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战略分析模型如何能够培养有效的战略思维方式，能够对问题进行高度结构化的概括，并在此基础上完成对关键信息的分析，进而找出问题和对问题的解决方案。
这也许是很多家人在学习战略管理的时候经常自问的问题。
这就是学习战略分析模型的必要。
先概念性地简单介绍一些经典的战略分析模型（部分参考了“专业人力资源工的132项工具”一帖的讨论和其他文章的总结），这些战略分析模型其实大部分教科书上都有，只是需要总结和应用。
希望各位有兴趣的家人能跟帖就相关的熟悉模型跟帖介绍和讨论，先谢谢大家的支持。
1、战略框架：公司层战略框架包括总战略框架和公司业务组合矩阵。
总战略包括稳定性战略、增长性战略、收缩战略和组合战略；公司业务组合就是的BCG矩阵了。
2、基准化分析法(Benchmarking)：将自身的状况与同领域内最好的状况相比较，找出差距，分析原因，模仿行为。
要找出或制定评价指标，并对指标进行量化或打分。
3、SWOT分析法：S：strength，W：weakness，O：opportunity，T：threats。
具体操作是划一个大十字，分别在四个区间写上自身优势、自身劣势、外部机会、外部威胁。
进行各种因素的组合，找出应对方案。
4、波士顿（BCG）矩阵法：波士顿咨询集团在1970年创立，分两个维度评价现有业务（产品）――市场份额和成长性。
把现有业务分为：现金牛型（高市场份额，低成长性）、瘦狗型（双高）、明星型（低市场份额、低成长）、问题型（双低），进而安排业务组合。
5、GE矩阵法（又称九盒矩阵法）：按市场吸引力和业务自身实力两个维度评估现有业务（或事业单位），每个维度分三级，分成九个格以表示两个维度上不同级别的组合。
两个维度上可以根据不同情况确定评价指标。
6、价值能力导向模型：对九盒矩阵法的深化，在两个维度上进行细分。
这样，这个矩阵就可以不仅仅用来评价投资的业务了，还可用他来评价管理能力发展的优先次序等。
7、成本曲线法：BCG公司60年代发现，用于预测企业成本、价值等的发展趋势，横轴是时间，纵轴是成本，根据数据划出线，然后研究它的性质。
组织变革策略应对不确定性随着时代的发展，组织面临着越来越多的不确定性。
无论是来自市场的变化、技术的进步还是竞争对手的崛起，都给组织带来了巨大的挑战。
在这个变革的时代，组织需要制定有效的变革策略来应对不确定性，保持竞争力并实现可持续发展。
一、了解变革的必要性在制定变革策略之前，组织需要深入了解变革的必要性。
这包括对市场趋势、竞争环境以及内部问题进行全面的分析。
通过对外部环境的观察和内部问题的识别，组织可以确定变革的动力和目标，为制定变革策略奠定基础。
二、建立灵活的组织结构在不确定性的环境下，组织需要建立灵活的组织结构，以适应变化。
传统的层级结构往往过于僵化，无法快速响应市场变化。
因此，组织可以采取横向组织、跨部门团队等方式，打破传统的组织边界，促进信息流动和协作。
此外，组织还可以引入敏捷管理方法，通过快速迭代和持续改进，增强组织的适应能力。
三、培养变革的领导力变革需要有强有力的领导力来推动和引领。
组织应该培养具备变革意识和能力的领导者，并赋予他们推动变革的权力和资源。
这些领导者应该具备战略思维、创新能力和团队管理能力，能够有效地引导组织应对不确定性，并激发员工的积极性和创造力。
四、加强组织学习和知识管理在不确定性的环境下，组织需要不断学习和积累知识，以应对变化。
组织可以建立学习型组织的文化，鼓励员工主动学习和分享经验。
此外，组织还可以建立知识管理系统，将知识和经验进行整理和归纳，为组织的决策提供支持和参考。
五、建立合作伙伴关系在不确定性的环境下，组织可以通过建立合作伙伴关系来分享风险和资源，共同应对挑战。
合作伙伴可以是供应商、客户、竞争对手甚至是其他行业的组织。
通过合作伙伴关系，组织可以共享信息、技术和市场渠道，提高自身的竞争力。
六、持续创新和改进在不确定性的环境下，组织需要持续进行创新和改进，以保持竞争力。
组织可以鼓励员工提出创新和改进的建议，并建立相应的激励机制。
此外，组织还可以引入设计思维和敏捷开发等方法，促进创新和改进的实施。
第六章名词解释1、低成本战略：所谓低成本战略，是指企业通过有效地途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至成为同行业中最低的成本，从而获得竞争优势的一种战略。
2、差异化战略：差异化战略是指企业向顾客提供的产品或服务与其他竞争者相比独具特色、别具一格，从而建立起独特竞争优势的一种战略。
3、混合型战略：混合型战略是指低成本地提高优质的差异化产品，然后利用成本优势制定比竞争对手的产品更低的价格，通过为买方提供超值价值来建立竞争优势的战略。
4、集中化战略：集中化战略是指将企业的经营活动集中于某一特定的购买群体、产品线的某一部分或某一地域性市场，通过为这个小市场的购买者提供比竞争对手更好、更有效率的服务来建立竞争优势的一种战略。
论述1、主要的成本驱动因素有哪些？规模经济或不经济、学习与外溢效应、生产能力利用模式与效率、价值活动的内在和外在联系、某一价值活动与公司其他经营单位共享时的协同效应、关键货源的投入成本、垂直一体化及外部寻源所具有的利益、与首先行动者的优势或劣势相关的时机因素、地理位置、公司的战略选择和经营运作决策、政体因素。
2、低成本战略的战略利益、风险、实施误区？1>战略利益：①企业处于低成本地位，可以抵挡住现有竞争对手的对抗。
即使竞争对手在竞争中不能获得利润而只能保本的情况下，企业仍能获利；②面对强有力的购买商要求降低产品价格的压力，处于低成本地位的企业在进行交易时握有更大的主动权，可以对抗购买商讨价还价的能力；③当强有力的供应商抬高企业所需资源的价格时，处于低成本地位的企业有更大的灵活性来摆脱困境；④企业已经建立起的巨大的生产规模和成本优势，使欲加入该行业者望而却步，即形成进入障碍；⑤在与代用品竞争时，低成本的企业往往比本行业中的其他企业处于更有利的地位。
2>战略风险：①新加入者有可能后来居上；②技术进步降低企业资源的效用；③丧失对市场变化的敏锐洞察力；④受外部环境的影响大。
gwtr模型概念-回复GWTR模型是指“Goals, Ways, Tactics, Results”的缩写，它是一种用于制定和实施战略的框架。
该模型提供了一个系统性的方法来评估和优化组织的目标、策略和结果。
在本文中，我将详细介绍GWTR模型的概念以及如何使用该模型来进行战略规划和执行。
首先，让我们来了解GWTR模型的不同组成部分。
1. 目标（Goals）：这是战略制定的起点。
目标是组织希望实现的长期结果或成果。
它们可以是具体的、可衡量的，也可以是宏观的、更加抽象的。
确立清晰的目标将有助于指导决策并提供明确的方向。
2. 手段（Ways）：这是实现目标的基本途径或方法。
它们涉及到资源的配置和分配，以及组织应当采取的行动。
手段应当与目标相匹配并对实现目标起到关键作用。
3. 策略（Tactics）：这是实际的操作步骤和决策，帮助组织实现目标。
策略是一系列有针对性的行动，用于解决问题、充分利用机会，并在不确定性的环境中引导组织。
4. 结果（Results）：这是实施策略之后所获得的成果和效果。
结果应该与目标相一致，并能够通过定量或定性的方式进行评估和衡量。
现在，让我们来看一下如何使用GWTR模型进行战略规划和执行。
第一步：设定目标在制定目标时，应当确保它们符合SMART准则，即具体（Specific）、可衡量（Measurable）、可行（Attainable）、相关（Relevant）和具有时限（Time-bound）。
这些目标应当反映组织的价值观和长期愿景，并能够激发员工的积极性和努力。
第二步：确定手段为了实现目标，组织需要明确资源的分配和配置。
这些资源可以包括人员、资金、技术和信息等。
手段应当与目标相适应，并确保组织能够充分利用这些资源来实现目标。
第三步：制定策略制定策略是为了在不确定性的环境中指导组织行为。
策略可以是长期的，以指导未来的发展方向；也可以是短期的，以解决当前的问题和机会。
制定策略需要考虑内外部环境的因素，包括竞争对手、市场需求、技术变革等。
解读企业管理中的战略变革与转型在当今竞争激烈的商业环境下，企业面临着不断变化的市场需求和消费者行为，在这个快速变革的时代，企业管理者必须适应这种环境，积极进行战略变革和转型来保持竞争力。
本文将对企业管理中的战略变革与转型进行解读。
一、理解战略变革与转型的概念首先，我们需要明确战略变革和转型的定义。
战略变革是指企业为了适应外部环境的变化或内部发展需要，对原有的战略进行重大调整和变革。
转型则是指企业在原有业务基础上，通过改变自身的结构、流程、文化等方面，实现业务的转型和发展。
战略变革与转型是企业管理中的重要课题，既是挑战也是机遇。
通过战略变革和转型，企业能够适应市场需求的变化，提升竞争力，实现长期可持续发展。
二、战略变革与转型的动因企业进行战略变革与转型的动因多种多样，以下是其中一些常见的动因。
1. 市场环境变化：市场竞争激烈，市场需求和消费者行为不断变化，企业必须调整战略以适应新的市场环境。
2. 技术进步：科技的飞速发展，新技术的出现，使得企业不得不进行战略调整，以适应技术变革所带来的机遇和挑战。
3. 组织结构需要：随着企业发展壮大，原有的组织结构已经无法适应新的发展需求，需要进行转型来优化组织结构，提高运营效率。
4. 战略目标调整：企业的战略目标可能会因为各种原因而调整，例如市场份额的扩张、产品创新等，这就需要进行相应的战略变革和转型。
三、战略变革与转型的步骤战略变革与转型需要经过一系列步骤和流程，以下是一个常见的战略变革与转型的步骤。
1. 识别变革的需求：首先，企业需要识别当前面临的挑战和问题，明确变革的需求。
这可以通过市场调研、内部分析等手段来确定。
2. 制定变革战略：一旦变革的需求确定，企业需要制定变革战略。
变革战略应该明确变革的目标、范围、时间表等，同时也需要考虑到组织的资源和能力。
3. 有效的组织变革管理：为了确保变革的顺利进行，企业需要进行有效的组织变革管理。
这包括明确变革的责任人、制定变革计划、组织变革团队等。
从知识角度而言，企业是通过获取（产生）、存储、传递、共享、应用、更新知识而生产产品或提供服务的知识一体化组织。
这个理论情境就要求以获取企业可持续竞争优势为终极目标的战略过程，包括战略制定、战略执行公司战略变革模式分析———基于知识的结构化框架项国鹏1,2（1．浙江工商大学工商管理学院，杭州310018；浙江工商大学现代商贸研究中心，杭州310035）摘要：基于企业是知识一体化组织和公司战略变革是一种组织学习行为的学理认识，构建了公司战略知识维度的结构。
以此为分析框架，根据公司战略变革原因、公司战略变革弹性和公司战略变革目的这三个标准，划分四种公司战略变革模式，揭示每种模式知识维度的结构、适应情形和知识特性。
四种公司战略变革模式的知识联结是公司战略学习机制。
增强公司战略弹性是成功选择公司战略变革模式的关键举措。
关键词：战略变革；知识；公司战略学习机制；公司战略弹性中图分类号：C934文献标志码：A文章编号：1002－0241(2009)05－0099－06The Analysis of Models of Change in Corporate Strategy－Structural Framework inthe Perspective of KnowledgeXIANG Guopeng1,2(1．School of Business＆Administration,Zhejiang Gongshang University,Hangzhou310018,China;2．Center for Studies of Modern Business,Zhejiang Gongshang University,Hangzhou310035,China) Abstract:Based on the theoretical understanding that firm is an organization of knowledge integration and the change in corporate strategy is an organizational learning behavior,this paper constructs structure of corporate strategy in knowledge dimensionality．It is constructed by analyzing knowledge,especially the organic linkage between corporate knowledge and corporate strategic factors．With this model as the analytical framework,this paper divides models of change in corporate strategy into four types in terms of three criteria．And the criteria refer to the reason of the change in corporate strategy,the flexibility of corporate strategy and the goal of the change in corporate strategy．What＇s more,this paper also reveals the structure of corporate strategy based on knowledge dimensionality,applicable situation and knowledge character／characteristic of each model．The knowledge linkage among these four types of models of change in corporate strategy is the learning mechanism of corporate strategy,selecting the model of change in corporate strategy successfully is strengthening corporate strategic flexibility．Key words:strategic change;knowledge;corporate strategic learning mechanism;corporate strategic flexibility收稿日期：2008－11－21基金项目：国家自然科学基金项目（70702039）；教育部人文社会科学研究青年项目（06JC630025）；浙江省社会科学基金重点项目（07JDZS12Z）第一作者简介：项国鹏（1975－），男，浙江富阳人，浙江工商大学工商管理学院副教授，博士，浙江工商大学现代商贸研究中心研究员，研究方向：企业战略管理。
杜邦-应对危机的战略变革引言在当今快速变化和不确定性的商业环境中，企业需要不断适应和变革以应对危机和保持竞争优势。
杜邦（DuPont）作为一家全球性的化工公司，在其百年历史中经历了多次战略变革来应对不同的挑战和危机。
本文将探讨杜邦应对危机时所采取的战略变革，并分析其成功的原因。
杜邦的危机持续的业务下滑20世纪末，杜邦面临着全球经济放缓和竞争加剧的挑战，公司的业务开始出现下滑。
特别是在化工行业，杜邦的市场份额受到了来自亚洲新兴市场的压力，并面临着日益严峻的环境和安全法规。
历史负债另一个危机是杜邦长期以来积累的历史负债。
由于过去对环境和健康问题的处理不当，杜邦不得不承担巨额的赔偿责任，这给公司的财务状况造成了巨大压力。
杜邦的战略变革转型为科学驱动的创新公司为了应对业务下滑的危机，杜邦决定进行战略转型，将自己定位为一个科学驱动的创新公司。
公司开始注重研发和创新能力的提升，加大对科学家和研究机构的投入，努力推动技术创新以应对市场变化和竞争压力。
优化业务结构和组合为了应对市场竞争和提高盈利能力，杜邦进行了业务结构和组合的优化。
公司出售了一些非核心业务，收购了一些具有潜在增长性的新业务。
通过优化业务结构，杜邦能够更加专注于自己的核心竞争力，并更好地满足市场需求。
加大环境和安全的投入为了解决历史负债问题，杜邦采取了更加积极的环境和安全措施，加大对环境和安全的投入。
公司成立了专门的环境和安全团队，并制定了严格的环境和安全标准。
通过采取这些措施，杜邦能够降低环境和安全问题带来的风险，并提升企业形象。
杜邦战略变革的成功原因顶层领导的决策杜邦的战略变革得到了顶层领导的全力支持和推动。
公司的高层管理人员意识到危机对企业的影响，并采取了果断的行动。
顶层领导的决策和执行能力为战略变革的成功奠定了基础。
积极的创新文化杜邦一直注重创新，鼓励员工提出新想法和创造性解决方案。
公司积极培养创新文化，通过奖励制度和培训机会来激励员工参与创新活动。
马工程管理学-决策知识点整理●第三章决策的概述●决策及其任务●决策的概念和要素●（一）决策的概念●（二）决策的要素●1.决策主体●2.决策制度●3.决策方案●4.组织目标●5.不确定性情境●决策与计划●（一）决策与计划的关系重点●1.决策与计划工作往往相互渗透、紧密联系并交织在一起。
●2.确定组织目标和拟定实现目标的总体行动计划是计划工作的首要职能，而确定组织目标和拟定行动计划的过程，其实质就是决策。
●确定组织目标和拟定行动计划：实质是决策；计划的首要职能●3.决策为计划的任务安排提供了依据，计划则为决策所选择的活动和活动方案的落实提供了实施保证。
通常，计划工作与决策工作密不可分●决策为计划提供依据，计划为决策提供实施保证●4.计划工作中的目标确定、任务分配、时间安排、资源配置、行动方案选择等都是不同层次的决策工作。
其中目标的确定是最高层次的决策，而其他的则是常规性的决策。
●（二）计划的步骤重点●计划体系通常分为以下基本阶段，而每个阶段及其步骤与决策都密不可分。
●第一阶段，筹划。
●每个企业或部门都有自己的产出，包括产品和服务，需要明确本企业或本部门的任务和产出。
这些任务和产出既是企业或部门存在的理由，也是企业成功的关键因素，需要首先在决策中予以考虑。
●第二阶段，分析。
●对收集的数据进行分析比较，即找出本企业与目标企业在绩效水平上的差距、在管理措施和方法上的差异，确立追赶的绩效目标，明确应该努力的最佳实践。
●第三阶段，综合与交流。
●反复交流、征询意见，根据全体员工的建议，修正决策方案，这也是计划能否成功的关键。
●第四阶段，行动。
●制定具体的行动方案，包括计划、安排实施的方法和技术以及阶段性的成绩评估等。
必要时可聘请专家进行指导。
而且，对工作进展要及时总结，并对新的情况、新的发现进行进一步的分析，提出新的目标，以便进行下一轮的计划决策，最终，将此作为企业经营的一项职能活动融合到日常工作中去，使之成为一项固定制度连续进行。
