第十九章 领导理论的新进展

第十九章 领导理论的新进展

[内容概要]：

随着社会经济的发展，领导学的理论研究也在不断发展变化，时至今日，领导理论已经历了三个重要阶段。近些年来一些学者从领导的不同角度提出了一些新的观点，本章主要介绍了近年来领导理论的新进展，包括：魅力型领导、变革型领导和交易型领导、领导－成员交换理论和基于价值观的领导。

[学习目标]：

通过本章的学习，能够熟悉并掌握领导理论的新进展，了解各个理论提出的背景及主要内容，并熟悉这些理论对现实中组织管理的意义

第一节 变革型领导

一、变革型领导理论的提出

领导理论是研究领导行为及其领导有效性的理论，是管理学和心理学研究的重点内容之一。影响领导行为及其有效性的因素以及如何提高领导的有效性是领导理论研究的核心。目前，领导理论研究有三种类型，即领导特质理论、领导行为理论和领导权变理论。领导特质理论由于过分强调领导者个人的内在特质，而忽视下属的需要、忽视了情境因素，从而导致它在解释领导行为方面的有限。领导行为理论集中研究领导的行为风格，领导采取的行为对领导有效性的影响。领导行为理论主要是从以关系为导向和以目标为导向两个维度，以及领导控制和部属参与的角度对领导行为进行分类。目前的主要研究成果有：勒温的三种领导方式理论、利克特的四种管理方式理论、领导四分图理论、管理方格理论、领导连续统一体理论等。这些理论在确定领导行为类型与群体工作绩效之间的一致性关系上取得了一定的成功。但是，大多缺乏对影响成功与失败的情境因素的考虑。领导行为与领导的有效性之间的关系很大程度上取决于任务结构、领导成员关系、下属的主导性需求等情境因素。领导权变理论看似弥补了这一缺陷，提出领导的有效性取决于多种因素，包括领导者主体因素、部属主体因素、情境因素，并且情境因素可以被分离出来，它的研究成果主要有菲德勒权变模型、情境领导理论、路径目标理论和领导者参与模型。但是，由于实践者很难确定领导成员关系、任务结构等权变变量，领导权变理论对于实践者显得十分困难，从而阻止了它的发展和应用。

文化发展的历史表明：在一个官僚等级机构中，领导者的传统职位权利已经过时。而有效领导已经由内部权转移至组织和员工的变革过程（Burns,1978）。1978年，美国政治社会学家詹姆斯•麦格雷戈•伯恩斯（Burns）在对政治型领导人进行定性分类研究的基础上，提出领导过程应包含交易型（Transactional Leadership）和变革型（Transforming Leadership）两种领导行为。80年代，伯恩斯（Burns）在他的经典著作《领袖论》中阐述了这两种领导类型。伯恩斯（Burns）根据对政治领导的分析，指出领导是一个连续体，连续体的一端是交易型领导，另一端则是变革型领导。交易型领导行为理论的基本假设是：领导与部属间的关系是以两者一系列的交换和隐含的契约为基础。巴斯（Bass,1990a）认为当领导者与员工交换奖励承诺，员工为了员工自我目标的实现与领导协议达成一致时，交易型领导产生。然而，根据Daft（2002）的研究，交易型领导认知到员工的需要，然后为了满足员工的主导需要而定义交换的过程，从而领导和员工从交换过程中彼此都获益。

但是也有学者认为交易型领导与变革型领导并非完全对立。巴斯和阿维利欧（Bass和Avolio,1994）认为，变革型领导是交易型领导的一种扩展。与仅仅关注组织的现状和维持稳定发展（交易型领导的最终结局）相比，变革型领导更关注组织引向何处以及决定如何处理内部和外部的变化和员工的需要以实现组织目标（Avolio等,1991;Pawar和Eastman,1997;Tichey和Devanna,1986）。变革型领导关注于领导者对员工如何对领导者感到信任、尊重、忠诚、尊敬等情感的理解，以及员工是如何受到激励做更多份内工作。这种领导方式，通过建构对员工期望的行为并激励员工超越他们个体的需要去容忍他人的需要，从而扩展和提升组织的利益（Ackoff,1999;Avolio等,1988; Bass,1990）。

在领导研究领域，变革型领导理论成为过去几十年的选择理论，这一理论来源于伯恩斯（Burns,1978），巴斯（Bass,1985）进一步发展了该理论，并被巴斯和阿维利欧（Bass和Avolio,1994）进一步提升。但这一理论的研究并没有结束，有待人们更深一步的研究和发现。

二、变革型领导理论的主要内容

(一)国外变革型领导理论的发展

1.主要内容

如同伯恩斯（Burns,1978）假设，变革型领导理论的领导者要求员工为了团队、组织和社会而延迟他们自己的兴趣，在考虑长远需要的前提下去发展他们自己，并能清楚地意识到什么是真正重要有价值的。通过这种相互作用，员工逐渐转变、成长为领导者。

1985年，巴斯（Bass）发展了伯恩斯（Burns）的这一思想，提出了变革型领导的正式概念。巴斯（Bass）指出，变革型领导和交易型领导并不是一个连续体的两端，而应该是两个独立的概念。变革型领导重在内在的“变”。在此过程中，领导者首先勾勒出一幅有吸引力的组织愿景并积极地进行宣传，同时向被领导者灌输共同的理想和价值观，不断发展他们的知识和技能，并使他们认识到其所从事工作的价值和重要性，让他承担更多有关工作方面的责任，以建立互相信任的氛围，从而进一步增强对组织的认同和归属感。领导者通过个人魅力和个性化关怀鼓励被领导者，激发下属高层次需要，挖掘其内在潜能，为了团队和组织利益而超越自我利益，从而使组织不断朝向更高层次的目标发展。

巴斯（Bass）建立了变革型领导的测评工具“多因素领导问卷”MLQ（Multifactor

Leadership Questionnaire）。他认为，变革型领导主要包括三个维度：魅力-感召力领导（Charismatic/ Inspirational Leadership）、个性化关怀（Individual

Consideration）和智能激发（Intellectual Sitmulation）。后来，巴斯和阿维利欧（Bass和Avlio,1994）进一步改进了变革型理论的测评工具，将魅力-感召力领导分解为魅力和感召力两个维度，从而形成了最新的MLQ，从而产生了变革型领导的四个维度：领导魅力（Charisma or Idealized Influence）、感召力（Inspirational Motivation）、智能激发（Intellectual Stimulation）、个性化关怀（Individual Consideration）。

（1）领导魅力(charisma/idealized influence)：领导者具有令下属心悦诚服的特质或行为，因而成为被下属崇拜学习的理想对象，下属心甘情愿遵照其指令完成任务。变革型领导在领导员工时，以伦理和道德为准则，与下属共同分担风险，考虑下属的需求胜过自己的需求。他们还向下属提供思想观念，解释任务的意义，引发自豪感，由此获得下属的钦佩、尊重与信任。下属对领导怀有强烈的认同，领导者与追随者之间存在深厚的情感关系。

（2）感召力(inspirational motivation)：变革型领导善于激发员工的工作动机。通过为下属提供有意义且具富于挑战性的工作、明确告诉对下属的工作期望、展示对企业总体目标的承诺、采取积极和乐观的工作态度等方式。变革型领导充分调动员工的工作积极性，使员工在乐观与希望中瞻望未来的发展，并因之产生强烈的向心力和团队精神。领导者善于用简单方式表达重要含义，包括使用一些强有力的象征以增加说服力。

（3）智能激发(intellectual stimulation)：即不断用新观念、新手段和新方法对下属进行挑战。变革型领导认为员工能力的发挥是组织发展的关键，所以他们鼓励下属采用全新的思想和革新性的方法解决问题。他们提出新主意，从下属那里得到创造性的回应，通过问题假设和挑战自我使员工的创造力获得积累。

（4）个性化关怀(individualized considerations)：即给下属以个别的关心，区别性地对待每一个员工，提供培育和指导，赋予他们责任，使其觉得深受重视而更加努力。变革型领导注意听取下属的心声，尤其关注下属的成就和成长需求。针对员工的能力、个性等个别差异，领导者充当教练角色，促进员工的思想与行为的改变。

2.影响过程

随着变革型领导的发展，领导者关注焦点被引导到组织内部。Peters和Watersman（1982）认为，变革型领导的真正角色是管理组织的价值观。因此，所有领导都是价值引导。变革型领导强调公平、公正、人道、和谐、理解等正向价值观，并主张通过努力主动消解忌妒、仇恨、恐惧等负向价值情感。伯恩斯（Burns,1985）认为，通过创造积极的环境，建立良好的关系，营造一种信任的氛围，任务被共同承担时，变革型领导理论重构员工个人的价值观来支持实现组织的任务和目标。Carlson和Perrewe（1995）认为通过领导价值观的影响，变革型领导理论要求领导者依照员工个人和组织的价值观和信念去平衡多种需要。

领导者和员工之间的信任是变革型领导的基石。信任产生了基于价值的变革型领导所额外的道德功能。信任同时导致有效的、持续的领导，从而产生高效益和组织的成功（Ford,1991）。但信任依赖于领导者的个性，这种个性使以价值观为基础的领导方式成为可能（Maxwell,1998）。当对员工产生积极影响的领导技巧出现，以道德为基础的组织领导全部实行变革型领导才可能产生（Bottum和Lenz,1998; Clawson,1999）。

变革型领导理论更关注组织愿景、员工的需要以及如何处理内外部的变化以实现组织目标（Tichey和Devanna,1986;Avolio等,1991;Pawar和Eastman,1997）。变革型领导的精确定义就是员工对组织目标承诺的建构；领导者通过对员工授权实现组织的目标，从而建立员工对组织目标的承诺（Yukl,1998）。变革型领导以一种清晰和有吸引力的方式联结愿景任务，解释如何来完成任务，为人自信，表现积极乐观，对他的员工表现自信，特别强调行动的价值，以例子来领导，对员工授权以实现任务（Yukl,2002）。

Keller（1995）表明变革型领导能帮助员工满足个体自尊和自我实现需要。因此，变革型领导下的员工更快接受改变的内外部环境，他们迅速适应变化的能力让他们在急剧复杂的环境表现良好。变革型领导鼓励下属完成较困难的目标，从全新和多种不同的角度去解决问题，同时促进了员工的自我发展。作为领导影响力的一个结果，员工处于对领导的承诺，从发自内心的工作动机出发，根据自身的发展水平以及目标实现和任务完成的意义，加倍努力工作，最终导致其超额完成预期的绩效。

变革型领导的工作已不是在组织内做每一项决策，而是确保合作、协同制定决策的执行。这种领导方式激励员工共同工作、革新组织，创造持续的生产力。

3. 有利条件

根据巴斯（Bass,1996,1997）的观点，变革型领导在多数文化背景下都是适用的。为了支持这个假设，巴斯（Bass,1997）对不同等级权威、不同组织类型和几个不同国家的许多领导者进行了研究，研究证实了变革型领导与效能之间的正相关关系。不同文化背景下，领导效能的标准有许多不同类型的评价尺度。在大多数文化背景下，变革型领导的一些方面是相关的。然而，普遍的相关并不意味着变革型领导在所有文化背景下可能同时产生的，并且都是同样有效的。