过渡、磨合与创新

过渡、磨合与创新——对实行作业长制的几点思考马桢亚马钢以“新系统、新体制、新机制”为出发点，在一钢厂、热轧板厂、冷轧板厂率先引进宝钢的作业长制，这是一次涉及面甚广的管理变革，对马钢的影响将是深远的。

宝钢的作业长制与马钢现行的基层管理模式有很大的区别，推行作业长制必将经历一个艰难的、复杂的过程。

笔者认为，总体上看，要经历过渡期、磨合期与创新期。

过渡期指的是在不完全具备条件的情况下，如没有建立计划值系统使“五制”不配套、信息化技术不能全面覆盖导致集中一贯和网络管理难以实施等，我们一方面积极创造条件，一方面仍沿着作业长制的路子去走，显然要采取一些过渡性措施。

磨合期指的是在条件基本具备的情况下，新的管理模式与我们的管理系统应该有一段时间的磨合。

创新期指的是，为取得实效，使新的管理模式真正融入马钢的血液，促进马钢的管理转型，我们对作业长制不能教条式地照搬，在消化吸收宝钢的先进管理经验的基础上，必须进行自主创新。

过渡、磨合与创新又是互相交叉、渗透的，过渡期有磨合，在过渡和磨合过程中，就贯穿着创新。

针对实行作业长制存在过渡、磨合与创新过程这一分析，我认为我们应该进行务实思考、系统思考和前瞻思考。

其必要性在于，改进管理既要体现先进性，又要有可行性，我们要思考操作性强的实实在在的做法。

同时，宝钢的作业长制是宝钢现代化管理的一部分，其本身也是一个复杂的系统，我们推行作业长制，应发掘其精髓，把握其整体，并结合马钢实际，联系马钢全局，系统思考如何处理“细节性复杂”和“动态性复杂”。

还有，在激烈的市场竞争中，企业管理永远在改进和变革，我们推行作业长制不能有一劳永逸的想法。

管理模式需要相对稳定，但正因如此，我们更要在一开始就看得远一点，我们向宝钢所学的东西宝钢正在改进之中，前瞻性思考十分重要。

前瞻思考也属于系统思考范畴，把它单独拎出来就是想以示强调。

马钢在三厂推行作业长制已经做了很多工作，但越往前走，尤其是进入试行阶段，发现要解决的问题越来越多，这是正常的。

我们要坚定不移地往前推进，关键是要认真思考和探索解决问题的办法。

笔者就参与热轧板厂这方面工作所遇到的问题，在此文中谈几点不成熟的想法。

一、作业长制与业务流程再造宝钢现代化管理的三大做法——集中一贯管理、作业长制、社会化协作——都涉及业务流程，其中作业长制不仅是解决业务流程问题。

而我们引进宝钢的作业长制，首先要做的却是再造业务流程。

要改变的业务流程至少有：1、普遍性地让最熟悉现场和现场人员的人（作业长）负责现场管理，让间接了解现场和现场人员的人（上级管理者及有关人员）监督、指导和服务现场管理，改变过去或多或少存在的现场作业“能管者无权，有权者不管”的格局。

2、生产计划由公司生产部门层层下达改为直接向作业区下达，且作业长有权调整生产计划。

3、生产作业由调度和车间指挥改为主要由作业长以工序服从为原则，作业区横向协调处理问题。

4、点检作业由弱化到强化，设备工作的组织重心由检修队伍转向点检队伍。

5、定修和年修由二级厂主担改为全部或大部外委（过渡期实行模拟外委）。

若不能成功地进行业务流程再造，就难以产生作业长制的整体效应，不能达到提高工作效率和效益的目的，其他方面的工作也不好展开。

要解决好这个问题，应抓住以下几个环节：1、机构和人员重新设置和组聘，这项工作已基本完成。

2、全体职工要理解作业长制，尤其是三厂的作业长很多是由过去的工段长担任的，职工、作业长本人、分厂车间领导等都很容易把他们仍当作工段长看待，容易以老的管理模式“同化”作业长制。

打破固有的思维定势和行为习惯是推行作业长制的重要保证。

3、将新的业务流程固化于管理制度。

4、严格执行新制度。

二、制度与执行从宝钢实习归来的作业长谈到作业标准为什么得不到贯彻，归纳了三个原因：1、标准本身有缺陷；2、标准制订程序不正常，没有让执行标准的人参与；3、执行标准缺少必要的监督和约束。

我认为这三个原因同样可以解释管理制度为什么不能严格执行。

为使作业长制各项制度得以贯彻落实，需要对症下药。

就热轧板厂的情况看，制度编写已经经过几次增删修改，目前亟待解决的主要是两大难题：一是路子对不对；二是能否操作。

两者互相依存，都要解决好。

我认为解决的途径主要有：第一，编写制度尽量考虑得细一点。

理由有三：1、作业长制需要一个比较复杂的制度体系，考虑细一点，才能不走样。

2、要考虑制度的可操作性，必须想细想具体。

3、对一个全新的管理模式，有了比较细致具体的规定，职工才能不至于无所适从。

第二，要广泛征求职工的意见。

第三，关键在实践。

通过实践，发现制度的缺陷，对没有的增加，多余的删除，错了的修改，反复多次，使制度趋于相对合理。

在反复实践的过程中，让职工学习、了解、审视、检验并参与制订和修改制度。

第四，与之配套的作业标准、台帐体系等要同步建立，并同步接受实践的检验和完善。

第五，在执行制度的过程中，分清主次，抓住重点，抓一项落实一项，逐步铺开。

要坚决杜绝不按写的做，不按做的记，以及对不能执行的制度不修改。

形式主义极有可能成为断送新的管理模式的罪魁祸首。

第六，执行新制度一开始必须严格，绝不能随意变通，否则会养成不好的习惯影响长远。

第七，以制度来确保对执行制度的检查、督促、考核，要严格落实绩效考评制度。

第八，各专业管理部门在检查督促的同时收集职工对管理制度的意见，并与作业长、职工及专业人员一道修改完善制度。

第九，作业长要从小事抓起，抓反复，反复抓，坚持不懈。

第十，各级管理者要模范遵守和执行制度，作业长制能否坚持和发展，关键在领导。

三、工序服从的行政化——契约化——自动化可以把行政化理解为强制化，把契约化理解为市场化，把自动化理解为自觉化。

我们已习惯于行政化的管理，比如很多单位将检修班组设立于生产车间，以便于指挥，一旦检修分出，生产车间对检修班组的指挥失灵，就容易产生生产与检修的“扯皮”现象。

而工序服从是作业长制的核心和精华，是提高效率的主要手段，与行政化管理有明显的区别。

我们想一步走到完全意义上的工序服从是不可能的，应该有一个过程。

我把这个过程描述为从行政化走向契约化、走向自动化。

实行作业长制，首先要从工序服从抓起，因为这是作业长制有别于“工段长制”的主要标志，抓住这一点，就不容易走老路。

怎么抓？我们就用我们比较熟悉的行政化手段起步，即按工序服从的原则，制订出《作业区作业协调细则》，对作业区相互之间的横向联系、工序服从、自我了结做出明确细致的规定，然后强制执行。

这是起步阶段为使作业长“有路可走”、“必走新路”采取的过渡性措施，这个阶段不能太长，在作业长对新的行政化没有形成依赖之前，就要尽快进入契约化阶段。

所谓契约化，就是通过协议，建立作业区之间在相互信任基础上的市场关系，形成企业内部市场链。

此时作业长按契约而不是行政的约束实行工序服从，这里就要明确违约责任，可参考海尔的SST（索酬、索赔、跳闸）模式，正常的服从和服务必有索酬和索赔发生，未发生索酬和索赔的即为不正常，由管理部门执行“跳闸”，恢复索酬和索赔。

当契约成为大家自觉遵守的行为规范，契约在很多情况下便成为一种形式存在，工序服从愈来愈趋于自动化或自觉化。

四、TPM与“社会化协作”宝钢基层基础管理的五制配套，强调以定检定修为重点，并以点检定修带动全员设备管理。

马钢在组织体制上已在三厂单独设立了集设备管理与设备车间职能于一体的设备管理室，点检作业区与运行作业区由设备管理室管辖，组建了人数较多的专职点检员队伍。

对点检的重视，旨在使设备管理克服事后维修，实行预防维修，走向预知状态维修。

在这方面，我们要思考解决的主要问题有：第一，专职点检员要实行标准化作业。

一是落实五定（定人、定点、定期、定标准、定方法），二是抓住重点，三是严格按标准执行，四是建立点检业务流程，五是对问题积极处理，六是强化点检员责任。

第二，实行全员生产维修制（TPM）。

特别要强调操作工人是设备的主人，除了精心操作外，还要搞好日常点检和维护。

生产作业长要负责抓好对操作人员爱护设备责任考核，专职点检员要检查、指导操作人员的日常点检和维护，并有权提出考核意见。

生产、点检、检修三方由点检牵头，定期召开联系会议，共同研究设备管理工作。

第三，做好“社会化协作”条件下的设备工作。

目前三厂皆设有检修车间，检修任务由点检员下达，是一种模拟外委的方式。

实际这样做存在很多缺陷。

一是检修定额不好制订或制订了也难以执行，因为同在一个二级厂；二是检修、点检分开后，检修、点检力量都不足；三是为了生产，检修方每日还要承担早检任务，这些零星检修更无法定额，有时点检员为了保险起见，给检修方下的早检任务过多，延长了早检时间。

还有其他问题。

就热轧板厂情况看，厂领导认为应该取消检修车间。

取消检修车间后也要解决好几个问题：1、年修、每周定修、较大故障抢修外委，这通过协议不难解决。

2、每日早检由谁承担？应该分头去做。

一般的调整、紧固、加油等由操作工和点检员按照分工共同完成；可以不停产检修或可以等到每周定修的项目外委；除以上两种情况之外的项目仍由点检方检修。

3、点检方承担了早检和部分任务后，可能要求增加人员。

我认为一方面应适当增加定员，另一方面要通过合理的劳动组合来解决这个问题，如实行双重“AB”制：点检人员互为AB，即点检人员互相代替工作；点检检修互为AB，即不设专门的检修人员，点检人员轮流集中担负早检工作。

五、作业长制与企业文化从表层看，制约作业长制推行的因素有很多；从深层看，决定管理变革成败的根本原因是企业文化。

我们可以列出许多推行作业长制可能出现的阻碍现象：1、怀疑作业长制能否推行下去，因为我们曾经有些管理举措半途而废；2、认为宝钢的经验我们学不了，因为马钢不具备条件；3、对作业长制心里没底，患得患失，所以被动应付，等待观望；4、认为管理是领导的事，普通职工不需操心；5、习惯了过去的管理和被管理方式，懒得改变，特别是在推行作业长制过程中遇到难题，面对那些错综复杂的“麻烦”很容易产生退却和“回潮”的念头；6、认为自主管理就是QC活动那一套，而一些事后总结型的QC成果不照样获奖吗？7、认为产量高于一切，加上安全、质量、成本，其他都是画蛇添足；8、认为马钢管理制度已经够多了，只要认真执行，就不会比宝钢差……不能不说这些现象源于企业文化，而宝钢的作业长制却浸染在适应其运作的企业文化中。

我们可能面临着这样一个管理悖论：科学、严格的管理发展到一定程度，才出现了人本管理，现在我们的管理还不够科学、严格，好像还没到必须高度重视人本管理那一步，但忽视人本管理，却又直接间接地影响科学管理的到位。

我认为，作业长制本身就提出了科学管理和人本管理双管齐下的要求，如自主管理，如无所不在的PDCA循环等，还有那些观念和习惯的障碍必须破除，因此，以人本管理为显著特色的企业文化建设显得至关紧要。