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阐述菲德勒权变理论的主要观点并简要说明该理论对管理的启发
费德勒权力变化理论是由费德勒先生在20世纪30年代提出的权力变
化的思想学说，认为权力可分为两大类：强制和协作。
权力的最大来源是
社会组织的官僚机构的制度，它的另一个重要的来源是社会精英的议政活动。
在这其中，费德勒将权力划分为“准备性权力”、“实施性权力”和“行政性权力”三种。
“准备性权力”是指除了社会精英外，其他人无法获得的权力。
它是
静态的，基于社会结构的复杂性和权力的稀缺性，它使得一些社会精英拥
有控制和管理其他人的手段，做具有绝对或相对独立的活动。
“实施性权力”产生于精英团体内部形成的权力结构。
在这种情况下，底层的社会成员的权力比较独立，它可以为高层提供建议，同时也受上层
限制，有时会出现社会危机。
“行政性权力”是各种行政部门的实施者的权力的总和，是指它们的
行政机构之间的关系，它由局部的行政机构构成，他们因法规、合同或协
议而负责执行政策或程序。
费德勒对管理学的启发就在于，管理者应认真思考组织内部权力结构
的流向，正确分配权力，发挥权力的作用，建立和谐的组织文化，让下属
的员工觉得他们的权力得到认可，以促进团队的协作和效率的提升。
此外，管理者要注意权力的利用方式，如果是竞争性权力，则意味着挑战，这可
能导致压力、拖延等问题；如果是合作性权力，则意味着整体贡献得到认可，可以促进组织稳定发展，使员工获得满足感。
对费德勒权变理论的认识费德勒是最早对权变理论做出理论性评价的人。
同时他也是一位心理学家。
他于1962 年提出了一个“有效领导的权变模式”，即费德勒模式。
这个模式把领导人的特质研究与领导行为的研究有机地结合起来，并将其与情境分类联系起来研究领导的效果。
他通过15年调查之后，提出：有效的领导行为，依赖于领导者与被领导者相互影响的方式及情境给予领导者的控制和影响程度的一致性。
费德勒认为，领导者的行为及其所要追求的目标具有多样性。
这种多样性的存在，是由领导者之间在基本需求方面的差异决定的。
因此，应当而且必须以此种需求结构来界定领导方式。
这是费德勒权变理论的基本出发点。
所以，费德勒将领导方式（领导型态）归纳为两类，即“员工导向型”领导方式和“工作导向型”领导方式。
前一领导方式以维持良好的人际关系为其主要需要，而以完成任务之需要为辅。
后一领导方式则以完成任务为其主要需求，而以维护良好的人际关系之需求为辅。
在这里，费德勒将领导方式认定为领导者的一种人格特定，这种人格特质是一种具有持久性且不易改变之特征。
费德勒还设计出一种LPC 量表，用以鉴别不同的领导方式，并认为无论何种领导方式均有利弊，十全十美的领导方式是不存在的。
费德勒不仅对领导方式作了分类，而且还对领导效能作了界定，并在此基础上深入地探讨了如何使各种领导方式充分发挥其功能的问题。
费德勒认为，一个领导者，无论他采取何种领导方式，其最终目的都是为了获取最大的领导效能，要想取得理想的领导效能，必须使一定的领导方式和与之相适应的领导情势相配合。
领导情势亦称“团体-任务”情境，是指发生领导行为所处的人际环境。
它包括领导者与成员之间的相互关系、任务结构和职位权力三个要素。
领导者与成员的关系是指团体成员对其领导者的情感，它包括尊重、友谊、信任、合作、接纳、支持以及忠诚程度。
任务结构是指团体目标与任务的界定是否充分明确而妥当，它包括目标对成员来说是否清晰，成果的可测度如何，解决问题的方法是否具有正确性及完成任务的途径或手段之多寡等。
领导权变理论与企业管理当前，人性化治理在治理界风行一时，许多企业标榜自己是以人为本的企业，而且有的企业将“以人为本”写入了企业文化手册和企业战略规划当中。
但是在轰轰烈烈的“以人为本”运动的背后，我们的企业真正做到了以人为本了吗？然而，究竟什么样的治理才真正的人性化治理？人性化的治理具体体现在那些方面？面对这样的提问和置疑，大多数的企业家顾左右而言其它。
何谓人性化治理？指的就是一种在整个企业治理过程中充分注重员工人性要素，以充分发掘员工的潜能为己任，从而达到最佳经营效果的治理模式。
在人性化治理的具体内容上，可以包含很多要素，如对人的尊重，充分的物质激励和精神激励，给人提供各种成长与发展机会，注重企业与个人的双赢战略，制订员工的生涯规划等等。
但这其中最重要的是企业的治理人员首先要牢固树立起人性化治理的理念，明确怎样才能真正发掘出员工的潜能。
“人性化治理”是由现代行为科学演变出来的一种新的治理概念，对于这一概念的研究也便成为人性治理学。
随着知识时代的来临，人作为知识、聪明的主体变得越来越重要，合理开发人的内在潜能已成为现代治理的重要课题。
人性化治理——一种以围绕人的生活、工作习性展开研究、使治理更贴近人性，从而达到合理，有效地提升人的工作潜能和高工作效率的治理方法。
有人认为，我国国有企业公司治理低效益的原因是股权结构和激励机制等内部机制所致，但我认为是外部机制不完善使然，这不仅因为三角结构是最符合理论要求的制度构架，还因为以下几个原因：首先，我国虽然存在“一股独大”的股权结构，而且这种股权过分集中的结构确实存在着诸多弊端，比如，不利于公司生产经营活动与各产权主体的期望目标相吻合，不利于中小个人股东权益的实现，不利于使公司在更大范围内接受股东的监督等等。
但是“一股独大”问题的妥善解决只能依靠国家的相关法律法规和政府等外部机制的支持才能得以实现，甚至当前十分棘手的产权问题也是如此。
另外，值得一提的是，德国的公司治理结构同样是股权高度集中，据统计，64％的大企业有占控股地位的大股东。
菲德勒权变领导理论读后感菲德勒认为能够决定领导者领导效果的是环境条件，他非常明确地告诉我们：领导效果完全取决于环境条件是否有利。
简单地概括，当环境条件非常有利或者非常不利的情况下，工作导向型的领导者容易取得成效;如果环境条件处于中等有利情况下，员工导向型的领导者容易取得成效。
领导效果取决于环境条件，而影响环境条件的根本因素有三个，他据此得出三个最为重要的结论：第一，领导者与成员的关系。
这是指下属对其领导人的信任、喜爱、忠诚和愿意追随的程度，以及领导者对下属的吸引力。
通俗地说，就是上下级之间的关系，这是最为重要的影响因素，起决定作用。
第二，职位权力。
即领导者所处职位的固有权力，其所处的职位能提供的权力和权威是否明确充分，在上级和整个组织中所得到的支持是否有力，对雇用、解雇、晋升和增加工资的影响程度大小。
这一地位是由领导者对其下属的实有权力所决定的。
假定一位部门经理有权聘用或开除本部门的员工，那么他在这个部门中就比上级经理的地位权力还要大，因为上级经理一般并不直接聘用或开除一个部门的员工。
第三，任务的具体化。
这是指下属担任的工作任务的明确程度，指工作团体要完成的任务是否明确，有无含糊不清之处，其规范和程序化程度如何，是否能够让下属明确他所承担的任务的上下所属的关系。
根据这三种因素的情况，领导者与成员关系或好或差，任务具体化程度，职位权力或强或弱，菲德勒将领导者所处的环境条件从最有利到最不利，划分为八种不同的情境或类型。
其中，三个条件齐备是最有利的环境，三个条件都缺少是最不利的环境，每个领导者都可以从中找到自己的位置。
这是菲德勒理论核心的部分，这个理论给我们的启示还表现在另外一个方面：改变领导风格比改变环境条件要困难得多。
按照菲德勒的说法，领导风格是很难改变的，这是一个基本的事实。
但你可以调整环境条件，让环境条件适合领导者的风格。
菲德勒从领导风格入手，但是并没有局限在领导风格当中，他很明确地知道，没有什么固定的最优领导方式，任何领导形态均可能有效，关键是要与环境情景相适应，即应当根据领导者的个性及其面临的组织环境的不同，采取不同的领导方式。
作者： 孙建光[1];王晓云[2]
作者机构： [1]淮阴工学院,江苏淮安223001 [2]淮阴商业学校,江苏淮安223003
出版物刊名： 党政干部学刊
页码： 64-67页
年卷期： 2016年 第11期
主题词： 费德勒 权变领导理论 三个因素 得失
摘要：领导学是一门艺术,有效的领导会增强组织的领导力和凝聚力。
如何有效的根据具体＂情景＂做出相应的领导决策,领导力发挥最大化是当代研究者和管理者一直关注的问题。
文章拟系统地介绍费德勒的权变领导理论,并对其得失做一分析。
该理论的优势是领导可以根据自己的领导风格,把形势朝最有利于自己的方面引导,提高领导的有利度,发挥自己的领导力。
不足之处是过于强调领导的主体性,而忽视了影响、目标实现和追随者三个因素之间的相互能动,相互影响的关系。
对领导权变理论的认识领导权变理论主要包括：费德勒的权变理论、罗伯特·豪斯的路径-目标理论、保罗·赫塞和布兰查德的情景领导理论。
1、费德勒的权变理论图1费德勒模型费德勒提出的权变理论领导模型是比较有代表性的一种权变理论，他认为，领导效能取决与下属相互作用的领导风格和情景对领导者的控制及影响程度之间的合理匹配。
（一）费德勒模型中的三种情景变量：1、领导者与下属之间的相互关系：领导者得到被领导者用户和支持的程度（下属对领导的喜爱、尊敬和信任的强弱）2、任务结构：下属所从事的工作或任务的明确性3、职位权力：组织赋予领导者正式地位所拥有的权利（2）模型的架构1、在非常有利情境(高度控制情境)下工作导向的领导的领导者即能兼顾与部属关系和工作的要求,而比关系导向的领导者更效能.2、在中度有利情境(中度控制情境)下强调增进彼此关系的关系导向领导,要比工作导向领导更占优势,而其领导效能也较高.3、在非常不利的情境(低度控制情境)下工作导向的领导者效能较佳.（三）模型缺点情景变量太过于复杂而难以得到有效评估，因此需要增加更多可以量化的变量来加以改进和弥补。
（四）总结根据费德勒的观点，个人的领导风格反映了个人的人格特性，故而相对不变。
所以费德勒认为提高领导的有效性只有两种途径：一是调换领导者以适应环境；二是改变环境以适应领导者。
2、路径-目标理论罗伯特·豪斯的路径-目标理论认为，领导者的效率是可以能激励下级达成组织目标，并在工作中使下级得到满足来衡量，领导者可以而且应该根据不同的环境因素来调整自己的领导方式和作风。
（一）环境因素1、下属的特点（受教育程度、下属参与管理、承担责任的态度、自身的独立自主性）2、工作环境的特点（主要指工作本身的性质、正式组织、非正式组织）（二）路径-目标理论领导方式的分类1、指令型领导方式：给下属明确的任务目标，明确职责，严密监督，通过奖惩控制下属的行为。
2、支持型领导方式：对下属友好，平等对待，关心下属的生活福利。
一：菲德勒的生平与著述菲德勒是美国著名的管理学家，权变领导理论的奠基人，是国际上公认的领导科学和管理绩效问题的研究权威。
在美国芝加哥大学毕业后一直致力于组织管理学，尤其是领导科学方面的研究。
菲德勒著述颇丰，其较著名的著作有《领导效能论》，《领导效率的个人因素和环境因素》，《如何使领导更有效率？对老问题的新解答》，《领导方式训练和经验的效果：对一种权变模型的说明》，《领导方式和管理效率》，《领导效能新论》等，菲德勒还获得了多项科学和职业荣誉。
二：菲德勒权变领导理论产生的历史背景第二次世界大战后，资本主义世界的经济危机时有发生，在这种情况下，各种社会组织的兴衰严重地受到社会环境的制约，而领导者的领导绩效也主要取决于环境条件。
组织为了求得生存和发展，领导者要取得良好的工作效绩，必须重视对环境的研究，此前，各种领导理论着重研究的是组织内部的人事和组织结构，很少涉及环境对组织及领导的影响，这些理论研究不能有效的帮助各种社会组织解决环境变化给他们及其领导者带来的困难。
这就成了权变领导模式产生的一个重要时代背景。
此外，随着社会结构和社会生活的日益复杂，人们很难辨别人与人之间的实际性差异，这时，如果不采取情境性的观点，不研究特定群体中的特定领导者的行为规范和生活价值观，就无法理解受多种因素影响的领导效率问题，这些因素也成为全变领导模式产生的重要因素。
三：菲德勒权变领导模式的理论渊源菲德勒的权变理论也是在广泛吸收各种领导理论成果的基础上创造的，他的权变领导模式是在吸收了特质论和行为论的合理成分的基础上发展起来的，20世纪以来，西方的领导科学研究经历了三个发展阶段。
首先是领导者特制研究阶段，其研究的重点在于认定领导者的素质或特征，从而了解究竟何种人才适合充当，担任领导者。
最早的人格特质理论主张一个成功的领导者是由于其具有非凡的人格特质，人们将这种理论称之为传统特质理论。
其次是领导者行为研究阶段，随着现代科学，尤其是心理学发展，研究者们的研究旨趣在于描述领导者的行为或领导方式，了解一个领导人该做什么和如何做好。
请简述费德勒权变理论的基本思想权变理论也叫权变领导理论，是现代行为科学的重要理论之一。
它以组织内外环境的各种变量对领导效能影响的程度来测定领导风格，这个指标叫做“有效领导的权变因素”。
在决策时我们应用权变理论时，有三点需要特别注意：第一，决策人员必须对某些关键性变量，如自然状况、社会状况、政治状况等具有一定程度的认识。
第二，各个时期的变量特征可能都不相同。
第三，个人或群体的行为并不受决策的制约。
权变理论认为人们的态度、观念和情感是非常不稳定的，是变化的，只是程度上的差别。
比如，从好与更好、能否得到报酬等角度看，人们就显得很实际，属于态度中的稳定类型;但如果把条件改为优越与更加优越，人们则倾向于自高自大，把个人成功的希望寄托在运气上，此时表现出明显的态度特征上的不稳定性。
总之，根据某一单位所处的内外环境特征的变化，就可以确定相应的领导风格。
从这个意义上讲，领导的风格不是固定不变的。
它主张管理者要因事而异，因人而异，灵活地采取相应的领导措施，适应人们的心理需要。
具体而言，管理者应当（一）弄清下级人员的性格和工作动机状况，正确地选择最合适的领导方式。
管理者在进行工作分析时，要了解被领导者的背景资料，弄清楚其基本性格和价值观，即对待生活的态度和行为的动机，进而区分出三种性格，即顺从型、反抗型和自觉型。
在实践中，有些企业有较高的成就需要，但又没有或缺少成就导向，可能更需要纪律约束;而另外一些企业却恰恰相反，他们既有较高的成就需要，又缺乏成就导向，这就需要把纪律作为维护组织利益的手段。
（二）针对不同的人选择不同的领导方式。
（二）激励水平。
激励强度是指管理者在其职位上感受到的某种力量或压力的大小。
激励强度可分为激励强度1、激励强度2、激励强度3。
一般来说，激励强度越大，工作满足感的增长速度也越快。
二、环境的影响。
不仅上述四种因素的交互作用会产生激励强度，还有其他许多因素也会影响激励强度。
如：工作环境的布置、工作规章的完善程度、任务的轻重缓急等。
论权变理论在领导行为中的运用王欣怡发布时间：2021-04-01T09:38:44.547Z 来源：《论证与研究》2021年2期作者：王欣怡[导读] 摘要：权变理论在领导方面的研究形成了领导权变理论。
心理学家费德勒是第一个提出系统性的领导权变理论的人。
领导权变理论是继领导者行为研究之后发展起来的领导学理论。
这一理论的出现，标志着现代西方领导学研究进入了一个新的发展阶段。
本文从领导权变理论的观点出发，研究权变理论在领导行为中的运用，探究领导权变理论在国内运用的优势与不足。
王欣怡（华北理工大学 063210）摘要：权变理论在领导方面的研究形成了领导权变理论。
心理学家费德勒是第一个提出系统性的领导权变理论的人。
领导权变理论是继领导者行为研究之后发展起来的领导学理论。
这一理论的出现，标志着现代西方领导学研究进入了一个新的发展阶段。
本文从领导权变理论的观点出发，研究权变理论在领导行为中的运用，探究领导权变理论在国内运用的优势与不足。
关键词：权变理论；领导行为；领导权变理论一、前言在20世纪60年代末70年代初，权变理论是以西方组织管理学中中的具体情况及具体对策的应变思想为基础在经验主义学派基础上进一步发展起来的管理理论。
而权变理论的核心是令组织适应环境，即当环境复杂、市场进一步细分时，企业需要专业的团队深入触及新的业务领域,以掌握市场动态、发现需求、开发提供新的合适的服务[1]。
权变理论的研究主要集中在以下3个方面：组织结构的权变理论、人性的权变理论以及领导的权变理论。
在关于领导权变理论方面比较有名的是F.费德勒有效领导模式的研究和V.H.弗罗姆等人关于领导参与模式的研究。
二、正文（一）领导权变理论的产生在人们对于权变理论研究的过程中，人们发现，领导行为的有效性实际上并不取决于领导者所采用的某种特定的领导方式，而是与该领导方式所应用的情境密切相关[2]。
有效的领导方式一定有着与之相匹配的领导情境。
在不同的领导情境下，领导方式的有效性不同。
管理与其说是一门理论，更不如说是一项的技术；因为没有一成不变的标准的管理模式，所以说，管理是一门值得研究的学问。
权变理论统合了领导现象的复杂性。
领导是一个极为复杂的学问。
一种领导现象的出现，不仅是领导者本人的行为结果，而且还有赖于周围的领导环境。
权变领导理论研究把领导者个人特质、行为者行为及领导环境相互联系起来，从而创造了一套比较完善的领导理论体系。
权变领导理论更切合实际领导工作者的需要，多数情况下，研究者的观点和研究方法的不同，不论是领导者特质研究还是领导者行为之研究，所得研究结果都矛盾丛生，使实际领导工作者有无所适从之叹。
最早对权变理论作出理论性评价的人心理学家费德勒提出了一个“有效领导的权变模式”，即费德勒模式，这个模式把领导人的特质研究与领导行为的研究有机地结合起来，并将其与情境分类联系起来研究领导的效果。
他通过15年调查之后，提出：有效的领导行为，依赖于领导者与被领导者相互影响的方式及情境给予领导者的控制和影响程度的一致性。
有效组织不仅与其所处环境相适，组织内部的次级系统之间也存在这种适应性。
只有当组织形式设计适当、组织的管理风格既适应组织任务所需，又贴近组织属性的时候，组织各项所需才能得到较好的满足。
据费德勒的理论说明领导理论需要随机应变，在一定情境之下某种领导方式可能起到较好的效果，我认为简单的说就是“没有绝对”，没有理论绝对符合情境，也没有绝对的正确性，这也就告诉我们有时候不能只根据领导者以前的领导工作成绩来预测他现在能否领导得好，还应了解他以前的工作类型同现在的工作类型是否相同。
管理者的领导行为不仅取决于个的品质、才能，还取决于他所处
的环境，因此，领导行为应随环境因素的变化而变化。
关于影响领导效果好坏的情境因素，费德勒认为有以下3个方面：
1.领导者与被领导者的关系。
2.工作任务的结构。
3.领导者所处职位的固有权力。
我不能说费德勒的理论具有权威性，毕竟后来人也对他的理论做了不少补充。
但这几个方面概括的很准，我也从中得到一些启示。
一个组织里，领导者对下属的关心、爱护程度对履行领导职能是很重要的，因为职位权力和任务结构可以由组织控制，而上下级关系是组织无法控制的。
无论他采取何种领导方式，其最终目的都是为了获取最大的公司利益，要想取得理想的领导效果，必须要有较好的领导方式，要使得团队成员与领导之间除了利益关系之外有更深层次的感情，团体成员对其领导者的情感包括尊重、友谊、信任、合作、接纳、支持以及忠诚程度等。
感情之外，工作任务的分配也相当重要，当工作任务本身十分明确，组织成员对工作任务的职责明确时，领导者对工作过程易于控制，整个组织完成工作任务的方向就更加明确。
一个企业的领导人有与成员打成一片的，也有高高在上威严谨慎的，不论怎样的形式，都要有明确的职位权力，太强势，太软弱都是不合适的，所以领导者拥有明确的职位权力时，组织成员才会更顺从他的领导，有利于提高工作效率。
既然是领导人就要明确自己的地位，有自己的威严
我觉得这三方面的情境因素之中，领导者与被领导者的关系是最重要的，因为领导者和成员就是一个公司的全部，如果处理不善，公司就很难运营。
领导者具有包括责罚、升贬、任黜、加薪、指派等能力。
很多情况下领导人需要对每个
成员的优缺点了然于心，让他们在自己的岗位上发挥到自己最佳水平，把组织的竞争力提高到最高水准，这要求领导人独具慧眼，把成员放在最适合他的位置，做他有能力做的事，更高一层的境界就是能挖掘出他们的潜力。
一个团队凝聚力也决定了竞争力，领导人正是凝聚力的核心主导力量，松下幸之助的领导方式就是凝聚成员力量，发扬企业文化，所以，我认为，领导人应该注意团结的力量，组织内部矛盾越小，一致对外才能提高竞争力。
领导人可以和成员及时沟通以了解他们的心理变化，及时处理内部矛盾，适时进行“民意调查”，以便调整工资，工作任务等。
有人认为领导人应该掌决策权，但我不太赞同，很多事征询组织成员的意见是对他们的尊重，况且众人拾柴火焰高，一个人不会产生头脑风暴，所以领导风格以及决策方式也是视情况而定的，这些都依赖于组织内部的或外部的约束。
这些都考验了领导者与成员间的沟通能力，说到沟通，方式及内容很多可以基于企业远景，可以基于成员目标，可以基于执行过程，也可以基于绩效评价，一切利于公司发展，员工成长的沟通内容都能促进感情，促进凝聚力。
总而言之，领导者应该运用好包括责罚、升贬、任黜、加薪、指派等能力。
在运用这些权利之时最不能提倡的就是独裁和没主见。
权变应用是因人而异的，所以要求领导人从不同的角度和不同的方面权变运用来领导成员，与他们沟通，解决矛盾，促进感情，更大的效果是完善管理机制，我认为这几种方式很适合：
(1)重视沟通的作用，建立企业的机制，并确立下来。
(2适时地宣讲诸如企业战略目标、当前市场情况、企业前景、存在的问题等，使管理工作的透明度增强。
(3)定期（但不能太频繁）招开一线工人代表、技术人员座谈会，针对
生产中需要解决的问题，作现场指导及解答，了解生产中的实际情况，做到心中有数。
(4)组织技术攻关，并广泛征求各方面的意见。
(5)举行问卷调查，可以全面铺开，也可以有所侧重。
(6)每年在生产任务不多的时间段，安排职工进行旅游活动，在身心放松的同时有意识安排各种信息交流、沟通活动。
(7)沟通后采取必要的行动并及时的反馈，让员工看到沟通的实际结果，从而达到充分激励的作用。
(8)维持沟通的效果，重视沟通工作，使沟通工作长期不懈的坚持下去。
激励与沟通没有一成不变的模式需要根据实际情况，融会贯通地运用理论方法，适应于特定事件及特定人的路径是一定会到达预期的目标的。
对不同的人群，对同一个人不同时期的权变应用沟通的方式都不一样，很多时候需要激励成员，对于广大的以体力劳动为主的工人群体，由于他们的收入较低，生活水平不高，挣工资养家是主要目的。
因此对他们要重物质激励，重短期激励。
而对于体力脑力均衡的劳动者，他们的工资收入比较高，具有中等的生活水平，他们不仅仅考虑物质利益，而且很看重自身的发展和提高，需要赢得管理者的重视和信任，要给他们压担子，交给他们具有一定难度和富有挑战性的工作，使他们觉得自己的能力被重视，能激发他们更努力地去干好工作。
人是在不断发展变化的，因此激励方式不仅要因人而异，而且要因时而异。
当年轻人刚参加工作时，他们固然需要一定的物质待遇，但更看重能尽快地胜任工作。
他们最迫切的需求是给予关心和工作上的指导。
当他们干了一段时期，工作已能胜任，这时他们需要完善自己的工作，迫切希望能得到技术上的发展和生活水平的提高。
这
时最需要的是物质激励和给予学习提高的机会。
当他们走向工作成熟期时，已能驾驭工作，需要迎接挑战。
组织上要给予他们发挥自身才能的机会，让他们积极主动地开展工作，对他们取得的工作成就及时给予物质和精神方面的奖励。
当进入了成熟期后，工作已成为他们生活不可缺少的部分，他们会主动的自学的干好工作。
不太计较物质奖励，需要的是得到尊重和精神上的满足。
领导人改变不了市场环境，但对组织内部环境的改变有很大的作用，领导人要把环境对管理的作用具体化，并使理论和实践紧密地联系起来，塑造企业精神，完善管理机制，也就可以凝聚企业力量
成功管理的关键在于对组织内外状况的充分了解和有效的应变策略。
一个优秀的领导人不一定需要领导权变理论的知识，但很多品质能力需要具备，领导理论需要实践的验证，而且随机应变，生搬硬套绝不可行，环境变量不可控制，员工性格也不可改变，所以需要领导人中和内部的资源，以提高企业竞争力。
