麦当劳的人才梯队培养与内部晋升体系

麦当劳的培训和晋升体系作为快餐行业的老大，麦当劳的竞争优势是来自于其独特和强大的培训体系。

麦当劳一直把人看作是企业最重要的财富，其人事哲学就是尊重和关怀每一位员工，给每一位员工创作发展自己的机会。

麦当劳对员工的承诺就是：“我们重视您，您的成长和您的贡献。

”全职业规划+分级培训麦当劳在人员的发展上，倡导“传授一生受用的价值观与技能”的理念。

在人员训练结构上，有两个重要的部分，一个是Career—Long Learning Path，第二个部分是McDonald‘s Center of Excellence for Training，就是全球麦当劳的人员学习发展中心，包括汉堡大学。

在培训方面，麦当劳强调的是员工的全职业规划培训，从计时员工开始到高阶主管，结合他们的职业生涯，都有不同的培训计划。

麦当劳的管理人员95以上是从员工做起的。

一旦优秀的员工进入管理层，麦当劳又会给他提供更多的训练，使他不仅能够在训练中心接受营运及管理方面的教育，还有机会去汉堡大学进一步深造，接受更高的训练。

这种全职业规划培训使麦当劳的高管人员流动率很低，形成了一批稳定的管理队伍。

麦当劳培训的另一个特色是从幼儿园到大学的分级培训，这种分级培训包括幼儿园、小学、中学直到大学的训练课程，而且专业化程度原来越高，所有课程具有一致的目标和阶段的连贯性。

整个培训体系中，幼儿园的课程是最基础的课程，主要是让员工学会怎样让客户满意；小学课程则是让培训者学会怎样去做人员管理；到了中学课程，核心就是学会如何控制成本和帮助销售；而到到了大学，就是要学会如何带动管理者成长。

以上两种特色的培训机制并不是独立的，而是紧密地联系在一起的。

在员工的全职业规划培训中贯穿着不同阶段的分级培训，让每一位员工都可以看到一个清晰的职业发展通道，由此产生一个强大的工作动力，不断地激励着每一位员工向更高的目标努力。

正如在麦当劳流行的一句话那样：“每个人前面有个梯子，你不要去想我会不会被别人压下来，你爬你的梯子，你争取你的目标。

麦当劳员工的晋升和激励制度麦当劳员工的晋升和激励制度麦当劳是家喻户晓的一家饮食店，那他是如何做到现在的规模的呢?他的员工是如何保持积极性的呢?下面YJBYS店铺就为你介绍一下麦当劳的员工晋升和激励制度，一起看看别人家的公司吧!永远向上的高枝——员工激励一般企业的人才结构都像金字塔，越上去越小。

而麦当劳的人才体系则像圣诞树——只要你有足够的能力，就让你上升一层，成为一个分枝，再上去又成一个分枝，员工永远有升迁机会，因为麦当劳是连锁经营，培训可以让员工得到更快的发展。

付出总有回报麦当劳公司认为，勤奋的员工是公司最宝贵的财富。

确实，麦当劳的员工表现出来的主动性和积极性是令人惊讶的。

他们当中的大多数人总想在麦当劳多学点东西。

许多服务员往往会提前上班，推后下班，连节假日也要特地到餐厅去走一走。

而按照公司的规定，除非是加班工作，这种活动都是不付给工薪的。

那么，是什么原因让新服务员自动地多做这些工作的呢?答案很简单。

在麦当劳里，人们有一个普遍的信念：只要付出了努力，必有保障获得相应的地位和报酬。

麦当劳的用人方法就是让打工者也相信他们能够得到相应的地位和报酬。

1、公开化的职位与酬劳一走进麦当劳餐厅后面的办公室，首先映入人们眼帘的是一张宽1公尺、高70公分的大布告板。

布告板上方写着“新观念”三个大字。

官方微信swdtbao这个布告板经常成为计时工作人员的话题。

布告板的左侧是“职位和工资”，写着餐厅所有的工作人员的姓名和职位。

职位分为A级组长(ASW)、组长(SW)、接待员(STAR)、按待员(TR)、见习员(TN)等，还用英文字母的A、B、C代表计时工作人员的等级。

在工资栏上，通常用的记载方法是以C级为基准。

组长的工资是C级的1.25倍，A级组长是C级的1.5倍，而且一年可以分得两次红利。

这种把地位和工资公开化和透明化的做法能够让每个计时工作人员逐步体会到，上司和他们的同伴之间不可能有私下交易。

大家的眼睛都是雪亮的。

知识点1、不用“天才”与“花瓶”2、与众不同的录用规则3、QSCV黄金准则4、“以老带新”——培养接班人小编导读作为连锁餐饮行业的翘楚，麦当劳曾经为一个单词所困扰——McJob（麦工）。

McJob一词最早于1980年在北美出现，是由McDonald和Job两个词演变而成的。

1990年《牛津英语字典》收进这个单词，并定义为：一种乏味、低薪且少有前途的工作。

如今，在麦当劳据理力争，mcjob一词由贬到褒的背后，麦当劳的用人之道也渐趋成熟。

一、不用“天才”与“花瓶1、人才阶梯一个新员工进入到麦当劳，必须以一个普通员工的身份投入到公司例如炸薯条、做汉堡等。

在这些一线工作岗位上，他们应当学会保持清洁和更佳服务的方法。

并依靠他们直接的实践来积累实现良好管理的经验，为日后的管理实践作准备。

而我们所说的“天才”往往都是有鸿鹄之志、想要大展宏图的人，而麦当劳的用人规则却是无论是谁，都必须要在餐厅内从基层做起，这也是在麦当劳走向成功的必由之路。

而“天才”往往难以接受这样的一线工作。

所以在麦当劳不用所谓的“天才”，因为“天才”是留不住的。

但是，他们必须懂得，麦当劳请的是最适合的人才，是愿意努力工作的人，脚踏实地从头做起才是在这一行业中成功的必要条件。

2、拒绝”以貌取人“，年龄层次多元化与其他公司不同，人才的多样化是麦当劳的一大特点，麦当劳的员工不是来自一个方面，而是从不同渠道请人，麦当劳的人才组合是家庭式的，年纪大的可以把经验告诉年纪轻的人，同时又可被年轻人的活力所带动，因此，麦当劳请的人不一定都是大学生，而是什么人都有。

很多企业在招人时往往将应聘者的“颜值”高低作为判断标准，而麦当劳不要求员工长得是否漂亮或帅气，只在乎TA工作是否负责、待人是否热情，能不能让顾客有宾至如归的感觉。

如果只是个中看不中用的花瓶，是不可能在麦当劳待下去的。

1、3天试用期在一些企业，新入职的员工一般会有2—3个月的实习期，有的甚至是6个月，但麦当劳3天就够了。

麦当劳的培训和晋升体制[优秀范文五篇]第一篇：麦当劳的培训和晋升体制麦当劳的培训和晋升体制截至2002年，品牌价值排名世界第六的国际快餐巨头麦当劳已经在120多个国家和地区拥有餐厅30000多个，在中国也拥有餐厅500多家。

自1992年北京王府井第一次出现了金黄色“M”的巨型标志至今，麦当劳在北京地区拥有餐厅近百家，员工6300多人，位列中国饭店协会颁布的“中国快餐行业排名”首位。

麦当劳认为，企业的发展实际上是人的事业的发展，保证企业的成功和品质的统一，合格的员工是其中的关键。

“令顾客百分之百的满意”，便是麦当劳完善的人力资源管理及培训系统的功力所在。

95%VS.1200万麦当劳公司有95%的管理人员要从员工做起。

每年麦当劳北京公司花费在培训员工方面的费用达到1200万元。

麦当劳公司员工自进来第一天起，就被安排一对一训练。

每个岗位都有一定的上岗标准，达到标准的员工才会被正式通知上岗。

公司训练部设有许多课程，就经理人员的培训来说，见习经理有一套4～6个月的课程，着重于基本应用，主要采用开放式、参与式讨论，培养不同的行动能力；升到二副时有一套5～6天的基本管理课程；升到一副有一套中级管理课程；当了三年餐厅经理，就有机会去美国，接受高级的应用课程培训，再继续升迁，就做营业督导，同时管理几家店；再上升是营业经理，管一个地区等等。

每一步晋升总是和培训联在一起。

培训注重的是实际效果，强调实际应用。

公司培训课程的设计非常明确，首先是操作性的，其次才是管理性的培训。

当升到店经理这一层次，将会接受大约2000小时的培训，学习内容包括：餐厅的营运管理知识、会计及财务、人力资源、餐厅的设计与设备的管理和安排、公共关系、市场营销推广、品质控制等多种培训。

除了培训经理外，麦当劳也为餐厅的员工提供理论与实践训练，务求使他们能胜任不同工作岗位上的技术要求。

公司在北京、上海、广州、深圳、福建和武汉已分别建立了培训中心，为各层次的经理和员工提供相应的训练课程并努力创造一种终身不断学习的环境。

日本麦当劳公司的人才培育体系日本麦当劳公司是由美国麦当劳公司和藤田商社各出资50%而设立的合资公司，由于藤田经营管理得法，该公司已成为世界性麦当劳连锁机构所注目的对象。

就藤田的经营手腕而言，最出色的是在人力资源管理及培训方面。

日本麦当劳利用计时工作人员，其占的比例在95%以上。

本来在这个行业中，业余打工人员占的比例就比较高，一般说来为50%左右，相比之下，麦当劳不但高居榜首，而且数字比其他企业高出许多。

利用业余计时工作人员，人事费用虽然可以节省，但日常服务、质量管理、环境清洁等，就会显得力不从心了。

麦当劳解决这些问题的办法就是：对新进计时打工人员，进行从新生讲习到汉堡大学的系统培训。

进入公司之后，职员从见习员、服务员、训练员、接待员、组长到经理，循序渐进，一层层向上挑战。

入店的基本训练过程完成后接受实地考核，若通过了测验，就算完成了训练程序。

若是还想追求更高的职位，上面还有更高的分职训练课程。

此外，凡是正式加入麦当劳公司职员行列，就开始三个月的在职训练。

在店里呆满三个月以后，再接受汉堡大学初级班进修十天，毕业后到店里，这时公司会准备管理发展计划手册，内容是以具体的活动内容和行动目标为中心构成一个训练手册，包括人才管理、设备维修、能源管理、财务管理等内容，在每科目大标题下都有阅读、讨论、实践的功课，从这些活动中消化麦当劳的教材。

等到精通这些内容后，便可以升任中心经理了。

问题：日本麦当劳公司的人才培育体系对我国连锁企业有何借鉴？点评：连锁企业要提高企业形象和吸引顾客，提高服务质量和水平是关键。

而这个又要取决于员工的素质。

日本麦当劳公司的一系列员工培训体系，能很好地有针对性的对员工进行有效的培训，既节省了人事费用，又全面提高了服务质量，从而促进了企业效益。

麦当劳的用人管理制度
麦当劳是一家国际性的快餐连锁企业，在全球各个国家和地区都拥有众多门店和员工。

为了优化其用人管理制度，麦当劳注重以下方面：
1. 招聘与选拔。

麦当劳会在其官方网站上推出招聘信息，同时也会在社交媒体平台和招聘网站上发布招聘信息，吸引合适的人才。

在选拔方面，麦当劳采用了多元化的选拔方式，包括面试、测评、实操等，以全面评估应聘者的素质和能力。

2. 培训与发展。

麦当劳注重对员工的持续培训和发展，让员工能够不断提升自己的技能和职业素养。

麦当劳在员工入职时会提供包括基础知识培训、规范操作培训、个性化发展计划等在内的多项培训，确保其员工具备必要的技能和知识。

3. 岗位要求与薪酬制度。

麦当劳拥有严格且清晰的岗位要求，在满足该要求的前提下，麦当劳也制定了合理的工资和福利政策，对员工的岗位能力和表现给予必要的激励和回馈。

4. 绩效管理。

麦当劳会对员工进行定期考评和绩效评估，根据评估结果给予适当的奖惩和晋升机会，据此激励员工努力工作，提高工作效率和绩效。

5. 员工反馈与沟通。

麦当劳注重员工的反馈和意见，鼓励员工为本身和企业发展积极提出建议，分享工作中的经验和心得，建立全面沟通的交流机制，确保员工的声音得到妥善的处理和回应。

总之，麦当劳的用人管理制度体现了其长期以来致力于提升员工能力和管理水平的理念，同时也为麦当劳员工提供了一个充分发挥其能力和才华的良好工作环境。

麦当劳培训及晋升员工的机制圣诞树型的人才体系爬梯子式的激励方略麦当劳９５％的管理人员要从员工做起。

每年麦当劳北京公司要花费１２００万元用于培训员工，包括日常培训或去美国上汉堡大学。

麦当劳在中国有３个培训中心，教师都是公司有经验的营运人员。

培训的目的是让员工得到尽快发展。

许多企业的人才结构像金字塔，越上去越小。

而麦当劳的人才体系则像圣诞树——只要你有足够的能力，就让你升一层，成为一个分枝，再上去又成一个分枝，你永远有升迁机会，因为麦当劳是连锁经营。

麦当劳北京公司总裁说：“每个人面前有个梯子。

你不要去想我会不会被别人压下来，你爬你的梯子，争取你的目标。

举个例子，跑１００米输赢就差零点几秒，但只差一点点待遇就不一样。

我鼓励员工永远追求卓越，追求第一。

”在麦当劳取得成功的人都有一个共同特点：从零开始，脚踏实地。

炸土豆条、做汉堡包，是在公司走向成功的必经之路。

最艰难的是进入公司初期，在６个月中，人员流动率最高，能坚持下来的一些具责任感、有文凭、独立自主的年轻人，在２５岁之前就可能得到很好的晋升机会。

麦当劳实施一种快速的晋升制度：一个刚参加工作的年轻人，可以在一年半内当上参观经理，可以在两年内当上监督管理员。

而且，晋升对每个人是公平的，既不作特殊规定，也不设典型的职业模式。

每个人主宰自己的命运，适应快、能力强的人能迅速掌握各阶段的技能，自然能得到更快的晋升。

而每一阶段都举行经常性的培训，有关人员必须获得一定的知识储备，才能顺利通过阶段性测试。

这一制度避免了滥竽充数现象。

这种公平竞争和优越的机会吸引着大批有能力的年轻人来麦当劳实现自己的理想。

首先，一个有能力的年轻人要当４—６个月的实习助理，其间，他以一个普通班组成员的身份投入到公司各基层岗位，如炸薯条、收款、烤生排等；他应学会保持清洁和最佳服务的方法，并依靠最直接的实践来积累管理经验，为日后的工作做好准备。

第二个工作岗位带有实际负责的性质：二级助理。

此时，年轻人在每天规定的一段时间内负责餐馆工作。

麦当劳的人力资源管理体系麦当劳是一家全球知名的连锁快餐品牌，它的成功主要归功于其卓越的人力资源管理体系。

作为一家服务行业企业，麦当劳的核心竞争力在于其服务质量和员工的工作效率和满意度，因此，管理员们认识到在企业成功的过程中，人力资源管理至关重要。

麦当劳人力资源管理体系的主要目标是确保企业稳定发展和员工满意度的提高，这也是企业长期稳定发展的关键所在。

该企业所采用的人力资源管理体系有以下几大特点。

1. 以员工为中心的管理思路麦当劳非常注重员工文化和团队精神的形成，认为员工是企业最有价值的资源，在历年来一直以优质的待遇和福利吸引和留住优秀的员工。

同时，为了帮助员工自我发展，麦当劳也提供了一系列的培训机会，从而使员工不断成长并提高企业的整体实力。

2. 以奖励激励员工麦当劳非常注重奖励制度的建立和完善，为员工提供了一系列的成长和晋升机会，如内部培训、职业发展等。

此外，麦当劳还设置了一套先进的绩效考核体系，以对员工的成长和表现进行评估和奖励，从而激励员工为企业做出更多的贡献。

3. 关注员工的健康和福利麦当劳为员工提供了健康的工作环境和完善的员工福利。

企业在设立麦当劳餐厅时就会考虑员工的工作环境，并制定了一套健康的工作制度和作息时间。

此外，企业还提供了一系列的健康和福利保障，如劳动保险、医疗保险、职业病保险等。

4. 强调员工的参与和沟通麦当劳非常注重员工的参与和沟通，为员工提供了一套开放和沟通的机制，以解决员工提出的问题和意见。

同时，麦当劳还会定期开展员工满意度调查，从而了解员工的需求和意见，为企业的改进和进一步发展提供准确的信息支持。

总之，麦当劳的人力资源管理体系非常完善，已经成为企业成功发展和员工个人成长的有效途径。

在未来，麦当劳将继续不断优化和完善管理体系，不断提高员工的工作效率和满意度。

麦当劳公司本公司以内容为质量、服务、清洁、价值的黄金准则和以情动人、知人善任的营销策略还有家庭式的快乐文化的企业文化，在公司成立59年的时间里已经发展成了世界第一餐饮品牌，成为世界最大冰淇淋零售商之一.如今在全世界有三万多家餐厅,分布在全球119个国家,其中美国有约1.3万家.权在世界本公司一共有150万员工,每天迎接的顾客就高达6000万名。

中国目前有1100多家麦当劳餐厅分布于25个省市和直辖区,员工人数超过5万。

为了给公司提供良好的人力资源支持，麦当劳公司制定了三年人力资源规划,将致力于打造热爱工作、遵守纪律、有热情、有素质的人才队伍，不断提高员工的整体素质和能力.人力资源现状分析一、员工年龄结构20—25岁的员工120人;26—30岁的员工105人；31-35岁的员工95人；36-40岁的员工80人;41-45岁的员工70人；46-50岁的员工56人；51-55岁的员工45人；56-60的员工10人。

小学学历的85人；初中学历的242人；高中（含职高）学历的158人;技校学历的367人;中专（含中师）学历的160人；大专学历的242人;大学学历的79人。

高层领导者7人;中层管理者合计20人;行政服务类85人;人事部60人；财政部10人；销售类324人；产品部75人。

———-—数据来自百度四、人力资源管理成效分析目前，在麦当劳的人力资源管理体系规划中，包含了“管理定位、体系设置、信息平台”等三大环节。

这三个环节既独立又相互支撑，构成一个逻辑上的循环。

三大环节的相互依存,基于有效实现管理能力复制的目的，麦当劳人力资源部门的管理定位即要体现在体系规划、制度建设等方面的保障，同时还要坚持能够提供咨询、服务的策略。

因此，麦当劳的人力资源管理定位归总为三大职能：其一是人力资源业务策略的制订者；其二是人力资源业务策略的推动者；其三是业务伙伴和顾问。

清晰、完整的定位使得麦当劳中国的人力资源管理具备了高起点和目标。