研发项目管理方案

研发项目管理制度

为使公司的研究开发（以下简称研发）项目的管理工作规范化、程序化、充分调动研发人员的积极性，提高研发项目成果的产出率和成果转化率，特制定本管理办法。

一、 研发项目的立项：

原则上公司不设立基础研究项目。项目研发的重点放在符合市场需要、能很快转化成产品，或对现有生产工艺或技术、产品质量或产量的提高有重要意义的项目。主要包括根据公司发展需要资助开发的项目，与公司外相关科研院所合作开发或技术转让的项目，公司现有产品的重大技术改造项目。

1.立项程序：

1.1 研发项目由研发中心向公司提出，项目提出要有立项申请书。

1.2公司组织专业技术委员会的专家对项目建议是的可行性进行评估、论证，必要时可

聘请公司外专家参与项目的论证。

1.3 项目经过初步论证、筛选后，重大研发项目由项目主管部门组织进行市场调研，收

集信息，并就项目的前瞻性、市场需求等做出可行性分析，写出可行性报告。可

信息报告的内容包括：

1）总论；

2） 技术可行性分析；

3） 项目成熟程度；

4）市场需求情况；

5） 投资估算及资金筹措；

6） 经济效益和社会效益；

7） 考核指标及进度计划；

8） 结论。

2.立项批准：

经过可行性论证的项目，列入公司年度研发计划。提交董事会讨论，董事会根据公司的总体发展、效益情况、技术储备需求等决定是否开展研发项目并对研发经费投入额度进行

批准。

二、研发项目的管理：

1. 项目管理部门：

研发中心是实施研发项目管理的职能部门，负责编制公司研发项目的年度计划及预算，监督、协调研发项目的进展，以及研发项目的考核验收、成果的申报等。为便于研发项目的管理，充分利用现有的厂房、设备、人员等科研资源，一些研发项目可由相关部门进行主管，或根据需要单独建立项目研究组。

2. 研发项目实行项目负责人制，项目负责人负责起草项目的可行性报告，拟定技术路线、项目技术进度，撰写研究小结或总结，整理

研发项目管理常见问题及解决方案

1998年，我国启动了国有科研机构的改制工作，截至目前大部分应用开发型科研机构已经完成了由事业单位向企业单位的转变。完成转制工作的科研机构，其科研和发展资金将主要来源于技术创新和科研成果的产业化，必须通过市场竞争来获得生存和发展。科研机构在事业单位体制下所采用的研发项目管理体系并不适用于新体制下市场竞争的需要，严重制约了其市场竞争能力。在跨国公司争相在我国设立研发机构抢夺科研人才的背景下，落后的研发项目管理体系还将造成我国科研机构优秀科研人才的流失。因此，建立市场竞争环境下具有竞争力的研发项目管理体系，是我国科研机构完成转制后面临的首要任务。

在此背景下，中华－博略咨询在多个科研机构管理咨询项目基础上，对我国科研机构研发项目管理中常见问题进行了系统归纳和分析，并参考国外先进的研发项目管理体系，开发了研发项目管理体系设计方法。

一、我国科研机构研发项目管理中常见的问题

虽然，我国不同的科研机构的研发项目管理体系不尽相同，存在

的问题也多种多样，但是长期的事业单位管理体制，导致科研机构在研发项目管理中普遍存在下述问题：

1. 研发战略

* 缺乏明晰的战略定位及发展规划，没有明确的项目选择标准

* 缺乏市场需求分析和产品（研发项目）组合管理

* 重视产品开发，但是忽视研发平台构造

2. 流程管理

* 经验型管理，缺乏对业务流程的清晰定义，导致管理失控，或者效率降低

* 各部门各自为政，流程不能得到有效执行，有效的信息大量流失

* 流程不能根据业务发展需要调整，冗余环节多，效率低下

* 支撑业务流程不以研发工作为核心，对研发工作需求响应不及时

* 对项目计划不重视，计划制定时不够审慎，执行过程中变更频繁，不能发挥对工作的指导和评估作用，

* 缺乏对项目控制的系统思考，控制环节不全面，过程不系统

* 没有统一的项目术语定义，容易造成业务和管理混乱

北京兴大豪科技开发有限公司

研发项目管理制度

二零零五年十二月北京兴大豪科技开发有限公司研发项目管理制度

2 目 录

第一章 总则 ..................................................................................................................................... 4

第二章 研发规划、计划 ................................................................................................................. 5

第三章 研发项目管理体系 ............................................................................................................. 7

第四章 研发项目管理内容 ............................................................................................................. 8

第五章 研发项目评级及经理的选任 ........................................................................................... 9

附表1：研发项目系数因素定义与专家评分表 ...................................................................... 10

附表2：研发项目评级汇总表 .................................................................................................. 11

项目方案研发管理阶段划分

咱来唠唠项目方案研发管理的阶段划分哈。

一、脑洞大开阶段（需求分析与创意萌发）

这就像是一场头脑风暴的狂欢派对。大家围坐在一起，或者在一个充满创意的空间里，开始各种天马行空。先得搞清楚项目是为啥而生的，也就是需求是啥。就好比你要盖房子，得先知道是自己住还是卖给别人，要住几口人，是喜欢现代简约风还是欧式豪华风。这时候大家就七嘴八舌地把各种想法都抛出来，不管多离谱，说不定哪个疯狂的点子就是未来的超级亮点呢。这个阶段就像是在一片迷雾里寻找那一点点微光，虽然还不清楚具体的路，但知道了大致的方向。

二、搭架子阶段（方案设计）

有了那些初步的想法，就该像搭积木一样搭出一个大致的框架了。这时候就不能太任性啦，得开始有点规矩。就像是盖房子得先有个设计图一样，项目的框架得有个模样。比如说确定各个部分怎么组合，流程是啥样的，哪些功能是必须的，哪些是可以后续再考虑的。这个阶段有点像画草图，先把轮廓勾勒出来，不用太纠结细节，但整体的布局得合理。要是在这个阶段就开始抠细节，那就像在还没搭好的积木房子上雕花，很容易前功尽弃。

三、精雕细琢阶段（详细设计与开发）

框架搭好了，就该像工匠一样开始精雕细琢了。这时候每个小零件、每个小功能都得仔细打磨。开发人员就像一群技艺高超的工匠，按照设计图开始一砖一瓦地盖房子或者一钉一铆地造车。代码要写得漂亮，设计要精致到每个角落。而且这个阶段要随时盯着，就像看着小火慢炖的汤，火候太大容易糊锅，火候太小又怕没熟。得不断测试，看看有没有漏洞，就像检查房子的水管有没有漏水，电路有没有短路一样。

四、试穿新衣阶段（测试与验证） 项目差不多完成了，就像一件衣服做好了，得先试穿一下看看合不合身。测试人员就像挑剔的时尚评论家，各种挑刺。这个功能用起来顺不顺手啊，那个界面看起来美不美啊。要从各种角度去测试，不仅要找正常情况下的使用问题，还得故意找点麻烦，比如乱点一通看看系统会不会崩溃。这就像试衣服的时候故意做些夸张的动作，看看衣服会不会开线。要是发现问题，就得赶紧让开发人员回去修改，就像衣服不合身得让裁缝改改一样。