绩效管理的几个基本问题_仲理峰

断 通 常 是 主 观 的 、 凭 印 象 的 和 武 断 的 ； 不 同 管 理 者 的 连 续 不 断 的 循 环 过 程 ，一 个 绩 效 管 理 过 程 的 结 束 ，
现 ， 即“ 绩 效 指 行 为 和 结 果 。 行 为 由 从 事 工 作 的 人 表 减小规模（Ｄｏｗｎｓｉｚｉｎｇ）、适应性（Ｆｌ ｅ ｘ ｉ ｂ ｉ ｌ ｉ ｔ ｙ ）、团队工
现 出 来 ， 将 工 作 任 务 付 诸 实 施 。（ 行 为 ）不 仅 仅 是 结 作（Ｔ ｅ ａ ｍ － ｗ ｏ ｒ ｋ ｉ ｎ ｇ）、高绩效工作系统（Ｈ ｉ ｇ ｈ Ｐ ｅ ｒ ｆ ｏ ｒ －
效 不 是 工 作 成 绩 或 目 标 的 观 点 的 依 据 是 ： 第 一 ， 许 量管理已经成为人们关注的热点。Ｋ ａ ｔ ｈ ｌ ｅ ｅ ｎ Ｇ ｕ ｉ ｎ
多 工 作 结 果 并 不 一 定 是 个 体 行 为 所 致 ， 可 能 会 受 到 （１ ９ ９ ２ ）指 出 ，“实际上，绩效管理过程可以加强全
提出了绩效的二维模型，认为行为绩效包括任务绩效和 的工作愿望和期望的机会［ １ １ ］ 。
关系绩效两方面，其中，任务绩效指所规定的行为或
２ ． 绩效管理可以促进质量管理
与特定的工作熟练有关的行为；关系绩效指自发的行
组织绩效可以表现为数量和质量两个方面。近
为或与非特定的工作熟练有关的行为［ ６ ］ 。上述认为绩 年 来 ， 质 量 已 经 成 为 组 织 绩 效 的 一 个 重 要 方 面 ， 质
果 的 工 具 ， 行 为 本 身 也 是 结 果 ， 是 为 完 成 工 作 任 务 ｍａｎｃｅ Ｗｏｒｋ Ｓｙｓｔｅｍｓ）、战略性业务组织（Ｓｔｒａｔｅｇｉｃ Ｂｕｓｉ－
所 付 出 的 脑 力 和 体 力 的 结 果 ， 并 且 能 与 结 果 分 开 进 ｎｅｓｓ Ｕｎｉｔｓ）、授权（Ｅｍｐｏｗｅｒｉｎｇ），等等。组织结构调整后，
没 有 平 等 地 完 成 工 作 的 机 会 ， 并 且 在 工 作 中 的 表 现 Ｔ Ｑ Ｍ 看作组织文化的一个重要组成部分”［ １ ２ ］ 。 可 以
不一定都与工作任务有关（Ｍ ｕ ｒ ｐ ｈ ｙ ， １ ９ ８ ９ ）［ ８ ］ ；第三， 说 ， 一 个 设 计 科 学 的 绩 效 管 理 过 程 本 身 就 是 一 个 追
一、绩效的概念
Ｂ ａ ｔ ｅ ｓ 和Ｈ ｏ ｌ ｔ ｏ ｎ（１ ９ ９ ５ ）指出，“绩效是一多维建 构，测量的因素不同，其结果也会不同”［ １ ］ 。因此， 我们要想测量和管理绩效，必须先对其进行界定， 弄清楚确切内涵。
一 般 可 以 从 组 织 、团 体 、个 体 三 个 层 面 上 给 绩 效 下定义，层 面 不 同 ，绩 效 所 包 含 的 内 容 、影 响 因 素 及 其 测 量 方 法 也 不 同 。就 个 体 层 面 来 讲 ，人 们 给 绩 效 所 下 的定义，尚 未 达 成 共 识 。目 前 主 要 有 两 种 观 点 ：一种观 点 认 为 绩 效 是 结 果 ；另 一 种 观 点 认 为 绩 效 是 行 为 。 Ｂ ｅ ｒ ｎ ａ ｄ ｉ ｎ 等（１ ９ ９ ５ ）认为， “绩效应该定义为工作的结 果 ，因 为 这 些 工 作 结 果 与 组 织 的 战 略 目 标 、顾 客 满 意 感及所投资金的关系最为密切” ［ ２ ］ 。Ｋ ａ ｎ ｅ（１ ９ ９ ６ ）指 出，绩 效 是“ 一 个 人 留 下 的 东 西 ，这 种 东 西 与 目 的 相 对 独立存在” ［ ３ ］ 。不难看出， “绩效是结果”的观点认为， 绩 效 的 工 作 所 达 到 的 结 果 ，是 一 个 人 的 工 作 成 绩 的 记 录。表 示 绩 效 结 果 的 相 关 概 念 有 ：职责（Ａ ｃ ｃ ｏ ｕ ｎ － ｔａｂｉｌｉｔｉｅｓ），关键结果领域（Ｋｅｙ Ｒｅｓｕｌｔ Ａｒｅａｓ），结果 （Ｒ ｅ ｓ ｕ ｌ ｔ ｓ ）Ｔ ａ ｓ ｋ ｓ ａ ｎ ｄ Ａｃｔｉｖｉｔｉｅｓ），目的（Ｏｂｊｅｃｔｉｖｅｓ），目标（Ｇｏａｌｓ ｏｒ Ｔａｒｇｅｔｓ）， 生产量（Ｏｕ ｔ ｐ ｕ ｔ ｓ），关键成功因素（Ｃｒ ｉ ｔ ｉ ｃ ａ ｌ Ｓｕ ｃ ｃ ｅ ｓ ｓ Ｆ ａ ｃ ｔ ｏ ｒ ｓ ）等等。不同的绩效结果界定，可用来表示不同 类 型 或 水 平 的 工 作 的 要 求 ，在 设 计 绩 效 目 标 时 应 注 意 区分。
过 份 关 注 结 果 会 导 致 忽 视 重 要 的 过 程 和 人 际 因 素 ， 求“ 质 量 ”的 过 程—— 达 到 或 超 过 内 部 、 外 部 客 户 的
不适当地强调结果可能会在工作要求上误导员工。 期望、使员工将精力放在质量目标上等。
我们认为，在绩效管理的具体实践中，应采用
３ ． 组织结构调整和变化后，需要采用新的管理
行判断” ［ ９ ］ 。这一定义告诉我们，当对个体的绩效进 管 理 思 想 和 风 格 也 要 相 应 地 改 变 ，如 ：给 员 工 更 多 的
行 管 理 时 ， 既 要 考 虑 投 入（ 行 为 ）， 也 要 考 虑 产 出（结 自 主 权 ，以 便 更 快 更 好 地 满 足 客 户 的 需 求 ；给 员 工 更
绩 效 评 价 系 统 都 有 许 多 不 足 之 处 ， 这 一 点 已 得 到 广 建 立 了 绩 效 管 理 系 统 ，并 取 得 了 较 好 的 经 济 和 社 会 效
泛 的 认 可 。 绩 效 评 价 的 明 显 缺 点 在 于 ： 对 绩 效 的 判 益 。我 们 认 为 ，有 效 的 绩 效 管 理 的 核 心 是 一 系 列 活 动
主题文章
绩效管理的几个基本问题＊
○ 仲理峰 时勘
摘要 本文从适应变革的人的心理行为的角度，介 绍了绩效的基本概念、管理绩效的必要性、绩效管理的 基本程序及其应注意的问题。本文认为，有效的绩效管 理的核心包括绩效计划、管理绩效、绩效考核和奖励绩 效四个环节的循环过程；它是全体员工参与的自下而上 的过程；绩效管理的沟通包括沟通组织的价值、使命和 战略目标、对员工的期望结果和评价标准以及如何达到 该结果、组织的信息和资源，强调员工之间相互支持和 鼓励；绩效管理是一个强调发展的过程，目标之一是建 立学习型组织，最终目标是建立企业的绩效文化，形成 具有激励作用的工作氛围。
业 要 想 取 得 竞 争 优 势 ， 必 须 不 断 提 高 其 整 体 效 能 和 组 织 绩 效 的 目 的 。近 两 年 来 ，我 们 对 绩 效 管 理 进 行 了
绩效。Ｌ ｅ ｖ ｉ ｎ ｓ ｏ ｎ（１ ９ ７ ６ ）曾指出，“多数正在运用的 大 量 的 理 论 和 实 证 研 究 ，曾 先 后 帮 助 一 些 企 业 成 功 地
来做并需做好的事情。绩效不是行为后果或结果， 作更加投入；促使员工开发自身的潜能，提高他们
而是行为本身……绩效由个体控制下的与目标相关 的工作满意感；增强团队凝聚力，改善团队绩效；
的行为组成，不论这些行为是认知的、生理的、心 通过不断的工作沟通和交流，发展员工与管理者之
智活动的或人际的”［ ５ ］。Ｂｏｒｍａｎ ＆ Ｍｏｔｏｗｉｄｌｏ（１９９３）则 间 的 建 设 性 的 、 开 放 的 关 系 ； 给 员 工 提 供 表 达 自 己
现在，人们对绩效是工作成绩、目标实现、结 果、生产量的观点提出了挑战，普遍接受了绩效的 行 为 观 点 ， 即“ 绩 效 是 行 为 ”。 这 并 不 是 说 绩 效 的 行 为定义中不能包容目标，Ｍ ｕ ｒ ｐ ｈ ｙ（１ ９ ９ ０ ）给绩效下 的 定 义 是 ，“ 绩 效 是 与 一 个 人 在 其 中 工 作 的 组 织 或 组 织单元的目标有关的一组行为” ［４］ 。Ｃ ａ ｍ ｐ ｂ ｅ ｌ ｌ（１ ９ ９ ０ ） 指 出 ，“ 绩 效 是 行 为 ， 应 该 与 结 果 区 分 开 ， 因 为 结 果 会受系统因素的影响”。他在１ ９ ９ ３ 年给绩效下的定 义 是 ，“ 绩 效 是 行 为 的 同 义 词 ， 它 是 人 们 实 际 的 行 为
自２ ０ 世纪８ ０ 年代以来，经济全球化的步伐越来 效 管 理 的 最 终 目 标 是 充 分 开 发 和 利 用 每 个 员 工 的 资
越 快 ， 市 场 竞 争 日 趋 激 烈 ， 在 这 种 竞 争 中 ， 一 个 企 源 来 提 高 组 织 绩 效 ，即 通 过 提 高 员 工 的 绩 效 达 到 改 善
较为宽泛的绩效概念，即包括行为和结果两个方 绩效的措施
面，行为是达到绩效结果的条件之一。这一观点在
多数结构调整都是对社会经济状况的一种反应，
Ｂ ｒ ｕ ｍ ｂ ｒ ａ ｃ ｈ（１ ９ ８ ８ ）给绩效下的定义中得到很好的体 其表现形式各种各样，如：减少管理层次（Ｄ ｅ － ｌ ａ ｙ ｅ ｒ ｉ ｎ ｇ ）、
关键词 绩效；绩效管理；概念；沟通；文化 ＊ 本研究得到了国家自然科学基金委管理科学部重点项 目的资助，项目资助号：７ ９ ９ ３ ０ ３ ０ ０ 。
随着经济的全球化和信息时代的到来，世界各 国企业都面临着越来越激烈的国内和国际市场竞 争。为了提高自己的竞争能力和适应能力，许多企 业都在探索提高生产力和改善组织绩效的有效途 径，组织结构调整、组织裁员、组织扁平化、组织 分散化成为当代组织变革的主流趋势。但是，实践 证明：尽管上述的组织结构调整措施能够减少成本 （ 因 此 提 高 生 产 力 ）， 它 们 并 不 一 定 能 改 善 绩 效 ； 不 论 是 在 哪 一 水 平（ 组 织 、 团 队 、 个 人 ）评 价 绩 效 和 如 何界定绩效，它们只是提供了一个改善绩效的机 会，真正能促使组织绩效提高的是组织成员行为的 改变，也就是说，要建立学习型组织，形成有利于 调动员工积极性、鼓励创新、进行团队合作的组织 文化和工作气氛。在这一背景下，研究者拓展了绩 效的内涵，并在总结绩效评价不足的基础上，于２ ０ 世纪７ ０ 年代后期提出了“绩效管理”的概念。８ ０ 年代 后半期和９ ０ 年代早期，随着人们对人力资源管理理 论和实践研究的重视，绩效管理逐渐成为一个被广 泛认可的人力资源管理过程。
为 什 么 要 管 理 绩 效 ？ 为 什 么 越 来 越 多 的 企 业 要 过 建 立 绩 效 管 理 系 统 ，才 能 得 以 实 现 。
建立绩效管理系统？我们认为，要回答这个问题， 至少应该考虑以下几个方面：
三、绩效管理的过程
１ ． 绩效评价的不足和绩效管理的有效性
绩 效 管 理 是 一 系 列 以 员 工 为 中 心 的 干 预 活 动 。绩
与工作无关的其它影响因素的影响（ Ｃａｒｄｙ ａｎｄ Ｄｏｂｂｉｎｓ， 面 质 量 管 理（Ｔ Ｑ Ｍ ）。 因 为 ， 绩 效 管 理 可 以 给 管 理 者
１９９４； Ｍｕｒｐｈｙ ａｎｄ Ｃｌｅｂｅｌａｎｄ， １９９５）［７］；第二，员工 提 供‘ 管 理 ’Ｔ Ｑ Ｍ 的 技 能 和 工 具 ， 使 管 理 者 能 够 将
果）； 绩 效 应 该 包 括 应 该 做 什 么 和 如 何 做 两 个 方 面 。 多 的 参 与 管 理 的 机 会 ，促 进 他 们 对 工 作 的 投 入 ，提 高
二、管理绩效的必要性
他 们 的 工 作 满 意 感 ；给 员 工 更 多 的 支 持 和 指 导 ，不 断 提 高 他 们 的 胜 任 特 征 ，等 等 ，而 所 有 这 一 切 都 必 须 通
Ｎａｎｋａｉ Ｂｕｓｉｎｅｓｓ Ｒｅｖｉｅｗ Ｎｏ． ３， ２００２
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主题文章
表现并是能观察得到的。就定义而言，它只包括与 略意义的、整合的管理方法。通过绩效管理，可以
组织目标有关的行动或行为，能够用个人的熟练程 帮助企业实现其绩效的持续发展；促进形成一个更
度（ 即 贡 献 水 平 ）来 定 等 级（ 测 量 ）。 绩 效 是 组 织 雇 人 以 绩 效 为 导 向 的 企 业 文 化 ； 激 励 员 工 ， 使 他 们 的 工