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质量管理PDCA循环PDCA循环又叫戴明环，是美国质量管理专家戴明博士提出的，它是全面质量管理所应遵循的科学程序。
全面质量管理活动的全部过程，就是质量计划的制订和组织实现的过程，这个过程就是按照PDCA循环，不停顿地周而复始地运转的。
基本简介PDCA循环PDCA循环又叫质量环，是管理学中的一个通用模型，最早由休哈特（W alter A. Shewhart）于1930年构想，后来被美国质量管理专家戴明（Edwards Deming）博士在1950年再度挖掘出来，并加以广泛宣传和运用于持续改善产品质量的过程中。
它是全面质量管理所应遵循的科学程序。
全面质量管理活动的全部过程，就是质量计划的制订和组织实现的过程，这个过程就是按照PDCA循环，不停顿地周而复始地运转的。
分析说明PDCA循环是能使任何一项活动有效进行的一种合乎逻辑的工作程序，特别是在质量管理中得到了广泛的应用。
P、D、C、A四个英文字母所代表的意义如下：① P（Plan）——计划。
包括方针和目标的确定以及活动计划的制定；② D（DO）——执行。
执行就是具体运作，实现计划中的内容；③C（Check）——检查。
就是要总结执行计划的结果，分清哪些对了，哪些错了，明确效果，找出问题；④A（Act）——行动（或处理）。
对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定，并予以标准化，或制定作业指导书，便于以后工作时遵循；对于失败的教训也要总结，以免重现。
对于没有解决的问题，应提给下一个PDCA循环中去解决。
PDCA是英语单词Plan(计划)、Do(执行)、Check(检查)和Act(行动)的第一个字母，PDCA循环就是按照这样的顺序进行质量管理，并且循环不止地进行下去的科学程序。
全面质量管理活动的运转，离不开管理循环的转动，这就是说，改进与解决质量问题，赶超先进水平的各项工作，都要运用PDCA循环的科学程序。
不论提高产品质量，还是减少不合格品，都要先提出目标，即质量提高到什么程度，不合格品率降低多少?就要有个计划；这个计划不仅包括目标，而且也包括实现这个目标需要采取的措施；计划制定之后，就要按照计划进行检查，看是否达实现了预期效果，有没有达到预期的目标；通过检查找出问题和原因；最后就要进行处理，将经验和教训制订成标准、形成制度。
您的姓名：[填空题] *_________________________________1.由于涉及的工作对象和内容的不同，绩效管理程序的设计可分为具体考评程序设计和()。
P219 [单选题] *A.管理的方法设计B.绩效管理内容设计C.绩效管理目标设计D.管理的总流程设计(正确答案)2.在绩效管理中，普通以上级主管的考评为主，所占比重约为()。
[单选题] *A.30%-40%B.40%-50%C.60%-70%(正确答案)D.80%-90%3.上下级之间的()关系是企业绩效管理活动的基本单元。
P224 [单选题] *A.考评(正确答案)B.引导C.沟通D.协作4. ()普通是在绩效管理初期进行。
P270 [单选题] *A.绩效考核面谈B.绩效总结面谈C.绩效计划面谈(正确答案)D.绩效指导面谈5. ()是将考评期内员工的实际工作与绩效计划的目标进行对照，寻觅工作绩效的差距和不足的方法。
P275 [单选题] *A.水平比较法B.横向比较法C.纵向比较法D. 目标比较法(正确答案)6.效考评方法中可以克服员工优异表现与较差表现的共生性的考评方法为()。
P255 [单选题] *A. 目标管理法B.绩效标准法(正确答案)C.直线指标法D.成绩记录法7.在选择绩效考评方法时，应当充分考虑的重要因素不包括()。
4-P223 [单选题]*A.工作合用性B.管理成本C.工作实用性D.成果效用(正确答案)8.绩效反馈的主要目的是()。
4-P228 [单选题] *A.改进绩效(正确答案)B.指出员工的不足C.激励员工D.提供更好的工作方法9.绩效管理的最终目标是()。
4-P229 [单选题] *A.提高组织工作效率B.改善组织工作氛围C.为员工的发展提供平台D.促进企业与员工共同发展(正确答案)10. ()主导型绩效考评，以考评员工的潜质为主，着眼于“他这个人怎么样” 。
4- P245 [单选题] *A. 品质(正确答案)B.特征C.行为D.结果11.行为锚定等级评价法是将()和等级评价有效地结合在一起，通过行为等级评价表来评价员工。
《绩效管理》各章练习题第一章绩效管理概论1、对绩效的界定的三种观点不包括（）P7A.绩效是结果B.绩效是行为C.绩效是过去的成绩D.绩效强调员工素质2.目前对绩效界定的三种观点中，认为绩效是员工在完成工作过程中表现的一系列行为特征。
此观点是（）P7A.绩效是行为B.把绩效看作结果C.强调员工潜能与绩效的关系D.以上都不正确3、提出“绩效管理”概念的时间（）P6A、20世纪70年代早期B、20世纪70年代中期C、20世纪70年代后期D、20世纪60年代后期4、下列说法不属于提高生产力和改善组织绩效的有效途径的是（）P6A、组织裁员B、组织集中化C、组织结构调整D、组织扁平化5、以下哪一个是注重结果的绩效观点的优点（）P8A.能及时获得个人活动信息B.员工成就感强C. 有助于帮助和指导员工D.容易导致短期效益6.以下哪一个不是注重过程和行为的缺点（）P8A．成功的创新者难以容身 B.过分强调工作的步骤和方法C. 有时忽视实际的工作成果D.不能对员工进行指导和帮助7、下列哪一项是彼得·德鲁克在《管理未来》一书中，给出了五个指标（）P9A．资产流动性 B.创新C. 市场份额D.以上都正确8、（）是最直观、最综合的企业绩效量度，它是学习能力、内部运作效率和市场营销等绩效结果和最终体现。
P8A.创新学习能力B.内部运作效率C、顾客的满意度D、财务表现9、“保持关键性的平衡”需要通过（）P10A、平衡企业的业绩和员工的自我实现两个方面的因素B、指望员工能有积极的责任心，能够发挥额外力量C、胁迫、威吓D、一些传统的成果管理法，来推动业绩10、三维立体空间模型是谁构建的（）P11、A、杨杰B、凌文铨C、方俐洛D、以上都正确11、下列选项中属于从管理学角度来看绩效的是（）P12A、绩效与薪酬是组织和员工之间的对等承诺关系B、组织绩效C、绩效意味着每个社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的那份职责D、以上都正确12、员工绩效与组织绩效的关系是（）P13A、有联系，但联系不是很大B、相互独立C、既有区别也有联系D、以上都正确13、绩效是一个多义的概念，从管理实践的历程角度来看不包括（）P13A、从单纯强调“即期绩效”发展到强调“未来绩效”B、从单纯强调数量到强调质量C、从强调质量到强调满足顾客的需要D、从强调员工工作结果到强调组织整体绩效14、绩效是一个完整的管理过程，包括（）P13A、绩效实施与辅导B、绩效计划制订C、绩效评价和绩效反馈D、以上选项都包括15、绩效管理必须以组织战略为导向，与战略紧密相连，为实现组织的战略服务。
DOI : 10.16767/j .cnki . 10-1213/tu .2021.05.064筑工程PPP 模式投资项目全生命周期管理探析薛长斌中交二公局第三工程有限公司摘要：文章从投资项目全生命周期管理思路入手，提出投资项目全生命周期管理应突出“效益最大化”原则，进而全面介 绍了投资项目全生命周期管理的关鍵环节，包括前期准备工作、 设置法人治理结构、融资管理、合同体系管理、概预算管理等，最 后提出几点关于投资项目管理的思考，以供相关人员参考。
关键词:投资项目；全生命周期管理;p p p 模式1投资项目全生命周期管理思路投资项目全生命周期管理聚焦点在项目管理，核心在全生 命周期。
以p p p 模式为例，投资项目全生命周期包括：项目识 别、项目准备、项目采购、项目执行、项目移交5个阶段I "。
各阶 段主要工作如表1所示，除了执行阶段的主导方为社会资本方以 外，其余阶段的主导方均为政府。
表1投资项目全生i投资项目全生命周期管理应突出“效益最大化”原则，以完 成投资指标为第一要务，贯彻“开源节流、降本增效”理念，从合法合规着手，抓住“预算管理”的主线，强化“过程管控”的关键。
纵向上通过准备阶段深度对接、采购阶段深度谈判、执行阶 段深度策划等关键环节的协同融合管理，拉通投资、建设、运营 各环节，构建从S P V 公司法人治理、合规手续办理、融资、设计、 采购管理到工程建设、运营管理的全过程管控体系，深研估算、做足概算、做优预算，强化开源、增效；横向上通过施工引领设 计、预算指导施组方案、施组优化成本,形成良好循环，促进标后 策划、合同体系、施工组织、劳务分包、物资设备、财务资金、财评 审计、绩效考核等各方面的协同管理，以成本管控为中心，实施 全面预算、全成本核算管理，强化降本、节流;形成贯穿项目全生 命周期、全过程管控的系统化投资项目管理体系。
识别阶段准备阶段采购阶段执行阶段移交阶段项目可研市场测试资格预审融资交割按条件移交项目立项正式“两评一案”招投标合规手续办理初步实施方案联评联审签订PPP投资协议工程建设初步物有所值评价政府批复文件成立SPV公司运营管理初步财政承受能力论证人大批复文件签订PPP项目协议绩效考核2投资项目全生命周期管理的关键环节2.1前期准备工作正式投标前应履行公司相关管理要求，完成内部审批流程， 包括标前策划、投标请示、公司同意投标的批复，项目中标后还 需完成投资前的审批流程，包括投资请示、公司同意投资的批 复，至此完成内部流程，可组建S P V 公司与政府方签订PPP 合同。
企业绩效考核与薪酬体系设计实战特训班【报名详情】【培训时间】2012年9月14-16日深圳、9月20-22日上海、10月19-21日北京、10月26-28日青岛【承办单位】企 业 学 习 网【培训对象】企、事业单位董事长、总经理、人力资源总监、人力资源经理等。
【培训费用】4800元/人（包括资料费、午餐及上下午茶点等）同一单位来五送一、无其他折扣【热线电话】４００６６８８３２１【深圳/市场部】０７５５-６１２８９８２０ 【上海/市场部】０２１-５１８７０６１２【北京/市场部】 ０１０-５１２９５４０９ 【广州/市场部】０２０-６１１３３７７５【课程背景】 现代企业管理，更注重“以人为本”的人性化管理模式，企业管理的重点也日趋体现在对人的管理策略上。
作为现代企业的人力资源管理者，应以战略高度构建高效实用的人力资源管理系统，建立科学考核激励制度和先进的企业薪酬体系，以最大限度地激发人才潜能，来创建优秀团队，并推动组织变革与创新，最终实现组织的持续发展。
我们针对中国企业在推行西方管理模式中的种种弊端和疑惑，以及中国企业目前正处于改革与创新时期，特举办“企业绩效考核与薪酬管理实战特训班”。
由著名人力资源专家著名教授，蔡巍老师讲授，旨在帮助企业家、人力资源经理开阔思路，激发灵感，培养带领企业持续健康发展的卓越人力资源管理人才，欢迎参加！【课程收益】了解薪酬改革背景，更新观念，理清改革思路，明确改革目标，解岗位测评的相关知识，科学进行岗位测评；认识绩效管理的重要性、并正确理解绩效管理，学习考核的方法，全面了解绩效管理的运作程序和设计方法，重点学习KPI、并介绍平衡计分卡，了解绩效管理推进中的问题、并避免运作中的误区。
【导师简介】[蔡巍] 国内知名的人力资源管理实务专家，工商管理硕士，权威人力资源管理实战专家，特别在绩效与薪酬体系设计方面有很深的造诣，形成了自己特有的实战方法；曾为大型企业集团、上市公司、连锁业集团、高科技公司等多个行业的众多企业进行过全面的人力资源咨询服务。
是《中国经营报》、《人力资本》等多家媒体专栏的特约撰稿人和专家评论员。
蔡先生近几年出版的书籍有：《奔跑的蜈蚣：如何以考核促进成长》.《吹口哨的黄牛：以薪酬留住人才》、《KPI，“关键绩效”指引成功》、《BSC，“平衡计分”保证发展》，受到企业的高度重视，和给予极高的评介。
曾经辅导与参加过蔡老师培训的企业有：东风汽车、东软集团、中国石油股份、TCL、青岛啤酒、振杰国际、创维集团、徐工集团、三一重工、粤高速、农业银行、北京网通、山西移动、河南移动、宁波成路集团、东风学铁龙、雪铁龙、中国电信、广州西婷化妆品、万家乐燃气热水器、格力空调、南航、新疆华世丹药业、南方李锦记、首信集团、光明维他奶、华工科技、达实智能、拓邦电子、武汉高创集团 、华美集团等企业。
【课程大纲】一．推行KPI与绩效管理体系需要解决的三大问题1、企业建立绩效体系所面临的方法问题； 以感觉为基础判断还是以事实为基础判断？ 短期考核还是长期考核？ 短期利益还是长期利益？ 关键业绩还是非关键业绩？ 绩效管理如何与战略接口？ KPI成绩与奖金挂钩的问题？2、经理人与员工的认识对推行绩效管理的影响； 传统文化对绩效管理的影响 为什么没有人愿意做A？ 为什么推行绩效管理这么困难？3、管理基础对推行KPI的影响二．KPI操作中的几个基本问题1、什么是目标与指标2、KPI指标的基本属性与操作注意要点 为什么评价起来感觉很难操作——刻度问题； 他们为什么不接受这些考核指标——可控性问题 为什么考核这些指标后适得其反——行为问题3、KPI指标的类型与各个类型KPI指标操作中的注意点：财务非财务、时点时期、定量定性、长周期短周期，总量相对4、职能部门的定性指标，该如何操作？三．建立KPI体系的方式方法：如何在公司建立KPI体系呢？方法很多，各种方法的适用范围是什么？企业又高层、中层、基层，怎样保证各个层次的KPI指标层层关联？1、通过工作分析，明确职责，然后根据职位说明书找KPI指标的操作模式与优点缺点与适用范围2、价值树的操作模式与优点缺点3、鱼骨图与头脑风暴法四．平衡计分卡1、平衡计分卡只是从四个角度找指标吗？——平衡计分卡的本质；2、战略与平衡计分卡有什么关系？——战略与战略地图；3、平衡计分卡是按照长期、中期、还是短期计划制定？——平衡计分卡与企业的长期、中期、短期规划；4、平衡计算分卡就是四个纬度吗？5、公司级的平衡计分卡如何落实到各个部门呢？——平衡计分卡的落实；五．如何分解KPIKPI如果不分解落实下去，就会失去了基础，但是分解KPI的过程中会遇到很多问题，比如：一个kpi指标和好多部门都有关系，到底考核谁好呢？如何解决这些问题呢？如何将KPI分解落实下去呢？1、如何分解KpI——上一级指标与下级指标的关系2、分解指标的2种基本方法3、按照驱动因素分解KPI指标，3种基本的模式4、分解KPI指标的注意问题：权利对指标分解的影响、组织结构的影响、指标的冲突性等六．指标词典的编制指标找到了就万事大吉了？还存在什么问题呢？为什么需要定义KPI，怎样定义KPI?1、为什么需要定义KPI2、财务指标定义时，需要注意的问题；3、非财务指标，定义时需要注意的问题；3、谁来提供数据——自己提供，别人提供，利益相关者提供？4、几个有问题的KPI的定义的分析；七．确定目标——KPI的计分方式找到了衡量指标就可以了嘛？如何确定目标呢？超过了目标应该计多少分？没有达到目标应该得多少分？1、设定目标的痛苦；2、目标订不准怎么办？3.没有历史数据怎么办？4、竞争，资源，能力对目标的影响；5、如何让下属主动把目标定的最合适——联合基法6、长周期的目标如何分解到短周期；7、痛苦考核与快乐考核——什么时候做到了该加分，什么时候该扣分，KPI的计分方法；八．绩效管理的周期年底成绩是每个月成绩的加总嘛？年考核考什么？月考考核什么？不同的业务类型与职能部门在考核的周期上有什么区别呢？1、年考考什么？月考考什么？2、长周期与短周期；3、不同层次与职能部门的周期；4、如何设置KPI指标权重——指标的组合方式九．主基二元考核法关注了关键业绩指标，非关键业绩指标怎么办？不关注非关键业绩指标是否会出问题？如果全面关注关键业绩指标和非关键业绩指标，资源是否够用？如何解决这个问题呢？1、KPI所无法解决的问题；2、主要绩效与基础绩效的关系；3、如何在实践中运用主基二元考核法；十．绩效面谈与沟通1、计划阶段的绩效沟通2、辅导阶段3、考核阶段的绩效沟通4、绩效问题分析与改进——组织改进、领导改进、员工改进；十一．推行绩效管理所遇到的问题与对策；推行KPI不只是人力资源部门或者企管部门的事情，KPI在推行过程中有哪些问题与难点呢？1、推行绩效管理的组织模式与各个部门的职责；2、推行的程序；3、公司政治与绩效管理的推行4、绩效管理与企业文化；薪酬体系设计课纲：一、岗位分析的作用与意义1、岗位分析的作用；2、为什么岗位分析总是做不好？二、岗位分析的方法1、组织与部门职责与岗位职责的关系2、常用的岗位分析的方法--资料分析法，问卷法，观察法，部门职责分解法；三、岗位分析的步骤与流程1、组织结构设计与流程设计；2、部门职责设计；3、岗位职责设计；4、岗位任职资格设计；5、常见的岗位设计的误区与错误；四、岗位说明书的运用1、岗位说明书在薪酬设计中的运用；2、岗位说明书在培训中的运用；3、岗位说明书在招聘中的运用；4、岗位说明书在考核中的运用；引子：薪酬在人力资源价值链的位置；一、薪酬管理中与设计核心问题1、不近人意的薪酬设计对企业的影响；2、薪酬战略的4大问题与两对核心矛盾；3、薪酬管理中的几个核心问题；二、薪酬设计需要解决的矛盾——内部公平性1.内部公平性的常用工具——职位评估；2.职位评估中常见的问题3.职位评估案例三、薪酬设计需要解决的矛盾——外部公平性1.什么是外部公平性；2.解决外部公平性常用的工具；3.如何确定薪酬水平？四、薪酬与能力的关系1.薪酬如何影响员工能力；2.如何评估员工能力；3.能力薪酬的设计；五、奖金设计如何使公司、部门、个人三挂钩；1、几种公司、部门、个人奖金挂钩模式的思考；2、几种模式优缺点的对比；3、集团公司下属分子公司的效益是否要与集团公司挂钩？六、奖金设计与外部因素的影响1、老总的奖金究竟该不该发？2、采购经理的奖金究竟该不该发？3、如果过滤外部因素的影响；七、薪酬设计的公平问题1、业务部门与业务部门的平衡；2、业务部门与职能部门的平衡；3、能力差的人与能力强的人之间的平衡；八、业内各部门奖金设计的要点1、销售部门提成制，还是奖金制？2、项目类型工作奖金的设计；3、生产部门奖金的设计；4、年薪制奖金的设计；九、奖金的周期1、奖金周期与考核周期；2、年终奖还是年中奖；3、时机选择要考虑的要点；4、奖金的滞后性；十、奖金在收入中所占有的比例；1、100％奖金与100％固定；2、不同类型人在收入中奖金的比例；十一、如何解决好薪酬设计与企业发展之间的关系1.企业不同的发展阶段薪酬管理的特点2.如何以薪酬战略有效的激励员工，获得发展十二、薪酬设计需要考虑的其他问题1.薪酬与企业文化2.薪酬与工作模式十三、薪酬设计的过程与步骤1.薪酬设计的几种方法2.薪酬的调整难题理开阔思路，。
