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企业解决并购重组问题的五个原则并购重组后企业面临发挥集团优势，理清产权制度，改善集团管控制动以及内部资源的整合改造问题。
并购最重要、最艰巨的工作是并购后企业资源要素的整合，企业的并购整合需要在一定的原则指导下进行，以下五个原则是解决并购重组问题的重要途径。
1、依法和依规原则企业并购引起的直接结果是目标企业法人地位的消失或控制权的改变，因而需要对目标企业的各种要素进行重新安排，以体现并购方的并购意图、经营思想和战略目标。
但这一切不能仅从理想愿望出发，因为企业行为要受到法律法规的约束，企业并购整合的操作也要受到法律法规的约束。
在整合过程中，在涉及所有权、经营权、抵押权、质权和其他物权、专利、商标、着作权、发明权、发现权和其他科技成果等知识产权，以及购销、租赁、承包、借贷、运输、委托、雇佣、技术和保险等债权的设立、变更和终止时，都要依法行事。
这样才能得到法律的保护，也才能避免各种来自地方、部门和他人的法律风险。
2、实效原则整合要以收到实际效果为基本准则，即在资产、财务和人员等要素整合的过程中要坚持效益最大化目标，不论采取什么方式和手段，都应该保证能获得资源的优化配置、提高企业竞争能力的实际效果，而这些实际效果可以表现为整合后企业经济效益的提高、企业内部员工的稳定、企业形象的完善和各类要素的充分利用等。
这里应避免整合中的华而不实、急功近利的做法。
3、优势互补性原则企业是由各种要素组成的经济实体，构成的各种相关要素是一种动态平衡，这种动态平衡是要素在一定时间和一定条件下的存在状态。
这里需要注意的是，平衡和最佳组合是针对不同企业而言的，甲企业的优势未必就是乙企业的优势，甲企业的劣势未必就是乙企业的劣势，最佳组合应该是适应环境的优势互补。
因此，在整合过程中，一定要从整合的整体优势出发，善于取舍。
通过优势互补实现新环境、新条件下的理想组合。
4、可操作性原则并购整合所涉及的程序和步骤应当是在现实条件下可操作的，或者操作所需要的条件或设施在一定条件下可以创造或以其他方式获得，不存在不可逾越的法律和事实障碍。
关于国有企业重组整合问题的研究与思考党的十八届三中全会通过的《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》，对优化国有经济的布局提出了新的要求：国有资本投资运营要服务于国家战略目标，更多投向关系国家安全、国民经济命脉的重要行业和关键领域，重点提供公共服务、发展重要前瞻性战略性产业、保护生态环境、支持科技进步、保障国家安全。
区国资国企经过十年的改革发展，国有经济发展质量和效益大幅提升，在经济社会发展中起到了引领和带动作用。
看到成绩的同时，我们清醒的认识到，依然存在制约国有经济持续健康发展的问题亟待解决。
通过学习中央、北京市关于国资国企改革的精神，研究央企、市企重组整合的趋势和经验做法，思考区国企重组整合的问题，提出一些粗浅的想法。
一、认识国有企业重组整合的发展趋势1、国有企业重组整合的发展历程随着国有企业改革重组的不断深化，国有企业改革的主旋律主要是国企、央企从一般竞争性行业退出，同时加快国有大型企业的兼并重组。
在此基础上越来越多不涉及国家安全和国民经济命脉的国企通过重组踏上新的征途，翻开了新的篇章。
但是，重组是一项相当复杂的系统工程，国企兼并重组也经过了一个逐渐理性的探索过程，大致可以分为以下五个阶段。
第一阶段：1978-1992 十一届三中全会∙放权让利、转换经营机制∙经营责任制、承包、租赁等∙资产重组的主要方式是与外商合资，出售和破产∙1985年之后进行过股份制试点等探索，开始涉及国有产权的重组第二阶段：1992-1995 十四届三中全会∙建立现代企业制度∙对国有企业的改组多属企业内部和少数企业之间的重组，试图通过制度建设搞好每个国有企业∙1993年出台《公司法》第三阶段：1995-2003 十五大∙着眼于从整体搞好国有经济，调整国有经济布局结构∙对国有企业进行战略性重组，抓大放小∙国有企业的大规模、深层次的重组展开∙主辅分离资产重组∙推动石油石化、电信、电力、煤炭、电子等行业国有大企业重组上市∙对国有企业进行债务重组：2000年底，国务院批准580家债转股企业∙银行成立四大资产管理公司，对银行债务重组∙中央企业对516家分属各企业的房产公司进行重组第四阶段：2003-2013 十六大∙建立新型国有资产管理体制∙十六届三中全会提出：使股份制成为公有制的主要实现形式，建立健全现代产权制度∙为国有企业兼并重组创造了良好的制度和政策环境，使国有企业兼并重组向纵深发展∙大力推进企业内母子公司重组∙大力推进企业突出主业的兼并重组∙大力推动旨在做大做强的重组第五个阶段：2013年至今十八届三中全会∙积极发展混合所有制经济∙以管资本为主加强国有资产监管∙组建若干国有资本运营公司，支持有条件的国有企业改组为国有资本投资公司∙准确界定不同国有企业功能∙健全协调运转、有效制衡的公司法人治理结构2、国有企业重组整合的政策发展国务院国资委多次强调加强内部资源整合，提高资源配置效率。
管理学经典案例之中外成功企业并购重组的策略研1 中外成功企业并购重组的策略研究摘要:兼并与收购是企业重组普遍的运作形式，也是资本运营的核心。
为了实现经济结构的战略性调整，加快工业改组改造和产业结构优化升级，研究和借鉴国内外成功企业在资本市场上重组与扩张的策略和手段，对于坚定不移地实施中国大企业集团战略，培育一批世界级的大型企业，提高我国企业国际竞争力无疑是非常必要的。
一、世界企业并购热潮及其经典实例20世纪90年代以来，世界范围内企业并购潮风起云涌、规模空前，“产业全球化”之势锐不可挡。
在80年代以前，世界企业兼并史上超过10亿美元的兼并案例非常罕见;进入90年代后，大型上市公司成为兼并的主角，金额动辄在百亿美元以上的兼并案例比比皆是;到了2000年，兼并金额超过千亿美元已时有所闻。
如美国在线和时代华纳合并为世界媒体巨人，交易总额高达1840亿美元，创下历史最高纪录。
企业并购的总规模更是惊人地增长，据统计，1997年全球企业兼并交易额达1(4万亿美元，比创纪录的1996年增长了22(8,;1998年达2(5万亿美元，比1997年增长了78(6,;1999和2000年更是高达3(3和3(5万亿美元，分别比1998年增长了32,和40,。
伴随世界范围大规模的企业并购和产权重组，确有不少企业取得了超速发展和骄人业绩。
如美国《财富》杂志公布的1999年全球500大公司前5名中，有3家公司就是通过收购兼并而取得全球前5名位置的:德国戴姆勒一奔驰公司，通过与美国克莱斯勒公司合并成为年营业收入1500亿美元的大公司于1998年度排名全球500大公司第二名;美国沃尔玛公司通过收购英国的ADSA公司(1998年排名第354位)，销售收入达到1668亿美元，取代戴姆勒一克莱斯勒公司，成为1999年度仅次于美国通用汽车排名第二的大公司;埃克森石油公司通过与美孚石油公司合并，销售收入达到1639亿美元，排名居第三位。
又如，美国的CA公司就是经过70多次兼并，从只有4人的规模，在短短24年内，发展成为仅次于微软的全球第二大软件公司。
![[动因,中央,方式]中央企业内部重组动因及实施方式的思考](https://img.taocdn.com/s1/m/e299c0f9ed630b1c58eeb542.png)
中央企业内部重组动因及实施方式的思考摘要：重组是企业实现资源优化配置的一个重要手段，特别对于资产庞大、业务广泛的中央企业，在全球化竞争日益激烈的今天，有效地内部重组能够充分提升其发展质量，本文结合中央企业实际及国资监管的有关政策，在内部重组的动因、实施方式及应重点关注的方面进行了系统的研究和思考，希望对中央企业重组操作有一定的的参考价值。
关键词：中央企业内部重组动因实施方式十一五以来，多数中央企业外延式扩张明显，投资并购日益频繁，为整体规模实力和市场竞争力的提高奠定了基础，但也导致了内部资源结构发生重大改变，呈现出高度复杂化的资源布局，业务结构由过去的相对单一向多元化转变，市场区域日益广泛，海外市场比例不断增高，所属子企业业务交叉重叠现象增多，资源配置效率不高。
随着全球经济竞争格局日益激烈，这种主要靠规模扩张的增长方式已经乏力，中央企业需要向注重提升质量效益转变，不仅要占有资源，更要会整合资源，在这种新的形式下，研究中央企业内部重组具有重要的意义。
一、内部重组的原因（一）避免内部竞争、实现规模化效益中央企业大多由计划经济时期形成并发展过来的，很多子企业先于集团公司成立，市场布局上也简单的按照地域等划分，基于市场竞争的需要，各个子企业不再局限于原来的市场和业务，大量的进行重复投资，业务交叉重叠、相互竞争，资源分散，利用效率不高。
通过内部重组整合，一是可以明晰业务板块，实现更专业化的集中管理；二是可以减少资源重复性投入，减少内部竞争，集中业务资源，发挥规模效益；三是可以通过梳理调整，完善被各子企业的业务链和产业链，实现产业链联动，发挥协同效应。
（二）实现发展关键业务和新兴业务的战略目标企业的产业链条并不是越全越好，因为一个企业的资源总是有限的，必须把有限的资源投入到关键的业务环节，而重组整合是实现上述资源配置的重要手段之一。
对中央企业来讲，一般来说适合发展产业链中某些进入门槛较高、技术要求较高、规模效应明显的业务或有着广阔发展前景、具有国家战略性导向的新兴业务。
最新卓越管理方案您可自由编辑公司并购重组的风险及对策研究中石化金陵石化有限公司叶宏伟指导老师：吕景胜中国人民大学商学院副教授二00 四年四月十八日目次前言第一章公司并购重组风起云涌现象的考察及存在的问题第一节公司并购重组风起云涌的现象考察第二节公司并购重组的动因及意义第三节公司并购重组存在的问题第二章公司并购重组历史的简要回顾第一节公司并购重组的基本概念第二节西方发达国家公司并购重组的历史演变第三节我国公司并购重组的历史回顾第三章公司并购重组的风险及原因分析第一节公司并购重组的风险描述第二节造成公司并购重组风险的外部因素分析第三节造成公司并购重组风险的内部因素分析第四章公司并购重组成功的对策及建议第一节公司并购重组的核心是提升公司的核心竞争力第二节进行九大整合是公司并购重组获得成功的重要保证第三节我国公司并购重组的战略路径选择的几点建议结论前言公司并购重组是20世纪使用频率最高的词语，也是21世纪最引人注目的话题。
专家预测：未来10年中国将出现公司并购重组的高潮！随着经济全球化、数字化、信息化时代的到来，国外大公司纷纷通过公司并购重组的方式快速提升经济规模，增强核心竞争力，成为业界巨头。
中国加入WTO以后，中国企业必将为“狼”所困！面临更加复杂的市场竞争环境！面临更加强大的市场竞争对手！“岩石上的小草”----中国企业，能否抓住机遇，力主沉浮，立于“易胜”之地？这已成为许多有识之士共同关注的焦点！公司并购重组作为公司提升经济规模、发挥协同效益、快速进退市场、增强核心竞争力的重要方式，越来越多地为许许多多的国内外大公司所采纳，然而，纵观公司并购重组的发展史可知：公司并购重组的成功率并不高，具有很大的风险性，现实中公司并购重组大约有一半最后都失败了。
造成公司并购重组失败的原因何在？要想取得公司并购重组的成功，应当采取何种对策？本文正是从这一角度出发，拟从以下几个方面进行论述：首先对公司并购重组风起云涌的现象进行考察并提出问题；其次对公司并购重组的历史进行简要回顾；再次是公司并购重组的风险及原因分析；接着是公司并购重组成功的对策及建议；最后得出结论，从而结束全文。
“三问”光大集团重组好事多磨，历时三年零八个月的光大集团改革重组《方案》经人民银行、财政部、银监会组成的三方领导小组多方论证，数易其稿，反复征求意见，最终破茧而出。
其基本精神和主要内容可以概括为“三改四要”。
“三改”是指：改革重组光大集团，成立中国光大金融控股集团公司(简称中国光大集团)，持有金融类资产；改革重组光大实业，成立中国光大实业集团公司，持有非金融类资产；改革重组光大银行，完善公司治理机制，通过市场化方式集中处置不良资产，适时引入战略投资者，择机公开发行上市。
改革重组后的三个公司由汇金公司或汇金公司委托的中建投代表国家出资并控股改革重组中的“四要”是指：要清理两总部的关系，实现光大集团金融业和实业的有效分离；要加强组织领导，做好队伍稳定和业务稳定；要建立起规范的公司治理结构和风险控制体系，提升市场竞争力和可持续发展能力；要探索现代金融控股模式，为中国的金融改革探路搭桥。
几年以来，我们对这次改革重组事件给予了持续的关注和研究，从这次公布的改革重组《方案》来看，这次变革无疑是一个大手术，其动作之大，时间之长，参与者之广可谓不同寻常，这从一个侧面说明了光大集团动手术的必要性，基于此，我们积极思考和探寻如下命题：这次改革重组的原因是什么？改革重组中存在的挑战有哪些？如何做好资源整合和金融控股集团的管控工作？一问：光大集团改革重组原因是什么？在光大集团中，光大银行资产占96%，员工占93%以上，但是近年来，光大银行却陷入了严重的经营危机，因此，正是光大银行严重的经营危机，成为光大集团改革重组的主要原因。
光大银行问题的暴露始于2004年。
当该行开始对不良贷款进行五级分类并计提准备时，一下报出265亿元的不良贷款，比四级分类陡增80亿元，当年就提取了96亿元的损失准备，首次报出45.8亿元的巨额亏损。
截至2005年底，光大银行的核心资本为负30.42亿元，未弥补亏损为139.11亿元；资本充足率不到2%，核心资本充足率为负1.49%，远低于8%和4%的监管要求，每股净资产为-0.37元——与其2000年增资扩股时新股东每股1.95元的入股价格相比，已是不堪入目。
企业集团内部战略性重组的思考本文依次探讨企业集团内部重组的动因、重组形式、重组形式的选择、重组的控制与管理等问题。
一、战略性重组的背景与动因上世纪八十年代以来，我国经济正处于快速增长期间，发展机遇和盈利项目很多，涉及国民经济的各个领域，当时很多企业追崇“什幺行业赚钱，就进入什幺行业”，意在把现有的和潜在的发展机遇掌握手中，提前强占市场先发优势和制高点。
国民经济快速发展的宏观形势，多元化战略为我国企业发展、技术水平、产品开发、资金积累、人力资源培养、知识经验积累、市场竞争能力、企业整体实力等全方位提升提供了良好的机遇；也为我国企业集团形成、培育、发展提供了良好的发展土壤。
随着1997年东亚金融危机中韩国大型多元化企业集团的衰落，以及我国不少企业因多元化发展陷入困境甚至破产，特别是我国巨人集团、太阳神集团、飞龙集团、万家乐公司等典型案例，推动了对“多元化”战略的深层次思考。
另外，国务院国有资产监督管理委员会等有关部门正积极推进国有企业、国有公司和国有控股公司的结构调整和改制重组，推动企业按照市场导向的要求，发挥中央企业的整体优势，集中优势资源和优良资产，做强做大主业，消除或避免不必要的内部竞争，提高企业经济效益和核心竞争力。
通过结构调整合改制重组，优化组织结构，加强内部监管、提高决策效率、降低管理成本、规避财务风险，按照建立现代企业制度和现代产权制度的要求，构建适合本企业发展战略和业务结构要求、职能定位明确、运作高效的内部组织结构。
因此，从国家企业改制重组和结构调整的政策和建议，从提高集团公司竞争能力和资产运营效率，从集团公司管理决策能力和效率看，集团内部战略重组势在必行。
但是，集团内部重组，不论哪种性质或者规模的具有法人资格的或者不具有法人资格的经营主体重组，都将面临着可以导致重组失败的各种挑战。
不幸的现实情况是：当两个或者多个不同的或者相似的分离的组织合并成一个的时候，面临着相似和雷同的问题，即使做了非常精细的策划，仍然存在很多难以置信的失败案例，或者重组方案难以有实质的推进，最终不了了之；至今重组也没有标准和模式可以参考。
众多案例也表明，集团内部重组基于这样的假设：任何集团内部重组的最终成功依赖于集团公司决策过程，并决定重组的战略目标、战略目标的具体化以及重组实施过程。
一定程度上，这种认识反映了集团内部重组的特性－－集团公司决定重组定义、重组目标以及重组过程的基本原则，但这种决定只是重组计划的最重要部分，或者说是一个必要的组成部分。
从集团内部重组的建议或者构思来源看，主要有两种途径：一是母公司从集团发展战略的角度提出；二是相关企业从市场营销和/或市场竞争手段和/或产品组合等角度自发提出。
不管建议来源何处，集团内部重组是件非常复杂和系统的工作，不仅仅是制定了重组目标和重组目标具体化，而需要切实的推进计划、配套政策、计划实施机构以及重组目标评估和风险控制体系。
二、企业集团内部重组的形式集团内部重组所涉及的公司，通常是具有法人资格的独立国有公司、国有企业或者国有控股公司，内部重组事实上是集团范围内的兼并或合并。
集团内部重组与两个不同隶属关系的公司重组有很多相似的地方。
集团内部公司兼并或合并也应当按照法律法规所规定的要求和程序，通过一定的形式合并为一个公司的行为。
按照《公司法》和其它法律法规规定，合并形式通常有两种：（1）新设合并。
新设合并也称设立合并、创新合并。
新设合并中参与合并的公司全部消失，新设公司获得消失公司的全部资产及其其它合法权益，并承担他们全部债务和其它责任。
（2）吸收合并。
吸收合并是指一个或几个公司并入一个续存公司的重组行为。
吸收合并也称续存合并。
在吸收合并中，续存公司获得消失公司的全部资产及其其它合法权益，同时承担消失公司的全部债权和其它责任。
在实际操作过程中，特别是集团内部重组，仍然存在其它两种形式：一是事实合并。
由新设公司或者续存公司收购消失公司的资产和股权，或者国有股权无偿划拨给新设公司或者续存公司。
二是契约合并。
新设公司或者主体公司与其它公司签订营业出租协议、委托经营协议、共同经营协议等。
因此，集团内部重组，需要考虑企业重组平台问题或者说企业重组的形式，重组平台可能存在三种情况：①新设公司；②选择被重组的公司中一个公司作为续存公司；③“准合并”或者“有限合并”。
所谓“准合并”是指由于许多影响合并重组进程、效率和效益的主观和客观原因短期内难以解决或者解决成本较高，或者解决效果、效率得不到要求，与重组相关的公司仍然在法律意义上独立存在，但在市场营销、生产、原料设备采购、对外投资、技术研发和/或管理等方面建立一种“同一”关系－－纵向业务之间建立一种关系，这种关系处于长期合同和完全拥有所有权之间；横向业务之间建立一种合作关系，并通过介于两支独立团队和共同体之间的团队来运营。
“准合并”是解决复杂关系的替代选择，关键是通过准合并建立的“利益集团（公共体）”是否能够获得足够的整合利益，能否有效地实现整合目标。
在实际操作过程中，可能选择新设合并实现“准合并”，新设公司承担起相关公司的业务协调、运营监管、信息沟通以及准整合目标所涉及的职责；也可能利用集团公司拥有的管理权或者通过集团公司发起而成立的协调委员会。
必要的时候，以新设公司为核心组建集团公司，并建立之间的产权关系和业务关联关系，逐步地使新设公司成为这个“利益共同体”核心业务和核心资源的所有者。
三、集团内部重组形式的选择集团内部重组形式的选择，应当是评估各种影响重组形式的因素以及可行的重组形式，并选择在现有的环境下“最为可行的最优”重组形式。
这些影响公司重组形式的因素可以分为以下几类：一是政策层面影响因素，如涉及行业准入的经营许可证和标示公司技术水准、装备水平、行业经验和业内认可度的公司资质；二是成本层面的影响因素，如债权债务处置；三是技术层面的影响因素，如业务、资产、债务、组织、人力资源重组；四是操作层面的影响因素。
本文仅从以下3个方面探讨影响集团内部重组形式的因素。
（1）行业管制政策行业管制政策分为五个层次：一是行业准入的经营许可证制度，例如基础电信业务；二是企业经营资质，对进入该行业的企业实行业务能力等级管理，例如建筑行业；三是该行业生产基础设施的建设、规划、技术标准进行管制（如通信网络建设），和获得进入该行业必须的运营资源许可证；四是产品应用许可管理，例如网络设备入网许可证；五是高管人员从业（任职）资格要求和业务人员任职资格及其人数要求。
尽管行业管制政策和经营许可证有逐步放宽和数量减少的倾向，但是实行管制的领域有日趋严格的管制倾向。
涉及行业准入的经营许可证，涉及企业经营范围和显示公司经营能力的企业资质，涉及生产设备的建设、使用、出租、租赁、买卖等行为的许可，涉及产品应用的许可，只要涉及其中一项，势必在短期内影响企业重组进程和重组形式选择，应优先考虑经营许可证、经营资质、生产设备经营许可和产品应用许可证的安排。
从收集的案例分析，涉及行业管制政策的重组主要有以下几个方面的形式：①涉及行业准入的经营许可证的重组通常以拥有行业准入的经营许可证的持有者为主体为平台，进行重组改制和主辅分离，其它相关公司被兼并，或者以其为核心企业组成集团公司，并按照经营许可证管理的有关产权结构要求，形成经营许可证持有者对其它公司产权结构、治理结构、经营管理决策等方面的一定话语权。
第二种方式，设立新的经营公司。
拥有行业准入经营许可证的公司和其它公司一样，逐步被兼并并取消公司的法人资格。
一般采用两个步骤：一是设立新的经营公司并按照《公司法》和工商登记、变更或注销等要求和程序形成相关的法律文件；二是进行必要的经营许可证主体变更。
考虑到不影响相关公司的正常经营活动，注销持证公司的法人资格须待经营许可证主体变更过后进行。
②涉及公司经营能力的经营资质的重组一般来讲，公司资质变更需要按照国家有关规定的时间、程序和要求进行，尽管国家对国有企业改制涉及公司资质变更的给予一定的时间和程序上便利，但公司变更仍会影响到重组进程和重组形式。
直观上，选择具有最高经营资质作为重组改制和主辅分离平台是一种可行的方法，但受到其它因素的制约，也许这种平台选择是成本最高的，甚至是不可行的。
一方面要降低重组成本，另一方面要充分利用其资质，是两个都必须兼顾的目标。
因此，公司重组第一个目标选择“有限合并”是非常有效的，形成相关公司和业务之间的业务关联和营销共同体，不必急功近利。
③涉及生产设施的经营许可的重组具有生产设施建设、出租、租用、买卖等经营行为许可证的企业，一般情况下，也具备使用该生产设备进行生产、运营的许可，但也存在特例：电信行业的国内通信设施服务业务许可和通信网络运营是分开的。
例如，中人集团和华夏建设科技科技有限公司拥有一定的通信网络资产，既没有国内通信设施服务业务经营权，也没有利用网络提供服务的经营许可，陷于信息产业部清理整顿的网络资产不得不付出更大的成本去寻找合格的合作者。
涉及生产基础设施的经营许可的重组，要放在整个行业的产业链和价值链进行分析，首先要考虑生产设施经营的市场价格体系或政府指导的价格体系能否支持整个生产设施的更新改造、维护、折旧（特别是技术折旧）以及相关的其它费用。
如果生产设施经营权和市场竞争状况不能保证自身的更新改造、维护、折旧等费用，就要充分考虑生产设施的生产经营许可了，要进行相应的业务链重组。
④涉及生产产品使用许可的重组例如，通信设备入网证就是典型的案例。
当前，不拥有“手机入网许可证”的制造商使用“贴牌”生产的方式进入手机生产领域，获得微波利润。
（2）客户/用户持续服务或现有项目建设公司重组要充分考虑现有客户或用户的利益安排问题。
例如，工程公司承建的工程项目工期较长，涉及项目融资、保险担保、原料设备供应、工程建设、监理、试运营等复杂关系的合同体系。
如果该公司由于重组失去独立的法人资格，就有可能面临大量的合同主体变更事务，若业主担心重组会造成员工队伍不稳定和关键人员流失，就增加不必要的谈判成本和费用，产生许多新的不确定性。
例如，电信运营商重组，特别是寻呼业务、第一代模拟蜂窝移动通信业务运营商之间重组或者内部业务优化整合，为避免客户流失，为避免用户服务中断，或为保证不降低用户服务质量，相关的运营商在网络升级、业务组合、客户终端更换、原服务合同执行等方面承担了对用户更多的承诺和义务，才能有效地留住客户并有效地维护和发展公司声誉和品牌。
因此，只要涉及客户/用户的持续服务或较长工期的工程建设，就要考虑相关被重组的公司的独立运营，至少是法律意义上的独立运营。
有必要在重组初期，对外保留其独立运作的法律地位；并随着重组的进展，逐步地平稳地将未来市场营销职能转入新的公司。
（3）债权债务问题任何两个或两个以上的独立法人之间的重组整合，必然涉及业务、资产、债务、人员和机构方面的重组，其中债权债务重组是相对复杂的问题。
