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能力复盘：人力资源岗位胜任力模型是如何构建的大家好，本期为你分享的主题是——能力复盘：人力资源岗位胜任力模型是如何构建的。
岗位胜任力模型，其实就是把胜任岗位需要的各项能力逐一罗列出来形成的一个文档，用这个模型选拔出来的人，实际工作能力和他书面反映出来的能力之间差别会很小。
作为HR，我们要做的就是把岗位胜任力模型存储在个人的脑海中，掌握了岗位胜任力模型，一方面可以帮助我们进行自查，发现自己欠缺哪方面的能力，进行针对性的补足；另一方面可以帮助我们在进行招聘工作的时候，有的放矢，根据模型去选拔人才，提高招聘质量，本节内容就通过招聘专员这一岗位，为大家分享一下人力资源岗位胜任力模型是如何构建的。
这胜任力模型构建的第一步，就是找到胜任因素：大家不妨一起思考一下，你认为一名合格的招聘专员应该具备哪些能力呢？首要因素当然是专业知识，一名合格的招聘专员要了解与人力资源有关的很多基本概念和工作标准。
但需要注意的是，这种专业知识不仅仅是在招聘领域，也应该包括人力资源各个模块的基本常识，因为很少有招聘专员只专职做招聘的，人力资源部作为服务性部门，部门内部可以存在岗位分工，但是岗位之间应该有基本的熟悉度，每个岗位都应该具备成为另外一个岗位备份的能力，在同事请假或者不在公司期间，可以代班。
第二个胜任因素是沟通协调能力，沟通协调能力是每个人力资源从业人员都应该具备的基本素质，在日常工作中，要想妥善处理好和上级、同级、下级的关系，沟通能力必不可少。
一个有良好沟通能力的人，首先要是一个重视且乐于与人沟通的人，她愿意和别人建立联系，在遇到沟通障碍的时候，也能够以积极的心态和不懈的努力去化解矛盾和冲突，而不是回避。
分析判断能力也是招聘专员这个岗位的胜任因素之一，因为他需要花很多时间筛选简历和主持面试，这是一个非常考验分析判断能力的活儿。
要求他要有娴熟的观察、剖析、分辨和推断的能力。
另外一个胜任因素是岗位技能，一般情况下，作为招聘专员，核心的工作内容至少应该包括：根据部门提出的招聘需求，开拓招聘渠道，维护和拓展工作，保障招聘工作的有效性；编写招聘广告并发布招聘信息；汇总应聘信息并筛选简历；根据初试结果的名单，组织相关部门人员参与复试过程；根据公司总体的用人需求，针对核心管理和专业人员，建立人才储备库等。
胜任素质模型的运用分析胜任素质模型六个维度胜任素质模型的运用分析胜任素质模型介绍胜任素质的研究始于20世纪60年代后期，直到1973年，心理学家麦克利兰在《美国心理学家》杂志上发表文章《测量胜任特征而非智力》认为，从第一手材料直接发掘的、真正影响工作业绩的个人条件和行为特征就是胜任素质。
美国心理学家斯班瑟在1993年给出了一个较完整的定义，即胜任素质模型是指能和参照效标（优秀的绩效或合格绩效）有因果关系的个体的深层次特征。
这一概念包括三个方面的含义：深层次特征、因果关系和效标参考。
深层次特征是指个体潜在的特征能保持相当长一段时间，并能预示个体在不同情况和工作任务中的行为或思考方式，其基本层面为深层的动机、特质、自我形象、态度或价值观，浅层的知识和技能。
因果关系指胜任素质能引起或预测行为或绩效，一般说来，动机、特质、自我概念和社会角色等胜任素质能够预测行为反应方式，而行为反应方式又会影响工作绩效，可表述为意图-行为-结果。
效标参考是指胜任素质能够按照某一标准，预测效标群体的工作优劣，效标参考是胜任素质定义中一个非常关键的内容。
一种胜任素质如果不能预测有意义的差异，与参考的效标没有明显的因果关系，则不能称之为胜任素质。
一个企业运用胜任素质模型进行人力资源管理时，必须遵照以下基本程序：确定绩效标准（销售量、利润、管理风格、客户满意度）；建立标准样本（一般经理、优秀经理）；收集数据信息BEI、问卷调查、评价中心、专家评议组）；分析数据信息（访谈结果编码、调查问卷分析）；建立胜任素质模型（确定Competency项目、确定等级、描述等级）；验证胜任素质模型（BEI问卷调查、评价中心、专家评议组）。
胜任素质模型作用人力资源管理的核心是要解决职位与人之间的动态匹配关系。
这也衍生出了基于职位的人力资源管理与基于胜任素质模型的人力资源管理两条思路。
前者是人力资源管理的传统路径，到目前为止己经形成了较为完整的方法与流程，包括信息收集方法、数据处理工具、职位说明书生成等，但由于传统方法过分关注工作本身，使工作分析、人员选拔、绩效考核、团队激励等难以有机整合。
【人力资源管理课程资料】胜任素质模型搭建的方法学习导航通过学习本课程，你将能够：● 了解胜任素质模型搭建的归纳法和演绎法；● 学会怎么运用双盲访谈法；● 了解树立胜任素质模型时怎么挑选层面和序列；● 掌握胜任素质模型搭建的几个事例。
胜任素质模型搭建的办法胜任素质建模的办法有两种，即归纳法和演绎法。
归纳法是指做研究时只对集体进行数据搜集、数据剖析、数据回归，不做任何假定，长处是用充实的行为数据支撑胜任素质模型的有用性、准确性和客观性，缺陷是每个职位都需求做许多的工作，耗时耗力，只要当职位在公司的影响面积十分大时才值得运用归纳法。
演绎法恰恰相反，是依据企业的战略进行剖析，进行职位使命反推，通过小组讨论或研讨会方法得出针对某类职工的重点素质，并形成每个素质的界说和层级，长处是快、省，缺陷是短少实践数据做支撑，适应于人员配备少和难以搜集有代表性的样本的职位，如人力资源总监职位。
在这两种办法中，主张企业先选用演绎法。
因为在边沿效益方面，演绎法是70分，归纳法是80分，到达70分只要投入一天的尽力或两万块的本钱，但到达80分或许需求投入三个月的尽力或一百万的本钱，所以归纳法不合算。
假如企业刚刚开端建模，主张用演绎法。
一、归纳法在详细操作上，归纳法便是运用行为事情访谈法，即BEI。
详细流程如下：1.职位责任整理归纳法的榜首步是整理职位责任。
有人以为公司职位责任常常改变，整理职位责任有很大困难。
其实人事虽有调集，职位使命却是固定的。
例如，人力资源经理的部属有招聘专员和训练专员，假定需求将两人的责任交换，只要将训练工作和招聘工作相对应的职位责任和绩效要求转移过来即可。
所以说，职位责任整理与职位变动没有联系。
2.样本挑选归纳法的第二步是选出两个样本，一是优异的样本，二是一般的样本。
3.样本访谈归纳法的第三步是对两个样本进行访谈，选用的办法是双盲访谈法。
所谓双盲访谈，是指访谈两边都不知道被访谈人归于优异组还是一般组，这样能够有用防止光环效应的偏差。
人力资源总监工具书《核心能力模型_胜任力模型_》核心能力模型_胜任力模型_第一章总体介绍本章主要介绍核心能力模型和胜任力模型的概念，以及其在人力资源总监工作中的应用。
第二章核心能力模型本章详细介绍人力资源总监所需要具备的核心能力，包括战略规划与执行能力、团队管理与领导能力、人力资源管理能力、跨部门协作能力等。
2·1 战略规划与执行能力本节主要介绍人力资源总监在制定战略计划和执行过程中所需具备的能力，包括对市场趋势的敏锐洞察、战略规划能力、执行能力等。
2·2 团队管理与领导能力本节主要介绍人力资源总监在团队管理和领导方面所需具备的能力，包括团队建设能力、团队管理能力、激励和激励团队成员的能力等。
2·3 人力资源管理能力力，包括招聘与选拔能力、绩效管理能力、薪酬福利管理能力等。
2·4 跨部门协作能力本节主要介绍人力资源总监在与其他部门的协作中所需具备的能力，包括建立良好的合作关系、解决协作中的冲突、有效沟通等。
第三章胜任力模型本章详细介绍人力资源总监所需具备的胜任力，包括商业洞察力、决策能力、人际关系能力、创新能力等。
3·1 商业洞察力本节主要介绍人力资源总监对商业环境的洞察力，包括市场分析能力、竞争对手分析能力、企业战略分析能力等。
3·2 决策能力本节主要介绍人力资源总监在决策方面所需具备的能力，包括快速决策能力、风险管理能力、问题解决能力等。
3·3 人际关系能力本节主要介绍人力资源总监在人际关系方面所需具备的能力，包括团队合作能力、沟通能力、协调能力等。
3·4 创新能力创新思维能力、创造性解决问题能力、推动变革的能力等。
第四章应用案例分析本章通过具体的案例分析，展示了核心能力模型和胜任力模型在人力资源总监工作中的应用，以及其对业绩提升和组织发展的影响。
第五章总结与展望本章对本文档进行总结，并展望未来核心能力模型和胜任力模型在人力资源总监工作中的进一步应用。
弗布克人力资源管理操作实务系列员工胜任素质模型全案赵淑芳北编著京目录第1章1.11.21.3 第2章2.12.22.32.42.5 第3章3.13.23.33.4 第4章4.14.24.34.44.54.64.7 第5章5.15.25.35.45.55.65.75.8 第6章6.16.26.36.46.56.66.76.86.9 第7章7.17.2 胜任素质模型的建立 (4)胜任素质模型的基本内容 (4)胜任素质模型的建立步骤 (6)胜任素质模型在人力资源管理中的应用 (8)高层管理人员胜任素质模型 (12)总经办主任知识素质定义表 (12)总经理助理知识素质定义表 (13)执行总裁知识素质定义表 (14)采购总监职业素养定义表 (15)行政总监胜任素质模型 (15)市场部胜任素质模型 (16)市场部人员胜任素质模型 (16)市场部人员职业素养定义表 (16)市场调研经理胜任素质模型 (17)公关经理胜任素质模型 (17)销售部胜任素质模型 (18)销售部人员知识分级定义表 (18)营销知识分类详表 (19)业务拓展主管胜任素质模型 (20)渠道主管胜任素质模型 (20)渠道专员胜任素质模型 (21)导购主管胜任素质模型 (21)导购专员胜任素质模型 (22)生产部胜任素质模型 (23)生产部人员知识分级定义表 (23)生产计划专员胜任素质模型 (25)统计人员胜任素质模型 (25)产品研发人员胜任素质模型 (26)仓库账管员胜任素质模型 (26)设备管理人员胜任素质模型 (27)安全主管胜任素质模型 (27)安全专员胜任素质模型 (28)质检部胜任素质模型 (29)质检部人员知识分级定义表 (29)质量主管胜任素质模型 (30)质量专员胜任素质模型 (31)来料检验主管胜任素质模型 (31)来料检验专员胜任素质模型 (32)制程检验主管胜任素质模型 (32)制程检验专员胜任素质模型 (33)在制品检验专员胜任素质模型 (33)质量控制经理胜任素质模型 (34)采购部胜任素质模型 (35)采购部人员胜任素质模型 (35)采购部人员职业素养定义表 (35)7.37.47.57.67.77.87.9 第8章8.18.28.38.48.58.68.78.88.98.10 第9章9.19.29.39.49.59.69.79.89.9 第10章10.110.210.310.410.510.610.710.8 采购部人员知识分级定义表 (36)采购计划主管胜任素质模型 (37)采购计划专员胜任素质模型 (38)采购预算专员胜任素质模型 (38)供应商管理工程师胜任素质模型 (39)采购检验主管胜任素质模型 (39)采购成本控制主管胜任素质模型 (40)财务部胜任素质模型 (41)财务部人员胜任素质模型 (41)财务部人员职业素养定义表 (42)财务部人员知识分级定义表 (43)总账会计胜任素质模型 (44)资金管理专员胜任素质模型 (45)应收账款主管胜任素质模型 (45)预算主管胜任素质模型 (46)成本控制主管胜任素质模型 (46)税务主管胜任素质模型 (47)财务分析经理胜任素质模型 (47)客户服务部胜任素质模型 (48)客户服务部人员胜任素质模型 (48)客户服务部人员职业素养定义表 (48)客户服务部人员知识分级定义表 (49)客户开发经理胜任素质模型 (50)客户关系经理胜任素质模型 (51)大客户服务经理胜任素质模型 (51)客服信息主管胜任素质模型 (52)呼叫中心经理胜任素质模型 (52)客户投诉主管胜任素质模型 (53)人力资源部胜任素质模型 (54)人力资源部人员胜任素质模型 (54)人力资源部人员职业素养定义表 (54)人力资源部人员知识分级定义表 (55)招聘经理胜任素质模型 (56)培训经理胜任素质模型 (57)绩效考核经理胜任素质模型 (57)薪酬经理胜任素质模型 (58)劳动关系主管胜任素质模型 (58)第11章行政部胜任素质模型 (59)11.1 11.2 11.3 11.4 11.5 11.6 11.7 11.8 行政部人员胜任素质模型 (59)行政部人员职业素养定义表 (59)行政部人员知识构成及其范围一览表 (60)行政主管胜任素质模型 (61)前台接待主管胜任素质模型 (62)行政人事经理胜任素质模型 (62)监察主管胜任素质模型 (63)法务专员胜任素质模型 (63)第1章胜任素质模型的建立1.1 胜任素质模型的基本内容1.1.1胜任素质简述胜任素质（Competency）又称能力素质，在组织管理中是指驱动员工做出卓越绩效的一系列综合素质，是员工通过不同方式表现出来的知识、技能或能力、职业素养、自我认知、特质等素质的集合。
人力资源经理胜任素质模型读书笔记
定义
胜任素质(能力)模型(Competency Model)又叫素
质模型。
COMPETENCY 即“素质、资质、才干”等，是指驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，它反映的是可以通过不同方式表现出员工的知识、技能、个性与内驱力等，能力是判断一个人能否胜任某项工作的优点，是决定并区别绩效差异的个人特征。
背景资料
胜任素质(Competency method)又称能力素质，是从组
织战略发展的需要出发，以强化竞争力，提高实际业绩为目标的一种独特的人力资源管理的思维方式，工作方法，操作流程。
著名的心理学家，哈佛大学教授麦克里兰. (McClelland)博士是国际上公认的胜任素质方法的创始人。
胜任索质的应用起源于21世纪50年代初。
当时，美国
国务院感到以智力因素为基础选拔外交官的效果不理想。
许多表面上很优秀的人才，在实际工作中的表现却令人非常失望。
在这种情况下，麦克里兰(McClelland) 博士应邀帮
助美国国务院设计一种能够有效地预测实际工作业绩的人。
哈佛大学华人教授陈为博士《胜任素质模型》人力资源管理讲座成为更具战略能力、更有影响力的HR，这位嘉宾是美国密西根州立大学社会心理学博士，全球华人圈知名的胜任素质专家，1996年他成为世界着名心理学家哈佛大学教授、胜任素质创始人麦克里兰州唯一的华人弟子，MCBER历史上第一位华人顾问，曾为包括IBM、平安保险、华为等知名企业做过胜任素质咨询，他就是陈为博士，现在让我们用热烈掌声欢迎陈为博士！他今天演讲主题是“千军易得，良军可求”。
陈为：我今天把我自己感觉最深刻的体会跟大家分享一下，当初决定要讲这个话题时候，我当时突然有一个感受，突然想到今年是2008年，为什么对我有触动呢？回首一望，想到当初最早胜任素质这个概念和过类企业界、研究界发生接触时候是1998年，今年正好是十周年的时间，1998年我在美国波士顿工作，当时两件事：一个华为现在董事长管理的团队去了解胜任素质方面的内涵和作用，华为在人才工作方面花了很多精力，我自己了解以后，觉得这个方案特别好，特别做博士论文时候，国内对乡镇企业家成功要素做了一些了解，觉得真的是很精彩的方法。
胜任素质进入国内已经有十年历史，这个概念现在已经不是一个陌生概念了，大家已经普遍了解和认同这个概念了，但是再回过头看，看到很多企业虽然宣称用了胜任素质方法和工具，很多人说面试时候我用BI，我们使用360度测评，真正观察他们真正使用效果和真正使用过程，说实话，还是处在满遗憾的状态，要么有的企业用不起来，做了以后放在书架上做摆设，要么虽然用了，他们打了胜任素质名号，实际上真正使用和胜任素质最本质特征还有比较大的差距，虽然用了这个牌号，但是操作中的实质性内容和我们以前传统的思维和办法并没有本质区别，实际上也没有发挥实际效果，导致很多企业觉得听说很好，但是觉得没有对我们企业发生实实在在效果，包括人力资源从业者推动时候觉得底气不足。
这就牵扯到何总和祝总的两个话题，人力资源决定权和否决权，再延伸分析一下背后的原因是不一样的，我们人力资源之所以有决定权，那是因为你这个职位赋予的，是人力资源职位权利导致你有决定权。
真正要有否决权的，否决权是专业能力，你说的话对结果要产生直接影响的，你决定要哪个大学生，不要哪个大学生时候，毕竟要经过人力资源这道关，你说的话有一定决定权。
人力资源要有否决权的话，那是建立在专业能力基础上，你真正能够为企业战略性、关键性事务发出真正有效的声音，这样才具有否决权。
我前几年到平安保险做了一段时间，第一次真正进入企业实际管理工作，当时我挺也感慨的，我不希望我们的部门在公司里的地位是由我们职位权利的地位决定的，我希望由专业能力决定的，这样大家才尊重我们，才愿意听我们的话，这是有成就感的人力资源追求的方法。
从概念上讲，大家都觉得胜任素质不错，怎么样才能作为人力资源工作中很有效的工具，说几个具体核心要素时候，谈谈否决权、决定权，你所做的事情一定是大目标、大结果里必须关注的要素，刚才祝总也讲了，招商银行是技术领先的银行，在国内是有名的，技术是企业里运行的关键要素，掌握核心技术的人员在企业里往往有说话份量，掌握资金和市场的人，在企业里都是说话有份量的人。
刚才祝总也说了，钱是死的，人是活的，没有人运作，钱是不会动起来的，人这项工作在企业里是决定企业大目标很关键的一个要素，但是人力资源为什么处在决定企业核心命运要素上有时候没有一票否决权呢，你的能力允许你做的工作并没有真正达到对企业最后的核心目标产生影响的效果，像以前人事工作，人力资源真正介入否决过程，你做的事情一定要介入到真正能够对企业战略目标的实现产生决定性影响的领域。
怎么样才能达到这种效果呢？在现在的企业里，不单单商业性企业，业绩都是挂在口头上的，做什么事情都要想你做的事情与推动组织的业绩是不是有关系，为什么技术有说话权呢？因为技术的高低直接取决于你的产品卖得出去卖不出去，销售为什么有话语权，因为他卖的好坏直接决定企业利润水平，人力资源要有话语权，你做的工作要直接对业绩高低产生直接的影响，我们做薪酬、做选拔、做培养、做调用，如果你从事务性角度看，你不可能有否决权，包括人员提拔，不单单提拔一个老板或者我喜欢的人，我提拔的人要和业务的推动结合起来，这几大模块的工作必须跟绩效管理挂钩。
所有工作都要跟绩效管理联系起来，在绩效管理大概念之下统领人力资源其他各个模块工作。
如果进一步细化，说绩效管理时候很多人提到平衡计分卡、MBO等，这几个绩效管理方案都有个共性，就是当一个人或者一个企业、一个部门工作取得最后结果之后，以成败论英雄，做的好得到奖励，做的不好受到惩罚，这都是事后诸葛亮式的绩效管理。
事后诸葛亮也有用，得到惩奖以后会对自己的行为做出调整，如果总是做事后诸葛亮，人家没必要听你的，因为你知道的时候别人也知道，你要真正想要发挥作用，要做事前诸葛亮，在还没有看到结果时候，我怎么做的薪酬，我怎么做的选拔，我怎么做的培养，我怎么做的调用，对最后的业绩有决定性作用，如果我们要能做这件事情的话，你说的话就有份量。
第一你要进入做这件事情的领域，第二你要具备做这件事情的能力。
胜任素质方法，就是帮大家做事前诸葛亮的手段。
为什么有人在企业里说话很有份量，像我们当时在平安做一些项目以后，我们做了很深入的培训，大家对模型有了很深了解，在实际操作技能方面有了很大提高，有一位人力资源工作者后来已经不在人力资源岗位上工作了，他在公司里有这么一个地位，平安有一个很大的IT部门，IT主管人很自负，也很自信，对人才选拔也很关注，他现在在面试人才时候有个习惯，一定要指定这个人陪他一块面试，这个人在人才识别方面所体现出来的能力让IT 主管很信服，尽管他已经离开人力资源工作岗位了，但在实际面试人的过程中还让他去，首先因为他掌握了这个方针，能够介入工作，第二能够具备这方面技能。
当你能够做事前诸葛亮时候，你就有了否决的可能性。
按照何国玉的要求现在进入主题，今天的时间并不多，我想把注意力集中在胜任素质方法最核心、最关键的、最容易被大家忽略的一些特征上，大家只要把这个特征抓住了，你对胜任素质方法应用就基本进入境界了。
结合胜任素质方法的起源说起，为什么出现胜任素质方法，这个图像是胜任素质方法惦记着，胜任素质的起源大家公认在50年代一个咨询项目里产生的，美国国务院选拔外交官的咨询项目里产生的。
当时项目背景是这样的，二战以后美国在世界上的势力急剧膨胀，带来的结果就是对外交官的需求急剧膨胀，需要大量的新官补充空出来的外交官岗位，一开始美国国务院处理突然加大需求时候，也有一条思路，我们老说胜任素质方法是帮你制定标准、人才选拔方法的，好象以前没有标准、没有方法，以前也有标准和方法，但是当以前的标准、方法不够好或者达不到要求时候，人们反思时候才冒出新的方法，美国国务院怎么看老的方法呢？首先他们有人才标准，什么叫人才标准，他们说聪明的人就能够成为优秀外交官，这是美国国务院以前的人才标准，怎么找聪明的人呢？他们也有具体的操作方法，美国最优秀的大学最顶尖的学生就是最聪明的人，我们只要把这些人招进外交官队伍我们就能找到好的外交官，当时外交官职位是很吸引人的职位，他们不发愁找不到足够的人数，他们的培训也很严格，培训完以后上岗，派到世界各地外交官岗位上。
但是这些人一旦进入岗位以后，没过多久，麻烦就来了，大家觉得应该可以把事情做得很好的人，但是在外交官岗位上犯了很多外交错误，造成了很多外交事故，外交官是很讲究脸面和体面职位，当你得罪别人王公、大臣、老百姓，闹得别人烧你的图书馆、大使馆，你想办事别人不见你的时候，你在外交官这个工作领域就很麻烦，现实告诉美国国务院，他们以前的人才标准、以前那套选人方法是有问题的，当时他们有比较好的态度，有了问题以后他们就反思应该怎么调整思路，反思的方法就是向专家请教，当时请到McCledand，接到这个题目以后，他的第一个回答是，虽然他已经是很有威望的人才识别专家了，他说我没有现成答案，我不知道什么样的人可以成为优秀的外交官，但是我们会有一套方法帮助你分析、提炼作为一个优秀外交官应该具备什么样的能力，你现在是有一批外交官给你造成了很多麻烦，但是与此同时，同样的人里面还是有一批在外交岗位上做的不错的外交官，他说我们看看什么因素导致结果上的差别，通过差别分析，我能够帮你提炼出优秀的外交官应该具备什么条件，然后对这两种人做详细分析，做访谈时候，不是让你跟我说你的理想、你的展望、你的计划、你的计算，我不要听概念性的讨论，我要听你在具体外交岗位上处理具体外交事务时候，当时到底怎么想的，采用了什么具体的措施处理这些事情，很详细很详细，然后进行差异对比，看看到底哪些是优秀人做了，而一般人没有做，或者一般人做了，优秀人没有做，最后认为这种差异点是导致外交官岗位上工作效果不同的能力要素，通过差异比较，最后形成外交官胜任素质模型。
大家觉得有些内容已经司空见惯了，当时提出来还是很震撼的，比如有一条叫跨文化的敏感性，通过具体表现，归纳出当一个人进入外交官岗位时候，往往进入一个完全不同的文化环境，有了跨文化的敏感性时候，当他处理外交官事务时候，脑袋就会有意识的想到我是在一个不同环境里说话做事，我所面临的人的思维方式、习惯跟我是不一样的，他能意识到这一点，能够想到这一点，想到以后，他就考虑我是不是也要根据他们的不同相应的调整我想问题、说话、做的方式。
在访谈中发现对方做事时候有这种意识和表现的人，往往是在外交岗位上做的不错的人，做的不好的人，处理外交时候根本想不到他们的对象是不一样的，他只想我在美国我是怎么想的，我是怎么做的，然后就怎么说，说出去以后跟别人不一样，这是区别能不能成为外交官很重要的能力，最后形成了这样的胜任素质模型。
回过头看，在这个过程里，关于胜任素质方法几个最核心的特征，也是胜任素质方法为能够帮助企业产生实际效果，如果用的话，同时也能够帮助大家在人力资源工作中取得一票否决权的几个很关键的指标。
首先人才观的问题，先不要看怎么判断人才，先考虑从什么角度看人才，因为进入胜任素质方法，首先对以前固有的人才观是一个冲击，以前他们认为聪明的就是能干的，现在发现不对，很聪明人放到这个岗位上以后惹了麻烦，老的人才观不对，胜任素质方法人才观唯一标准就是黑猫白猫抓住老鼠就是老猫，在判断什么是优秀人才时候，完全以现实结果为导向，不管是俊的、丑的、黑的、白的，只要你能够把最后的结果摆在桌面上，你就是人才，我不管你是农民，还是工人，还是博士，只要能够把结果摆在桌面上就是人才。
这句话说起来容易，做起来很难。
你要谈胜任素质，人才观完全是以现实结果为导向的，这是第一步，没有这一步后面的面谈。
包括我自己做项目时候，很多时候在这点上跟客户要做很多协调沟通。
大量的数据显示，一线销售人员正规教育程度跟最后销售业绩是没有关系的，在一定程度上，甚至有分关系，你读的书越多，你的销售能力越弱，为什么呢？正规教育是培养人规矩的行为方式，大家说文化素养高了，面子也薄了，这对做销售往往是很大的阻碍，但是你谈到销售人才选拔时候，谈到如何提高销售队伍素质时候，学历总是会被提起来，人们说我们那有多少多少大学生，甚至有硕士、博士销售人员，你跟他说学历跟销售没管，他不爱听。
