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多措并举促进对公业务实现跨越式发展2010年，在分行党委的正确领导和带领下，我行始终坚定不移地向着“卓越利润目标”和“跑赢大市”两大目标全速前进，我支行全体员工迎难而上、拼搏进取、敢于创新、勇于担责，较好地实现了各项业务的平稳快速发展，部分业务和重点工作完成情况在全辖排名前列。
2011年，全行上下十分重视公司业务的发展，对公业务不仅要发展，而且要大力发展，要通过大力发展对公业务，进一步带动个金业务和其他各项业务发展，实现真正意义上的经营转型，增强全行的盈利能力。
随着国际金融危机复苏，同时在东莞市大力实施“双转移、双提升”产业升级战略的基础上，我支行紧抓机遇，在结算业务营销策略上，维护好存量大客户，通过行长室班子成员亲自登门拜访，增进与明安运动器材、大日化工、敬业、兴科电子、瑞智制冷和压缩机等公司合作关系；积极拓展新客源，加强与台商协会、当地大型外资企业的联系，了解其结算业务需求，并实行全员营销，以送服务上门和客户经理跟踪服务对客户进行全程跟踪服务和维护。
我行开展对公业务过程中所面临的一些困难1、2010年我行业务发展欠平衡，尤其是企业存款方面，是我行指标完成率的薄弱环节。
主要是高速公路、太平海关以及汇利达保证金减少等因素所致。
同时，我行的授信客户上下游企业和基础客户开户数的拓展未能取得理想的效果，我行的公司贷款投放出去以后派生的企业存款较少，很少能够留存在我行，导致我行的企业存款完成情况不太理想，同时我行去年虽然新增了较多的对公结算账户，但是，死户较多，日均存款余额较低。
2、2010年我行对公授信方面的业务得到了飞速的增长，2011年由于央行多次上调存款准备金率，以及国家对房地产开发出台严格的调控措施，我行储备的对公授信客户较多是本地民营的产企业，受到政策的营销较大，加之我行的信贷规模今年比较紧张，我行的对公授信的压力较为巨大，需要上级部门加快审批流程以及在政策上面给予更多的便利。
3、2010年我行的结算业务再一次得到了较好的发展，但是国际结算的中间业务收入增长依然缓慢，我行的国际结算量较去年上升较多，但由于市场竞争的空前激烈，我行对多家企业都作出了价格的优惠，以至于我行的国际结算量上升，而利润却在缩小。
农业银行经营现状及发展建议王同欢（河北大学经济学院，保定，071000）摘要：2010年7月，中国农业银行在上海证券交易所和香港联合交易所挂牌上市，完成了向公众持股银行的跨越，随着银行业竞争越来越激烈，中国农业银行在其经营发展中也面临着许多问题。
关键词：不良贷款率资本充足率中间业务中图分类号：F830.33文献标识码：A文章编号：1672—7355（2012）09—0177—01一、中国银行经营现状分析（一）存款来源单一，利息支出成本较大从2011年农业银行年报中吸收存款的来源分析，中国农业银行的存款中活期存款52072，22亿元，定期存款39802.32亿元。
其中公司定期存款12134，。
91亿元，个人定期存款27667.41亿元。
三年来定期存款的比例呈上升趋势，从2009年的50.6%上升到2011年的53.9%，说明资金来源的稳定性在不断上升。
但是定期存款主要来自个人定期存款，利息支付额较大，加大了经营成本。
（二）贷款分布不合理截至2011年12月31日，农业银行发放贷款和垫款总额56，287.05亿元，较上年末增加6，719.64亿元，增长13.6%，公司类贷款39，895.70亿元，较上年末增加3。
941.30亿元，增长11.0%，个人贷款14，305.20亿元，较上年末增加2，860.47亿元，增长25.0%，其中个人贷款中，个人住房贷款8，915.02亿元，较上年末增加1，669.10亿元，增长23.0%，个人卡透支余额1，003.50亿元，较上年末增加625.30亿元，增长165.3%，在我国遏制房地产泡沫和通货膨胀严重的大环境下，增加个人住房贷款和增加个人透支业务这种增长方式在带来高收入的同时也伴随着高风险。
（二）不良贷款率高，远期风险较大统计资料如下表所示，2009至2011三年间中国农业银行的不良贷款率在国有四大商业银行中一直最高，2009年为2.97%，而四大行中最低的为建设银行只有1.50%，农业银行不良贷款率几乎是建设银行的2倍。
农业银行支行对公业务发展思路及措施
农业银行支行在推动对公业务发展方面可以采取以下思路和措施：
1. 加强市场调研与客户需求分析：支行可以通过开展市场调研，了解客户需求，并根据需求特点和趋势，制定相应的对公业务发展计划。
2. 扩大业务覆盖面：支行可以通过增设业务网点、开展移动银行等方式，拓宽对公业务的覆盖面，增加客户量和业务量。
3. 提供个性化金融服务：支行可以根据企业客户的不同特点，提供个性化的金融服务，包括差异化定价、定制化产品等，增加客户黏性。
4. 建立合理的风险管理机制：支行应加强风险管理，建立完善的风险评估和控制体系，确保对公业务发展的稳健性。
5. 强化技术支持：支行可以通过引进先进的金融科技，提高对公业务的效率和便利度，如在线支付、供应链金融服务等。
6. 增强员工专业素质：支行应加强员工培训，提升员工的专业素质和对公业务的理解力，确保能够为客户提供优质的服务。
7. 加强与政府和地方企业的合作：支行可以积极与政府和地方企业建立合作关系，为其提供金融支持，从而扩大对公业务的规模和影响力。
8. 创新产品和服务：支行可以持续创新产品和服务，满足不同客户的需求，提高客户满意度和忠诚度。
通过以上思路和措施，农业银行支行可以积极推动对公业务的发展，提高支行的市场竞争力和盈利能力。
行长论坛2007年,黄冈分行卧薪尝胆，克难奋进，成功实现扭亏为盈，创造了发展轨迹上的一个重要“拐点”。
站在新的起点上，面对不断变化的经济金融形势，黄冈农行必须准确判断自身的发展基础,加快经营战略转型步伐，找准推进经营结构调整和促进业务增长方式根本性转变的着力点，从而实现新起点上又好又快的发展。
从宏观经济看，我国本轮经济增长已经持续了8年，经济周期性波动的内在风险客观存在。
为防止经济过热和通货膨胀，国家宏观调控的力度在不断加大，2008年首次实行“货币从紧”的调控政策，我们长期以来坚持的规模导向型发展模式已不能适应新形势的发展要求；从金融市场看，随着资本市场的成熟和理财意识的觉醒，银行面临存贷款双重“脱媒”的夹击，流动性过剩、实际利差缩小、议价能力弱化和贷款有效需求不足的矛盾日益突出，加快经营转型，实现多元化发展迫在眉睫。
伴随着WTO 后过渡期的结束，我国金融市场全面开放，外资银行凭借产品、服务、技术、机制和品牌等方面的优势，加紧争夺高端客户群体，在许多细分市场已经居于领先地位。
在国内同业方面，工、中、建等行上市后，经营战略定位更加清晰，发展模式成功转型，盈利模式实现转变，对业务发展起到较强的拉动作用，逐渐拉大了与农行的差距。
如果我们不迅速觉醒，转。
2008年，农行股份制改革进入实质性操作阶段，财务重组将帮助化解沉重的不良资产包袱；产权制度和公司治理结构的改革，将推动农行管理体制和经营机制发生根本性转变，从而建立起现代商业银行制度。
然而，认真审视自身发展现状，我们还有诸多方面不能适应改革和发展要求。
从业务结构上看，传统业务占据主导地位，新兴业务支撑乏力。
贷款在资产结构中的占比达68%，不良率高达72%，既占用了大量的经济资本，又积聚了较高的经营风险；在客户结构上，以对公大客户为主，少数行高度依赖单个大客户苦苦支撑的局面没有实质性的改变，中高端零售客户和优质中小客户增长乏力且流失严重，与社会财富向个人聚集的大趋势不合拍；在产品结构上，零售业务品种较少，产品同质化严重；在营销模式上，重信贷资产营销，轻中间业务营销，重法人客户营销，轻零售客户营销，且缺乏联动营销；在服务方式上，以柜面业务为主，代表未来发展趋势的电子银行业务发展较慢，综合创效和竞争实力不足。
农业银行的准确定位与路径选择摘要：针对农村金融需求结构化和层次性的特征，农业银行应当定位于农村高端商业性金融市场，以支持县域经济发展为重点，充分发挥农村金融的主渠道作用。
为此，农业银行要不断完善信贷管理技术和风险控制机制，以农业产业化、农村城镇化和基础设施建设为切入点，加大对新农村建设的支持力度，实现农业银行和农村经济社会发展的双赢。
关键词：农业银行；农村金融；市场定位；路径选择当前，农业银行改革的方向已经明确为“立足‘三农’，面向城市，实现城乡联动”，对“三农”的金融服务成为农业银行的重要任务。
近年来，农村金融市场已发生了新的变化，农业银行如何适应这些变化，为“三农”提供高效的金融服务，实现农业银行与农村经济发展的双赢，已成为推进县域城乡一体化，全面建设小康社会的重大课题。
一、当前农村金融需求的结构分析农村金融需求按用途主要分为五类：基本生存需求、一般生活性需求、小额生产费用需求、小规模生产经营资金需求以及产业化经营中的较大规模资金需求。
按需求主体可分为农户、农村企业以及农村基础设施建设。
农户可以分为纯农户、兼业户和非农户；农村企业分为小型企业和龙头企业。
不同收人水平或户型的农户以及规模不同的企业，其金融需求和满足方式也表现出相当大的差异。
1．纯农户的金融需求：此类农户多属于中低、低收入户，无非农收入来源，土地的社会保障功能极强，其金融需求主要是满足基本生存需求、生活性需求和小额生产费用需求，包括建房、子女上学和疾病治疗等。
这类农户由于承贷能力有限，信贷风险较大，往往被排斥在正规金融组织的信贷供给范围之外，只能以较为特殊的方式满足资金需求。
目前，政策性金融的优惠贷款资金、民间渠道的小额贷款以及政府财政性扶贫资金是这类农户满足资金需求的重要方式。
近年来，随着农村经济的发展，这种类型农户在我国农村大多数地区呈现逐渐减少的趋势。
2．兼业户的金融需求：兼业户在当前我国农村经济中占据主要地位，主要包括：（1）承包土地进行大规模农场式耕作或者经济林、牧草种植；（2）规模养殖业和经济作物生产；（3）地域优势的蔬菜种植；（4）剩余劳动力迁移带来的个体运输业、简单加工业等；（5）时令性农产品流通经营。
关于提高对公存款业务市场占有率的策略一、概述对公存款是银行的重要业务之一，也是银行业的核心业务之一。
对公存款市场占有率是衡量一家银行业绩的重要指标之一。
然而，随着竞争的加剧以及经济形势的不断变化，银行面临着提高对公存款业务市场占有率的压力。
本文将从银行业务模式、客户需求、营销策略、产品创新和风险管理五个方面出发，分析提高对公存款业务市场占有率的策略。
二、银行业务模式银行在提高对公存款业务市场占有率时，需要合理调整业务模式。
具体来说，应该把握好以下几个方面：1. 增加对公存款的种类银行需要根据客户需求和市场变化而不断推出新款对公存款产品，增加产品种类，满足客户不同的投资需求。
例如，可以推出长期对公存款、短期对公存款、活期对公存款等。
2. 开拓新的业务领域银行应该在对公存款领域以外增加新的业务领域，开拓新的收入来源，例如大宗商品交易、贸易融资、中小企业信贷等。
3. 采取多元化经营策略银行应该通过多元化经营，实现业务的差异化竞争。
例如，可通过发行基金、证券、保险等金融产品，吸引客户资金，同时满足客户需求。
三、客户需求客户需求是内部因素，银行需要深入调查并了解客户需求，推出相应的对公存款产品，在竞争中占据优势。
具体而言，可以从以下几个方面入手：1. 提高服务质量银行可以通过加大人力物力等资源的投入，提高服务质量，增加客户的黏度并吸引更多的对公存款。
2. 个性化定制银行可以根据不同的客户需求，提供定制化服务，吸引客户并稳住老客户。
3. 灵活多样的利率银行可以根据不同的市场状况，或者不同客户的需求，采取不同的利率策略，以吸引更多客户。
四、营销策略对于提高对公存款业务市场占有率，营销策略是至关重要的。
具体而言，银行可以从以下几个方面入手：1. 提高品牌知名度银行应该大力弘扬品牌文化，增强品牌形象，提高品牌知名度，从而吸引更多的目标客户。
2. 加强业务推广银行可以利用各种工具，如线上营销、合作方推广等方式，加强对公存款业务的推广力度。
树立科学务实的对公业务经营理念近几年来营销改进及经营转型过程证明，对公业务不断创造价值、稳步提高竞争能力必须有正确的经营理念。
深化对公业务经营转型，应深化以下经营理念：客户是我们基业常青、持续发展的基础。
客户至上就是想客户之所想，为客户创造价值，银行收入的增长实际是对客户自身价值增长的分享。
“客户至上”的经营理念不仅仅前台部门必须坚持深化，中后台部门也必须深入贯彻这一基本思想，在营销与管理行为中切实体现农业银行前中后台一体化的银行产品和服务。
所有对公业务，包括客户营销与服务、产品推广与应用等，都必须最终能为银行带来效益，能获得最大化的客户让渡价值，这是衡量对公业务好坏的最终标准。
在对公业务经营与管理过程中，应防范狭隘的“价值为本”理念，即防范单纯追求即期考核价值或单纯追求价格准入。
应加强对客户成长价值与综合回报为农行带来可持续发展价值的研究和机制创新，实现由一方逐利向多方共赢的价值转变。
政策在变，市场在变，客户在变，对公业务唯有不断创新，才能对接政策、对接市场、对接客户。
在这个“大服务”时代，服务是银行业竞争的唯一产品，农业银行要在同业激烈竞争中实现服务制胜，就必须在前中后台各部门大胆推进理念观念、思路方法、体制机制、制度流程、业务产品等各方面的适应性创新和引导性创新。
通过创新进一步做好服务，通过创新进一步提升价值回报。
积极正确的风险管理理念是决定对公业务经营转型快与慢、到位与否的直接因素。
农业银行风险偏好通常相对保守，“安全第一”的风险管理理念更多体现在风险回避，而回避是风险防控的基本手段，并非风险的“管理”。
“安全第一”的理念，一方面要体现守法与合规的职业习惯，即使对需突破制度的事项也要合规突破、合规办理；另一方面要体现风险认知精准度和防控措施可行性的能力水平，对行业及客户的信息认知对称，对客户违约概率（ＰＤ）和违约损失率（ＬＧＤ）的技术测算有效，对风险补偿手段的选择可行。
农行湖北分行对公业务客户至上的理念。
价值为本的理念。
创新立业的理念。
安全第一的理念。
农业银行对公业务经营转型的方向和路径文／方先明［摘要］近三年来，湖北农行对公业务紧扣品质经营主线，积极实施营销改进，加强价值管理，全行对公业务营销能力和经营绩效得到大幅提升。
但是，随着当前中国经济转型深度推进和金融市场发展加速开放，银行对公业务的金融生态环境正发生着前所未有的变革，农业银行现有的经营结构和增长方式明显受到挑战。
现阶段对公业务经营转型的方向和路径是什么？成为摆在我们面前必须研究和实施的课题。
总结湖北农行近年来的实战经验，结合当前实际，对公业务经营转型方向必须紧扣“转理念，调结构，增品种，换模式，建机制”五项主要内容，全面提升价值创造能力。
优化多元并举的对公业务经营结构广增重点高效的对公业务服务品种经营结构是经营转型的重心。
做大公司类客户总量并做优结构。
做大机构类与结算类客户总量并做优结构。
做大同业类客户总量并做优结构。
对公资产业务多元化。
对公负债业务多元化。
对公业务经营结构主要包括客户结构、业务结构、产品结构和收入结构等，其中客户结构往往直接影响后者，并起决定作用。
因此，当前对公业务经营结构调整的核心在于调整客户结构，坚持做大客户总量与做优客户结构同步，由公司客户主导转向公司客户与机构客户、同业客户并重，从而促进一业为主向多业并举转变。
首先要强化目标客户细分，大力培育和发展适应经济转型、成长性好、信用等级较高、价值链条长、综合回报明显的重点客户群。
以“四个一百”（全省１００强企业、上市公司１００强企业、民营经济１００强企业、外贸１００强企业）为价值贡献主体，以地市州辖区销售收入或纳税收入靠前的小微企业为重要补充，培育成长型经济体，尤其是机制灵活、科技领先、产权明晰的民营中小企业，积极扩大客户总量。
其二要强化行业结构调整，坚持提高电力、交通、能源、汽车、电子、先进装备制造等优势行业和朝阳行业比重，坚持对纺织、有色金属、火电、平台、房地产等行业实行限额管理，控制贷款增量，对限额管理行业中的优势企业予以积极支持。
以行业结构优化为基础促进以大客户为主的客户结构转向以贡献价值为标准的大中小客户并重的客户结构。
此两类客户是负债业务的主力军，始终要围绕社保、财政、政府机关、中央所属科研院所、武警及部队等系统性机构客户，省级出版传媒集团、新闻出版主导企业为主的新兴文化产业客户，综合收益好、价值链条长的景区客户，省部属高校、“三甲”医院等高端客户，以及现金管理需求强的集团性客户。
扩大客户总量和账户总量，促进单户资金流量和在户存量。
近年来，同业客户已逐渐成为银行业新的效益增长点，除了能带来大量中间业务收入外，还能带来大额存款资金以及多项新产品的推广和应用。
针对上万家的银行、证券、期货、基金、保险、财务公司、专业金融公司、租赁公司、信托公司、小额贷款公司等各类同业客户分支机构，应充分发挥农行网点广、网络强、资金多、人脉好的优势，针对不同类型的同业，采用不同的业务方式与其开展“扩面、扩量、扩品种”的合作，与同业类客户分支机构合作面应达到５０％以上。
业务品种上承客户，下启收入。
业务品种多元化是经营转型是否成功的一个重要标志，也是客户转型是否到位的一个重要体现。
经营转型就要破除传统的跑项目、放贷款、抓存款的狭隘观念的桎梏，强化综合营销，做到“四个并举”，即传统业务与新兴业务并举、信贷业务与非信贷业务并举、表内业务和表外业务并举、自营业务与代理业务并举，从而实现一行多业和一户多品。
首先，要加快新兴信贷业务品种的推广和应用。
在发展诸如一般固定资产贷款、中长期项目融资、流动资金贷款等常规信贷业务基础上，应积极发展贸易金融业务，如国内保理业务、订单融资业务、发票融资业务、票据池及应收帐款池融资业务，以及发展创新型融资业务，如委托债权投资、类信托贷款、银票质押收益权融资、融资租赁等。
其二，加快发展或有资产业务，如银行承兑汇票、信用证、担保承诺及代付等产品，有效规避一般贷款对资金、规模、价格以及风险等多方面的较高要求，并满足客户多元化的需求。
首先，企业存款业务重在推广资金归集、归行及增值服务类产品，如现金管理平台、企业网银、第三方支付、第三方存管、ＥＴＣ代收系统、工商Ｅ线通，以及保本型理财产品、结构性存款、代理发行的类理财基金产品等。
其二，机构存款业务重在推广账户类和渠道类产品，如零余额账户、专用账户、土地交易中心资金归集账户、财政专户、非税收入收缴归集账户等，以及“多级账簿＋银企通平台”、国土资源网上交易资金管理系统、公积金归集系统、商品房预售资金监管账户系统等渠道产品。
其三，同业存款业务重在推广代理、托管与互存类产品，如代理承兑与清算、代理信托计划、代理保险、理财资金托管、第三方存管以及货币互存等，构建同业优势互补、资源共享的合作格局。
首先，加快贸易金融产品推广。
通过对企业应收帐款管理与融资、贸易交易资金结构性安排、贸易交易环节风险参与以及资信调查与询证等，扩大贸易融资手续费收入来源。
其二，加快投资银行产品推广。
通过常财与投融资财务顾问，并购重组与改制上市辅导财务顾问，超短融、私募债、中票短券等债务融资工具，扩大投行业务收入。
其三，加快对公理财产品推广。
一方面是针对公司注册、股票增发、债券发行等具有过渡性资金的大型企业推广定制理财，另一方面是以安心得利、本利丰、汇利丰、安心快线和进取增利五大系列对公理财产品为主体，积极营销开放式理财产品和半开放式理财产品。
营销模式转型是经营转型的重要手段。
为适应客户转型、业务转型的需要，改进和完善营销模式成为必然要求，包括营销组织、方式和方法等多个内容。
营销模式转型应讲究利用银行产品专家的专业知识，为客户的需求提供“个性化”、“量体裁衣”的服务方案和“一站式”的服务支持，通过营销策略的选择和细化，有效规避粗放式的营销管理。
营销模式转型就是要落实营销精细化、团队化、集约化及项目化，实现由一级为主向上下联动转变，由一人为主向团队作战转变。
落实精细化的要求，必须突出市场细分、策划精细、管理细致和责任明细。
“一户三案”是推进营销精细化的重要手段和途径。
首先是做好市场细分，针对不同行业、不同规模、不同业务形态的客户制定不同范本，强化“一户三案”的针对性、专业性和规范性。
其二是策划精细，基本内容要做到“一个覆盖、两个到位”，将“一户三案”落到实处。
“一个覆盖”，指“一户三案”必须覆盖所有法人客户，“两个到位”指“１＋３＋Ｎ”的营销策略和“１＋１＋Ｎ”的团队作业必须按户到位。
第三是管理细致，对内严格建立访客日志制度，定期召开营销委员会会议；对外切实推行法人客户营销维护“三个三”制度，即“三个一”（一季一活动、一月一拜访、一周一问候）、“三个有”（节日有祝福、遇事有看望、来信有节礼）和“三个能”（需求能满足、服务能到位、合作能持久）。
第四是责任明细，针对信息采集、项目调查、客户审批和经营维护等不同阶段，明确各级行、前中后台各部门的市场营销责任。
有价值挖掘可能的客户都要建立营销团队，实行“一户三化”，即客户营销团队化、金融服务专业化、运作流程工厂化，建立“一户一队”的营销组织体系。
首先是客户营销团队化。
团队成员应包括管理行和经营行管户客户经理、客户资源人员、产品经理、网点服务人员等，并实行首席客户经理负责制。
二是金融服务专业化。
团队中客户经理、产品经理、风险经理、会计、出纳等人员应取得总行、省分行或监管部门规定的相应从业上岗资格。
对企业上市辅导、并购重组、资产证券化等专项财务顾问、非金融企业债务融资工具承销与分销等高端投行业务，国际贸易融资、国内信用证及其项下融资、涉外保函等国际业务，以及电子商务、现金管理平台等技术含量高的重点发展业务，具体经办团队成员一般应具备高级专员及以上资格或具备金融分析师、金融理财师等执业资格。
三是运作流程工厂化。
在团队内部，通过明确成员岗位职责，建立起覆盖营销发现、营销发起、营销策划、客户拜访、商业谈判、产品销售、业务处理、售后服务、总结评价等全过程的工厂化作业流程，并以此促进部门银行向流程银行的转变。
营销体系集约化就是集中专对公中间业务多元化。
营销管理上推进精细化。
营销组织上推进“一户三化”。
营销体系上推进集约化。
实施精细集约的对公业务营销模式业人士或组建专业机构，做好专业业务，提高服务效率，改善服务质量。
首先是同质性强的客户专业化经营。
按照总行有关要求，可全面成立小微企业服务中心或专营支行，实现小企业金融服务专业化、集中化和工厂化；针对高新区的创新科技型企业等可集中到某个支行，集中一批力量专业经营；对铁路行业客户，公路行业客户、高校类客户、汽车经销商、钢材经销商等相同行业的客户，产品类似，管理雷同，可以集中到几个支行办理；各行财政性存款开户行也尽量不要分散，以降低维护成本，提高维护效果。
