成功啊！。
施工项目管理组织形式
施工项目管理组织形式通常由以下几种形式组成：
1. 项目部管理形式：在施工现场设立一个专门的项目部来进行施工项目的管理。
项目部由项目经理、工程师、技术人员等组成，负责项目的组织、协调和实施。
2. 建设单位管理形式：由建设单位直接组织、管理和监督施工项目。
建设单位可以设立专门的项目管理部门，负责项目的组织、协调和实施。
3. 建设单位与施工单位联合管理形式：建设单位与施工单位合作，共同组织、管理和监督施工项目。
建设单位负责项目的策划和监督，施工单位负责项目的实施和施工管理。
4. 建设单位委托第三方管理形式：建设单位委托专门的项目管理公司或咨询机构来进行施工项目的管理。
第三方管理机构负责项目的组织、协调和实施，建设单位则负责监督和审核管理机构的工作。
不同的项目管理组织形式适用于不同的项目类型和规模，选取合适的组织形式可以提高施工项目的效率和质量。
工程项目组织形式一、引言工程项目组织形式是指在进行工程项目实施过程中，为了有效地协调各个相关方的合作，达到项目目标，采取的一种组织结构和管理方式。
本文将详细介绍几种常见的工程项目组织形式，并对其特点、优缺点进行分析。
二、工程项目组织形式的分类1. 传统组织形式传统组织形式是指在工程项目实施过程中，由业主单位直接组织和管理的方式。
在这种组织形式下，业主单位负责项目的筹备、设计、施工等各个阶段，并与设计单位、施工单位等相关方进行协调和合作。
2. 建设管理单位组织形式建设管理单位组织形式是指在工程项目实施过程中，由专门的建设管理单位负责组织和管理的方式。
建设管理单位承担项目的筹备、设计、招投标、施工等工作，并负责与设计单位、施工单位、监理单位等相关方进行协调和合作。
3. 项目管理咨询公司组织形式项目管理咨询公司组织形式是指在工程项目实施过程中，由专门的项目管理咨询公司负责组织和管理的方式。
项目管理咨询公司与业主单位签订合同，代表业主单位进行项目的筹备、设计、招投标、施工等工作，并负责与设计单位、施工单位、监理单位等相关方进行协调和合作。
4. 建设总承包组织形式建设总承包组织形式是指在工程项目实施过程中，由建设总承包商负责组织和管理的方式。
建设总承包商承担项目的筹备、设计、招投标、施工等工作，并负责与设计单位、施工单位、监理单位等相关方进行协调和合作。
三、各种工程项目组织形式的特点与优缺点1. 传统组织形式的特点与优缺点特点：- 业主单位直接组织和管理项目，具有较高的控制权和决策权。
- 可以根据项目的具体情况进行灵便调整和决策。
- 业主单位对项目发展和质量有较高的了解和掌控。
优点：- 业主单位可以直接参预项目的决策和管理，提高项目的灵便性和效率。
- 业主单位可以更好地掌握项目的进度和质量，减少潜在的风险。
缺点：- 业主单位需要投入较多的人力、物力和时间来组织和管理项目。
- 业主单位对项目的专业知识和经验要求较高。
一、职能式职能式组织结构是最常见的一种形式，其特点是将企业按照职能部门的特点和职责进行划分，将项目分解成若干子项目，由相应职能部门去完成。
职能式组织结构有两种基本形态：1. 按照企业职能部门的特点和职责，将项目分解成若干子项目，由相应职能部门去完成。
此类形式适应于大型项目。
2. 将项目交付一个职能部门去完成。
小型项目一般适用。
优点：（1）项目团队成员隶属关系不变，项目结束后不会有后顾之忧。
（2）各职能部门能够在本职工作与项目工作之间进行人力、财力、时间等资源力量平衡。
（3）小型项目交由一个职能部门负责时，其管理空间和自主权更大，更加灵活。
（4）项目团队有原隶属部门相关技术团队支持，便于项目技术问题的解决。
（5）企业在项目管理和技术沉淀方面有连续性。
缺点：（1）项目管理层没有权威性，人员隶属关系不在项目组织中。
（2）项目团队成员没有成就感和责任感，对项目质量和进度有一定的影响。
（3）对于参与多个项目的职能部门，人力资源安排捉襟见肘。
（4）不利于部门之间成员的交流沟通。
（5）成员发展空间有限。
二、项目式项目式组织结构与职能式相反，项目组织独立于企业之外，成员也脱离原隶属部门。
项目在企业规定范围内由项目经理独立负责。
优点：（1）项目经理是项目真正意义的负责人，可以为推进项目提供强有力的支持。
（2）项目团队成员专注于项目，有利于提高项目质量。
（3）项目组织相对独立，有利于协调各方面资源。
缺点：（1）项目组织稳定性较差，成员流动性大。
（2）项目组织与原隶属部门沟通不畅，可能导致资源分配不均。
三、矩阵式矩阵式组织结构是职能式和项目式的结合，既有职能式的垂直领导，又有项目式的横向协调。
矩阵式组织结构中的每个成员都受项目经理和职能部门经理的双重领导。
优点：（1）有利于发挥各类专家在项目管理中的作用。
（2）项目团队成员流动性小，有利于提高项目质量。
（3）项目组织与原隶属部门沟通顺畅，有利于资源分配。
缺点：（1）组织结构复杂，管理难度大。
工程项目管理几种形式1.PM：项目管理服务项目管理服务是指专业化的项目管理公司为业主提供的项目管理服务工作。
以项目的生存周期为主线，项目管理服务主要是针对项目中的管理过程而言的，它并不针对项目中创建项目产品的过程。
也就是本节开头所述的项目实施过程中的P、E、C工作内容。
一般而言，项目管理服务可以分为咨询服务型和代理服务型两类，咨询服务型只对业主提供建议，不直接指挥承包商;代理服务型则代表业主管理承包商，对项目进行管理和控制。
在实际项目运作中，项目管理服务的提供模式种类是非常多的，最关键的就是项目管理服务商按照合同要求为业主提供其所必须的项目管理工作。
1、项目管理服务(PM)的基本特征(1)业主自身缺乏项目管理人才、项目管理体系、项目管理经验，需要委托专业化的项目管理公司提供咨询服务或代表业主对项目进行管理和控制。
(2)项目管理服务属于咨询服务，不属于承包;与业主签订的合约，通常是服务协议书，不是承包合同。
(3)项目管理服务除咨询服务型和代理服务型以外，根据业主的需要还可以有其他一些派生的形式，如可行性研究咨询服务、招标投标代理、工程监理等。
(4)提供项目管理服务的组织，可以是合格的项目管理公司、工程公司、工程咨询公司、设计院、工程监理公司等。
(5)项目管理服务可以避免非专业机构管理项目造成的弊端和经济损失。
2、项目管理服务在项目实施过程中的优点(1)在质量控制上，可以减少返工，降低维修成本;(2)在采购上，采用PM服务有助于降低价格，避免纠纷和索赔;(3)设计审查：避免返工和进度的延误;(4)材料管理：使因为质量、损耗、延误、丢失、恶意损坏或偷盗造成的开支降到最小;(5)施工进展监理：避免返工和进度的延误;(6)安全：减少保险费的开支;(7)优化工程：识别不必要的开支，使每一项开支均取得最大的效益;(8)施工可行性分析：识别能够降低成本及提高效率的设计变更;(9)运行及维护的分析：提高效率和安全，使每一潜在的收益最大化;(10)信息管理：提高交流、档案管理、信息处理的效率。
3、项目管理服务(PM)的发展项目管理服务(PM)的概念，已经越来越引起业主单位的重视。
随着项目种类和项目复杂程度的逐渐加深，业主单位除要求设计总体单位完成传统的总体设计以外，还对设计总体单位提出了许多涉及项目管理服务的内容。
(1)设计总体工作是贯穿初步设计、施工图设计、施工及设备采购、联调、竣工验收各阶段，直至试运营结束。
(2)设计总体单位的任务是自始至终对设计方案、设计质量、设计进度、设计接口、限额设计、设计工作内外协调、设计工作全面管理等工作负总责。
(3)设计总体单位的总报管理工作包括：合同管理、质量管理、计划管理、信息管理、后勤服务。
(4)负责工程总体策划。
(5)参与各项试验工作。
(6)参与业主主持的设备引进谈判、统一产品的规格与型号，配合业主设备选型，负责引进设备技术参数与设计要求的一致性，协调全线工程各系统设计技术接口。
(7)要求设计总体单位对单项设计的标段划分提出建议。
以上情况说明，不少业主已经建立起对“项目管理服务”的需求，广泛推行国际通行的工程项目管理，已经具备了一定的市场条件。
通过建立项目管理服务机制，明确服务内容、服务形式、实施步骤，明确相关内容负责人的工作职责，树立团队成员的项目服务意识，是推广项目管理服务(PM)的模式的关键所在。
2.PMC：项目管理总承包项目管理总承包(Project Management Contractor)是近几年来在国际上发展起来的一种特殊的项目管理服务方式。
首先，业主委托一家有相当实力的国际工程公司对项目进行全面的管理承包，英文名称叫做ProjectManagement Contractor，中文即为“项目管理承包商”，简称PMC承包商。
其次，项目被分成两个阶段来进行。
第一阶段称为定义阶段，PMC要负责组织/完成基础设计，确定所有技术方案及专业设计方案，确定设备、材料的规格与数量，做出相当准确的投资估算(±10%)，并编制出工程设计、采购和建设的招标书，最终确定工程中各个项目的总承包商(EPC或EP+C)。
第二阶段称为执行阶段，由中标的总承包商负责执行详细设计、采购和建设工作，PMC要代表业主负起全部项目的管理协调和监理责任，直至项目完成。
在各个阶段，PMC应及时向业主报告工作，业主则派出少量人员对PMC的工作进行监督和检查。
在定义阶段，PMC负责编制初步设计及取得中国有关部门批准，并为业主融资提供支持;在执行阶段，不管采用EP+C方案，还是EPC方案，PMC都要直接参与从试车至投料以及协助业主开车和做性能考核。
PMC项目管理方式对于国内工程建设领域而言是一种新的形式，但国际大型工程公司实施PMC管理已经成为惯例，它们对工程项目的PMC在设计、采购、建设、进度控制、质量保证、资料控制、财务管理、合同管理、人力资源管理、IT管理、HSE管理、政府关系管理、行政管理等方面，都已形成相应的管理程序、管理目标、管理任务和管理方法，尤其是在项目费用和奖励机制、项目费用估算、项目文档管理体系方面都有一些独特做法。
在国际上，从90年代中期开始，项目建设即更多地采用了PMC总承包的管理模式，就大型复杂项目而言，国外已经完成了从EPC为主要形式向PMC形式的转化。
PMC作为一种新的国际工程项目管理模式，就是要让具有相应资质、人才和经验的项目管理承包商，受业主委托，作为业主的代表或业主的延伸，帮助业主在项目前期策划、可行性研究、项目定义、计划、融资方案，以及设计、采购、施工、试运行等整个实施过程中有效的控制工程质量、进度和费用，保证项目的成功实施。
PMC通常存在于国际性的大型项目中：(1)项目融资超过10亿美元，并且有大量复杂的技术含量;(2)业主方面包括许多公司，甚至有政府部门介入;(3)需要得到商业银行或出口信贷机构的国际信贷;(4)“业主”不以原有资产进行担保;(5)业主意欲完成项目，但是由于内部资源短缺，而难以实现。
在中国国内，在没有政府担保的情况下，国际银行的贷款从未超过10亿美元，因此采用PMC项目管理方式有利于增强项目融资能力，增强向国际信贷金融机构融资的项目可信性。
PMC作为一种新的项目管理方式，并没有取代原有的项目前期工作和项目实施工作，只是工程公司或项目管理公司受业主委托，代表业主对原有的项目前期工作和项目实施工作进行一种管理、监督、指导。
是工程公司或项目管理公司利用其管理经验、人才优势对项目管理领域的拓展，因此就其使用的管理理念、管理原则、管理程序、管理方法与以往的项目管理相比并没有什么不同。
PMC总承包模式的主要优点包括以下几方面：(1)有利于充分发挥设计在建设过程中的主导作用，使工程项目的整体方案不断优化;(2)有利于克服设计、采购、施工相互制约和脱节的矛盾，使设计、采购、施工各环节的工作合理交叉，确保工程进度和质量;(3)这种专业化的工程公司和项目管理公司有与项目管理和工程总承包相适应的机构、功能、经验、先进技术、管理方法和人力资源，对建设项目的前期策划与项目定义，对项目实施的进度、费用、质量、资源、财务、风险、安全等建设全过程实行动态、量化管理和有效控制，有利于达到最佳投资效益，实现业主所期待的目标。
(4)新技术或多学科复杂技术的应用;由多个承包商承建的大型项目;投资多元化的必然要求;银行和信贷方面的要求;业主缺乏技术、管理的手段和人力资源;业主对投资效益的追求和转移投资风险;业主集中资源进行生产准备和市场开发的需要;政府投资对项目管理和投资效益的要求。
项目管理总承包(PMC)与项目管理服务(PM)的主要区别在于，项目管理承包商对业主要承担更多的管理责任和经济责任。
另外，根据合同的规定，项目管理承包商还可以承担EPC工程总承包以前的可行性研究和项目定义(初步设计或基础工程设计)工作。
项目管理承包具有以下一些主要特征：(1)项目管理承包是代理型的项目管理服务，负有直接管理、监督、检查和控制的责任。
(2)项目管理承包适用于规模大、技术复杂、投资主体多元化、需要巨额融资、项目前期工作量大的项目。
(3)由项目管理承包商完成主要的项目前期工作(Front-end Loading，FEL)和EPC的管理工作，业主直接管理较少，采取“小业主，大PMC”的项目管理组织机构。
(4)项目管理承包商的报酬系统设计体现风险共担，利益共享的原则，采用“成本加奖罚”的办法。
成本包括实际开支加合理利润。
项目工期、成本、质量、安全等效绩超过业主规定的目标，则按合同规定的计算方法给项目管理承包商支付奖励款;反之，项目管理承包商则应按合同规定的计算方法向业主支付罚款。
(5)项目管理承包商可以是独立的工程公司或项目管理公司。
也可以是以合同形式联合组建的项目管理承包公司。
3.DBB:设计－招标－建造即设计－招标－建造（Design－Bid－Build）模式，这是最传统的一种工程项目管理模式。
该管理模式在国际上最为通用，世行、亚行贷款项目及以国际咨询工程师联合会（FIDIC）合同条件为依据的项目多采用这种模式。
其最突出的特点是强调工程项目的实施必须按照设计－招标－建造的顺序方式进行，只有一个阶段结束后另一个阶段才能开始。
我国第一个利用世行贷款项目———鲁布革水电站工程实行的就是这种模式。
该模式的优点是通用性强，可自由选择咨询、设计、监理方，各方均熟悉使用标准的合同文本，有利于合同管理、风险管理和减少投资。
缺点是工程项目要经过规划、设计、施工三个环节之后才移交给业主，项目周期长；业主管理费用较高，前期投入大；变更时容易引起较多索赔。
4.CM:建设－管理即建设－管理（Construction－Man agement）模式，又称阶段发包方式，就是在采用快速路径法进行施工时，从开始阶段就雇用具有施工经验的CM单位参与到建设工程实施过程中来，以便为设计人员提供施工方面的建议且随后负责管理施工过程。
这种模式改变了过去那种设计完成后才进行招标的传统模式，采取分阶段发包，由业主、CM单位和设计单位组成一个联合小组，共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工，CM单位负责工程的监督、协调及管理工作，在施工阶段定期与承包商会晤，对成本、质量和进度进行监督，并预测和监控成本和进度的变化。
CM模式，于20世纪60年代发源于美国，进入80年代以来，在国外广泛流行，它的最大优点就是可以缩短工程从规划、设计到竣工的周期，节约建设投资，减少投资风险，可以比较早地取得收益。
5.DBM:设计－建造即设计－建造模式（Design－BuildMethod），就是在项目原则确定后，业主只选定唯一的实体负责项目的设计与施工，设计─建造承包商不但对设计阶段的成本负责，而且可用竞争性招标的方式选择分包商或使用本公司的专业人员自行完成工程，包括设计和施工等。
