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迪士尼内部管理制度迪士尼内部管理制度：探索掌握心灵王国的秘密概述1. 引言迪士尼乐园是世界闻名的主题公园，吸引了数以百万计的游客。
然而，众所周知，迪士尼的成功不仅仅在于其惊人的创造力和创新，还在于其高效的内部管理制度。
本文将探讨迪士尼内部管理制度的关键要素和其独特之处。
2. 迪士尼的核心价值观迪士尼公司以“为世界提供最好的娱乐体验”为使命，这也成为了公司核心价值观的基石。
迪士尼对员工的期望是，通过对待他人的尊重、团队合作和持续的创新，为客户提供独一无二的娱乐体验。
这些价值观在公司的每一个层面都得到了强调和实践。
深入探索迪士尼的管理制度3. 迪士尼的内部沟通与信息共享迪士尼非常注重内部沟通和信息共享，以确保每个员工了解公司的愿景、目标和最新动态。
公司采用了多种内部沟通渠道，如员工邮件、内部新闻稿和公司内刊等。
迪士尼还定期召开全员大会和团队会议，以便员工可以与高层管理层交流和分享意见。
4. 迪士尼的培训和发展计划迪士尼致力于培养和发展员工的技能和潜力。
公司提供广泛的培训和发展计划，包括职业发展指导、课程培训和跨部门轮岗等。
通过这些计划，迪士尼的员工得以扩展自己的技能，并在公司内部寻求晋升和发展的机会。
5. 迪士尼的绩效评估和奖励机制迪士尼采用了一套系统化的绩效评估和奖励机制，以鼓励员工的优异表现。
公司会定期评估员工的表现，并根据他们的工作成果和贡献，给予薪资调整、晋升和奖励。
这种机制激励了员工的积极性和工作动力。
6. 迪士尼的领导力培养迪士尼深知领导力的重要性，因此致力于培养和提升领导力能力。
公司为员工提供领导力培训和发展计划，并鼓励员工在团队合作和决策过程中发挥领导作用。
迪士尼的领导团队也以身作则，通过塑造公司文化和价值观，传达正确的领导理念。
7. 迪士尼的团队合作与沟通迪士尼强调团队合作和沟通的重要性。
公司建立了多个跨部门的工作组和委员会，以促进不同部门之间的合作和协作。
通过这种方式，迪士尼能够快速响应市场需求，并实现有效的资源整合。
XXX治理结构图1.公司治理结构设股东会/董事会/监事会:其职责范围是：股东会职责范围股东会行使下列职权：（1）决定公司的经营方针和投资计划；（2）选举和任免董事，决定有关董事的报酬事项；（3）选举和任免由股东代表出任的监事，决定有关监事的报酬事项；（4）审议批准董事会的报告；（5）审议批准监事会或监事的报告；（6）审议批准公司的年度财务预算方案，决算方案；（7）审议批准公司的利润分配方案和弥补亏损方案；（8）对公司增加或减少注册资本作出决议；（9）对公司股份作出决议；（10）对股东转让出资作出决议；（11）对公司合并、分立、变更公司组织形式、解散和清算等事项作出决议;（12）制定和修改公司章程。
董事会职责范围董事会对股东会负责，行使下列职权：（1）负责召集股东会，并向股东会报告工作；（2）执行股东会的决议；（3）决定公司的经营计划和投资方案；（4）制订公司年度财务预算方案、决算方案；（5）制订利润分配方案和弥补亏损方案；（6）制定增加或者减少注册资本方案；（7）拟订公司合并、分立、变更公司组织形式、解散方案；（8）决定公司内部经管机构的设置；（9）聘任或者解聘公司总经理，根据总经理提名，聘任或者解聘公司副总经理，技术负责人、财务负责人、部室负责人、分公司经理等，决定其报酬事项；（10）制定公司的经营经管发展目标。
监事会职责范围监事会行使下列职权：（1）检查公司的财务；（2）对董事、总经理和其他经管层人员执行公司职务时违反法律、法规或者章程的行为进行监督；（3）当董事、总经理和其他经管层人员的行为损害公司的利益时，要求其予以纠正，必要时向股东大会或国家有关主管机关报告；（4）提议召开临时股东大会；（5）列席董事会会议；（6）公司章程规定或股东大会授予的其他职权。
公司设立经营经管机构公司按照精简、高效的原则，机关总部设一室三部：办公室（计划财务、综合经管等、人力资源部、和代维质量部、工程建设部。
公司经营经管机构,实行董事会领导下的总经理负责制，设总经理1人，副总经理1-2人、技术、财务负责人各1人。
【空中课堂实录】以迪士尼为例：创意也需要管理资深跨领域人士现代传播集团CTO方军▼以下为3月30日岭南商道空中课堂文字实录▼现在我们处在一次技术革命的转折点上面。
上一次技术革命的时候，是工人的工作被机器取代了，引起了很多恐慌。
这一次是互联网和信息技术发展了二十几年之后，出现了现在所谓的人工智能或者机器智能的革命，但屋室里面很多的工作，原来很多看是有知识、有智慧的工作，开始被计算机和算法做取代。
在这样的一个时代，我们要开始想我们该怎么样来工作？为什么是这个时间点呢？因为大家发现原来认为人类智慧的一个最高点的围棋已经被机器所再生了。
大家不要觉得我是危言耸听，这张图是投资银行UBS的交易大厅。
2008年的时候挤满了交易员，现在已经不需要那么多交易员来做人工交易的工作。
前段时间有新闻说高盛裁掉了他绝大部分的交易员。
这就是机器在取代人的工作。
另一方面，我认为不管处在什么样的时代，能够从无到有的创造一个东西，能够系统化的解决问题的能力都非常重要。
这就是我定义的创意。
我觉得过去那些从艺术、设计的角度谈创意可能是错误的，因为我觉得看了那么多创业的书都没有解决我们在创意中遇到的问题。
在这个过程中我逐渐就形成了我自己的一个界定，我认为创意就是创造性地解决问题和系统性的解决问题。
我是一个试图细化思考的人，我列举了四种创意工作的典型：创作者、程序员、管理者和创业者。
这四种创意工作者的典型，后面的三种我都自己亲身做过。
后来我们在讨论的时候，说创意可能就是我们所有人工作的本质。
为什么说创意是所有人工作的本质呢？因为现在我们在办公室里面看一看，很难看到两个人跟我们做一模一样的事情。
我们的成果是怎么样的，完全取决于这个人做这个工作的时候的创意能力。
所以我们可能要打开对创业人的想象，像创业者和程序员、管理者那样去创意。
在讨论创意管理的时候，我都是用非常理性的方式来讨论创意，或者说用最不创意的方式来讨论创意，这是因为大家都用神秘化、反应化的方式来谈创意。
沃尔特迪士尼公司战略管理案例分析2012最新文档-管理系列(word可编辑版)沃尔特迪士尼公司战略管理案例分析一、公司介绍沃尔特?迪斯尼是一个传奇，他的名字就是一种梦想的象征，他创造了卡通人物的米老鼠，制作了电影史上第一部完整的动画影片，他创建了迪斯尼主题公园，组建了现代化多媒体公司，他的创意改变了世界的面貌。
沃尔特?迪斯尼是20世纪的英雄。
沃尔特?迪斯尼于1928年创造了米老鼠的这一经典卡通形象，被称为米老鼠之父。
沃尔特?迪斯尼公司是目前世界上第二大传媒公司，还在全球经营多家迪斯尼主题公园，每年收入达250亿美元。
而这一切都得益于公司创始人沃尔特?迪斯尼，用迪斯尼自己的话说则是:“一切都从一只老鼠开始。
”图1:沃尔特迪士尼公司Logo事业:米老鼠之父沃尔特?迪斯尼1901年12月5日出生于美国芝加哥，他的父亲是西班牙移民。
1906年，老迪斯尼用全部家产在堪萨斯州东北的马赛林购买了一个小农场，他们全家从此便迁居在那里。
天赋: 童年卖出一幅画少年立志当画家沃尔特在全家5个孩子中排行第四。
沃特没有玩的，便在草稿纸上画农场小动物。
母亲发现了儿子绘画的天赋，给他买了一本画册，沃尔特便整日临摹，越画越好。
有一次，一位叫舍伍德的医生看中了他的画，出5角钱把他的画买去。
15岁那一年，沃尔特认为，自己将来有可能当一名画家。
1918年，美国卷入了第一次世界大战。
沃尔特这一年才17岁，他将年龄虚报了1岁，参加了红十字会，当了救护车的驾驶员。
创业: 创办动画公司“内鬼”卷款而逃战事结束后，沃尔特回到芝加哥，他到一家报馆求职，却遭到拒绝，他在一家电影广告公司找到一份周薪40美元的工作。
1922年，沃尔特辞去了广告公司的工作，自筹了1500美元，创办了动画片制作公司。
沃尔特聘请了2名推销员向全国推销动画片，不料这2人拿了公司的钱逃之夭夭，使沃尔特陷入困境，终于宣告破产。
起步: 赴加州与兄长合伙娱乐帝国初步成形1923年夏天，迪斯尼来到位于加州的好莱坞，和哥哥罗伊凑了3200美元重新创业，成立了“迪斯尼兄弟动画制作公司”，这是今天迪斯尼娱乐帝国的真正开始。
迪斯尼童话般公司治理 Company number【1089WT-1898YT-1W8CB-9UUT-92108】迪斯尼:童话般的公司治理一场长达数年之久的迪斯尼高层控制战终于落下了帷幕,仅从媒体上公开的情节,公众就可以深刻感受到它的跌宕起伏和惊心动魄。
迪斯尼游乐园、米老鼠、唐老鸭、狮子王、白雪公主和七个小矮人给全世界带来了无数欢乐,而在这些梦幻般美丽故事的背后,却是错综复杂的家族公司斗争的历史。
仆人成了主人1923年到1945年是迪斯尼兄弟创业并走向辉煌的时期,三只小猪、唐老鸭、米老鼠、白雪公主和七个小矮人等经典就是产生在那个时期。
但随着公司业务的快速发展,其治理结构并没有摆脱个人化、家族化的模式。
那时候的迪斯尼虽然是一家创业成功并很赚钱的企业,但并不是一家安全的企业。
沃特·迪斯尼依靠他的天才创作成就了一家近乎伟大的公司,但他的个人家族式管理却让迪斯尼在伟大的门槛上止步了。
如何在保持创始人家族对企业的控制的同时,又能确保源源不断的卓越领导人加入公司并继续带领公司,一直是公司治理中的一道难题。
沃特·迪斯尼如果在1945年就能建立起完善的公司治理结构,组建起合适的董事会和监事会,也许可以避免之后的种种问题。
可惜,沃特对于改善公司治理结构似乎并不太感兴趣,对于自己去世后的迪斯尼公司也抱着鸵鸟态度。
1945年,沃特任命比自己年长的哥哥罗伊替任总裁,已经预示了公司的人才不继,以及家族式管理常常引发的家族内斗和亲情离散。
沃特的强迫症和对迪斯尼公司的独断管理给迪斯尼公司种下了隐患,但这些都被此前的成功所掩盖。
果然,沃特1966年的去世给迪斯尼公司带来了无法估量的损失。
迪斯尼公司在70年代显得格外暗淡,几乎没有什么有影响力的作品出现。
出于无奈,沃特的哥哥73 岁高龄的老罗伊不得不继续主持工作,但1971年罗伊去世后,迪斯尼公司内部开始上演争权夺利的斗争。
从20世纪70年代后期到80年代初期是迪斯尼“失去的10年”,公司不仅徘徊在低增长甚至亏损的边缘,而且曾是好莱坞首屈一指的迪斯尼公司也变成了二流制片商。
直到1980年沃特的女婿米勒接任公司总裁,局面才暂时稳定了一下。
然而,老罗伊早在1951年就想方设法把自己的儿子弄进公司, 年轻的罗伊·E·迪斯尼在1967年成为公司董事。
1984 年,迪斯尼公司陷入严重危机,人们普遍认为它已回天乏术。
一些意图收购的公司像掠食的秃鹫一样在迪斯尼的四周盘旋,公司面临着被分拆出售的危险。
罗伊·E·迪斯尼赶走了自己的堂姐夫米勒,引进了职业经理人迈克尔·艾斯纳,在迪斯尼公司历史上第一次实现了所有权和经营权的分离。
随着职业经理人的引入,迪斯尼公司马上起死回生。
在艾斯纳接手后,80年代末到90年代初,迪斯尼帝国经历了名副其实的中兴。
这个动画王国的年收入从17亿美元增长到254亿美元,营业收入从亿美元增长到亿美元,公司股价上涨了30倍,成为财富 500强。
然而隐患仍在,权力制衡的公司治理结构并没有在迪斯尼公司建立起来,即CEO、董事会、监事会的三权分立和制衡,并最终服务于公司整体,服务于全体股东。
迪斯尼公司没有监事会,艾斯纳又身兼董事长和CEO。
由于公司的不断扩张,股权也越来越分散,每个股东的声音越来越微不足道,难以对公司施加影响。
从而给这位贪婪的职业经理人带了了绝好的机会。
迈克尔·艾斯纳是个弄权好手,自然不会放过公司治理方面的漏洞。
在管理层,他独断专行,几乎赶走所有人才,比如为迪斯尼立下赫赫战功的卡曾伯格,最后导致整个管理层无人可用。
在所有权层面,他不断提高自己的薪水和股票期权,请美国最杰出的薪酬顾问格雷夫·克里斯特尔起草了双方的合约。
这份合约的核心就是高薪加大量的股票期权。
在自己控制迪斯尼公司发给自己大量股票后,艾斯纳成为仅次于创始人的侄子罗伊·E·迪斯尼的最大股东,直至最后超过。
艾斯纳在操控迪斯尼公司董事会近20年的过程中一步一步、一点一点地把“自己人”塞进董事会。
最后,本来应该代表股东利益的董事,代表股东大会行使公司权力的董事会,就被劫持变成了艾斯纳个人的董事会。
在2001年罗伊·E·迪斯尼还是最大股东的时候,曾向艾斯纳提议把他的一个儿子安插到公司董事会中,为公司向迪斯尼家族下一代的交接做好准备,但遭到了艾斯纳无情的阻拦。
可想当时的董事会投票已经变成艾斯纳个人意志的代名词。
2003年,艾斯纳又利用72岁以上的董事会成员退休条款挤走了迪斯尼家族在公司中仅存的血脉——罗伊·E·迪斯尼。
这位当年将他引入公司并将他推上董事长兼CEO宝座的恩人,当然也是“艾氏”董事会的一个“外人”,一个“非自己人”,一个最后需要排除的“绊脚石”,进而实现他对迪斯尼公司的完全控制,把迪斯尼窃为己有,变成了自己的独立王国。
仆人最终成了主人。
失效的董事会公司董事会一般通过建立以独立董事为主的提名委员会、薪酬委员会、审计委员会,来有效约束CEO的决策行为。
由提名委员会来提名董事、CEO、CFO、COO等高层管理人员,然后由董事会审核批准,而不是反过来由CEO提名并任命董事人选。
谁任命谁,谁罢免谁就决定了一个公司的治理结构及其权力结构是不是安全可靠。
而由独立董事为主的薪酬委员会制定CEO等高层管理人员的薪水和其他报酬,可避免豺狼们自己定自己的薪水,或者操控董事会,勾结所谓的薪酬专家和顾问给自己发巨额的薪水。
据说美国CEO的高薪时代就是艾斯纳开启的。
迪斯尼公司董事会的失效在奥维茨的亿美元“遣散费”一案中得到了典型的充分暴露。
艾斯纳在赶走了卡曾伯格等公司里的人才之后,就把公司变成了对他言听计从的奴才的天下。
此时的公司也由此失去了活力,从而遭受各方面的批评。
艾斯纳于是招揽自己的好朋友迈克尔·奥维茨进入公司,但在朋友想独立做事的时候,艾斯纳又马上赶走了奥维茨。
董事会提名委员会的作用在其中近乎于零,完全是CEO艾斯纳一人作主决定人选,然后经过董事会的橡皮图章。
奥维茨在位十多个月就拿走公司亿美元“遣散费”,而公司薪酬委员会对此的作用又是零。
当股东集体诉讼他们投资的金钱被如此浪费的时候,董事会居然一致支持CEO。
法官在暂无相关法律的情况下,按照商业判决法则最终判定迪斯尼公司董事会无罪。
但法官钱德勒仍表达了自己的愤慨:“艾斯纳往他的(注意这里我故意使用“他”这个词,而不是“公司”)董事会里安排了很多朋友和熟人,说明这些人自愿听从艾斯纳的意愿,并不是真正独立的人。
”钱德勒把艾斯纳叫做“精通权术的人”和“帝国主义者”,并谴责他是美国企业的坏榜样。
被激怒的股东们渐渐清醒过来,不再满足于在媒体上谴责独裁CEO,而是开始追问一个真正的问题:当公司发生状况前、发生状况时、发生状况后,我们的董事在哪里董事对股东和公司的勤勉义务、忠诚义务、熟悉义务、注意义务在哪里董事对公司的信托责任在哪里违背这些义务和责任的董事如何在公司治理条例中处理,甚至在法律上处理大部分股东对此仍然选择消极策略“用脚投票”,卖掉股票走人。
而少部分选择积极策略的股东则通过“集体诉讼”来维护权利,尤其是机构投资者。
因为这些机构持有的股票比较多,不太好卖,而且他们也比散户小股东掌握更多的公司治理知识。
所以,目前愿意长远发展的机构投资者越来越关注公司治理的趋势,甚至有机构投资者自己提名公司治理专家进入董事会任董事。
很多人认为,那些橡皮图章式的董事会成员们都是些愚笨的、软弱的人。
可实际上他们精明得很。
他们用自己的“软弱”把董事长、CEO等推向前台,自己躲在幕后却享受着没有事情、没有责任,却有高薪、金握手、金降落伞等等计划的生意。
这些人会小心翼翼地避免对他们的不合格指控,因为那样就意味着他们钱多事少的机会再也没有了。
所以很多大公司碌碌无为的董事都在不合格和不道德的指控中,乐意选择不道德的指控而避免不合格的指控。
但这些好日子可能一去不复返了,公司治理越来越触及到董事选拔和董事责任等核心问题,利益相关者的声音也越来越强大。
2004年3月3日,在迪斯尼公司股东大会上,艾斯纳虽然操纵着股东大会——董事长和CEO的人选只有他自己,但股东在没有其他人可选的情况下,对艾斯纳投了43%的不信任票。
加州公务员退休基金坚持要求公司按照最佳准则的建议将董事长和CEO分设。
最后艾斯纳被迫辞去董事长职务,另外一名同样被股东投了24%不信任票的美国前参议员、公司首席董事乔治·米切尔继任董事长,而艾斯纳仍保留CEO。
“艾氏”董事会在股东投出如此多的反对票的情况下,却仍然表示对管理层信任。
可想而知,股东们当然不会就此罢休。
当时一位股东服务机构的发言人就表示,迪斯尼董事长和CEO职务的分离仅仅是公司管理改革的第一步。
果然一年之后,2005年9月30日,艾斯纳被迫辞去CEO、董事、顾问等一切和迪斯尼有关的职务。
很多人不明白为什么在艾斯纳管理迪斯尼的20年中,前后两个10年一个好一个坏泾渭分明,觉得这是个谜。
其实原因很简单,其根源都在于“公司治理结构”。
前一个10年是因为迪斯尼公司的治理结构实现了所有权和经营权的分离,改变了家族官僚的僵化管理从而给公司带来了活力;而后一个10年的恶果则是公司治理的结构性失衡所导致的。
好与坏只不过是同一个问题的阴阳两面而已,这也正是公司治理的玄妙之所在。
链接: 1.金握手(GoldenHandshake):公司和董事在合同签订之初事先约定的,在合同终止时,董事将获得公司给予的慷慨奖金。
这种奖金有时会遭到批评,因为金握手的程度与董事对公司的贡献度没有关系,甚至有时是负相关。
2.权威董事(Dominant director):可以主宰董事会的董事,通常是公司的创始人。
3.金降落伞(Golden Parachute):一项针对某些执行董事的合同设计,即如果公司被收购,该执行董事就可以获得非常高的离职费。
