罗宾斯《组织行为学》第12版_资料章节01.pptx
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组织行为学 罗宾斯 12版本 第一章节
behavioral science disciplines to OB 5. List the major challenges and opportunities for
managers to use OB concepts
What Managers Do
Managers (or Administrators)
• Recognizing and responding to differences
Major Workforce Diversity Categories
Gender
Disability Race
National Origin
Age Non-Christian
Domestic Partners
E X H I B I T 1–1 (cont’d)
Mintzberg’s Managerial Roles (cont’d)
Source: Adapted from The Nature of Managerial Work by H. Mintzberg. Copyright © 1973 by H. Mintzberg. Reprinted by permission of Pearson Education.
E X H I B I T 1–3 (cont’d)
There Are Few Absolutes in OB
Contingency variables: “It Depends!”
Situational factors that make the main relationship between two variables change—e.g., the relationship may hold for one condition but not another
managers to use OB concepts
What Managers Do
Managers (or Administrators)
• Recognizing and responding to differences
Major Workforce Diversity Categories
Gender
Disability Race
National Origin
Age Non-Christian
Domestic Partners
E X H I B I T 1–1 (cont’d)
Mintzberg’s Managerial Roles (cont’d)
Source: Adapted from The Nature of Managerial Work by H. Mintzberg. Copyright © 1973 by H. Mintzberg. Reprinted by permission of Pearson Education.
E X H I B I T 1–3 (cont’d)
There Are Few Absolutes in OB
Contingency variables: “It Depends!”
Situational factors that make the main relationship between two variables change—e.g., the relationship may hold for one condition but not another
罗宾斯-第一章_什么是组织行为学.ppt
❖ 只要你存在于某一组织当中 人一生大部分生活在组织中，一生都在体验。
平均寿命
中国人 全球500强 全球100强 跨国公司 中国集团公司 中国企业
75岁 40~50岁 30岁
11~12岁 7~8岁 3.5岁
我们熟悉的百年老店
杜邦
1802年
纽约时报 1885年
西门子
1847年
可口可乐 1886年
效率 有效产出与投入之间的比率
缺勤率 指的是没来报到上班的现象
流动率 指员工永久地离开一个组织。
工作场所中的越轨行为 是指违反重要的组织规则， 从而威胁组织和个人健康的 主动性行为。
工作满意度 由于对工作特点进行评估而产 生的对工作的积极感觉。与前 面五个变量不同，工作满意度 代表的是态度而不是行为。
这天晚上，下班回家的克里斯满心困扰，辗转难眠。几周来 她在工作中留意观察，许多问题萦绕脑海：“为什么一些同 事会比另一些更加成功？在主要用电脑来交流的今天，当我 们走出家门走入工作时，怎样才能像一个团队一样共同合作？ 怎样才能学会应付完成销售额的压力？当我叫同事卡丽 （Carrie）帮忙的时候，她为什么不跟我合作？为什么经理征 询我的意见，但随后又不理睬我的建议？新的IBM文化和旧 的有什么差别？它为什么总在不停地变化？
❖ 思考： ▪ 克里斯为什么感到困扰？你能给她一些意见吗？
❖ 参考分析 ❖ 如果克里斯希望成为一个好员工，并且日后晋升
为管理者，她就必须了解组织是怎样运作的，必 须了解人的行为，学习如何改善自己的人际交往 技能，学会处理在工作中与他人的关系。而这些 方面，组织行为学的知识对她提高工作效率、实 现目标会有重大帮助。
❖ 直觉
❖ 是一种感觉，不需 要研究来支持
行为通常识可以预测 的，对行为进行系统研 究是做出准确、合理预 测的重要手段
平均寿命
中国人 全球500强 全球100强 跨国公司 中国集团公司 中国企业
75岁 40~50岁 30岁
11~12岁 7~8岁 3.5岁
我们熟悉的百年老店
杜邦
1802年
纽约时报 1885年
西门子
1847年
可口可乐 1886年
效率 有效产出与投入之间的比率
缺勤率 指的是没来报到上班的现象
流动率 指员工永久地离开一个组织。
工作场所中的越轨行为 是指违反重要的组织规则， 从而威胁组织和个人健康的 主动性行为。
工作满意度 由于对工作特点进行评估而产 生的对工作的积极感觉。与前 面五个变量不同，工作满意度 代表的是态度而不是行为。
这天晚上，下班回家的克里斯满心困扰，辗转难眠。几周来 她在工作中留意观察，许多问题萦绕脑海：“为什么一些同 事会比另一些更加成功？在主要用电脑来交流的今天，当我 们走出家门走入工作时，怎样才能像一个团队一样共同合作？ 怎样才能学会应付完成销售额的压力？当我叫同事卡丽 （Carrie）帮忙的时候，她为什么不跟我合作？为什么经理征 询我的意见，但随后又不理睬我的建议？新的IBM文化和旧 的有什么差别？它为什么总在不停地变化？
❖ 思考： ▪ 克里斯为什么感到困扰？你能给她一些意见吗？
❖ 参考分析 ❖ 如果克里斯希望成为一个好员工，并且日后晋升
为管理者，她就必须了解组织是怎样运作的，必 须了解人的行为，学习如何改善自己的人际交往 技能，学会处理在工作中与他人的关系。而这些 方面，组织行为学的知识对她提高工作效率、实 现目标会有重大帮助。
❖ 直觉
❖ 是一种感觉，不需 要研究来支持
行为通常识可以预测 的，对行为进行系统研 究是做出准确、合理预 测的重要手段
医学罗宾斯组织行为学第12版ppt资料章节
© 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.
组织结构的决定因素与结果
组织结构的隐含模式 人们在以一种不科学的方式观察周围事物时形成的对组织结构变量的一种主观认知。
Associated with
对于一个难以容忍模糊的人来说，什么类型的组织结构会令他感到最愉快轻松？
一般组织设计
官僚结构 由工作专门化而得到十分规范的操作任务，非常正规的规章制度，将任务根据职能部门进行组合，集中权威，控制跨度窄，通过命令链进行决策。
© 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.
官僚结构
优势 实现规模经济 降低了人员与机器的重复配置 促进了沟通 决策集权化
为了设计恰当的组织结构，管理者需要面对的关键问题
关键问题 由谁回答 1. 把任务分解成相互独立的工作单元时， 工作专门化 应细化到什么程度? 2. 对工作单元进行合并组合的基础是什 部门化 么？ 3. 员工个人和群体向谁汇报工作? 命令链 4. 一名管理者可以有效指导多少员工? 控制跨度 5. 决策权应该放在哪一级? 集权与分权 规章制度在多大程度上可以指导员 正规化 工和管理者的行为？
© 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.
设计对员工行为的影响
研究发现: 工作专门化会导致更高的员工生产率，但也会降低工作满意感 当员工渴望工作具有内在的激励性时，专门化的优势会降低。 控制跨度与员工绩效之间的关系根据个体差异和能力、工作结构以及其他组织因素而定。 在集权化较低的组织中，员工参与决策的程度就比较高，工作满意度也就比较高。
成本最小化战略 实行严格的成本控制，限制不必要的发明和营销费用，压缩销售基本产品的价格。
组织结构的决定因素与结果
组织结构的隐含模式 人们在以一种不科学的方式观察周围事物时形成的对组织结构变量的一种主观认知。
Associated with
对于一个难以容忍模糊的人来说，什么类型的组织结构会令他感到最愉快轻松？
一般组织设计
官僚结构 由工作专门化而得到十分规范的操作任务，非常正规的规章制度，将任务根据职能部门进行组合，集中权威，控制跨度窄，通过命令链进行决策。
© 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.
官僚结构
优势 实现规模经济 降低了人员与机器的重复配置 促进了沟通 决策集权化
为了设计恰当的组织结构，管理者需要面对的关键问题
关键问题 由谁回答 1. 把任务分解成相互独立的工作单元时， 工作专门化 应细化到什么程度? 2. 对工作单元进行合并组合的基础是什 部门化 么？ 3. 员工个人和群体向谁汇报工作? 命令链 4. 一名管理者可以有效指导多少员工? 控制跨度 5. 决策权应该放在哪一级? 集权与分权 规章制度在多大程度上可以指导员 正规化 工和管理者的行为？
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设计对员工行为的影响
研究发现: 工作专门化会导致更高的员工生产率，但也会降低工作满意感 当员工渴望工作具有内在的激励性时，专门化的优势会降低。 控制跨度与员工绩效之间的关系根据个体差异和能力、工作结构以及其他组织因素而定。 在集权化较低的组织中，员工参与决策的程度就比较高，工作满意度也就比较高。
成本最小化战略 实行严格的成本控制，限制不必要的发明和营销费用，压缩销售基本产品的价格。
组织行为学12
第二篇 个体行为与管理
三、价值观对人的行为的影响
知觉与行为
一、感觉与知觉 感觉是直接作用于人们感觉器官的客观事物的个别属性或个别部分在 人脑中的反映。 知觉是直接作用于感觉器官的客观事物的整体属性或各个部分在人脑 中的反映。 二、社会知觉的概念
（一）社会知觉的概念 社会知觉就是对人的知觉，就是对人和社会群体的知觉，就是对社会 对象的知觉。
（二）社会人假设 “社会人”假设是梅奥等人依据霍桑实验的结果提出来的。这一假设认 为，人们最重视的是工作中与周围的人友好相处，物质利益是相对次 要的因素。
（三）自我实现人假设 “自我实现人”假设是行为科学和人力资源学派的一些代表人物提出来 的。这一假设认为，人都期望发挥自己的潜力，表现自己的才能，只 要人得潜能充分发挥出来，就会产生最大的满足感。
态度与行为
一、态度的内涵
第二篇 个体行为与管理
态度是指个体对外界事物的一种较为持久而又一致的内在心理和行为 倾向。态度的心理结构由三种成分构成：认知、情感和意向。 二、态度的测量 主要有三种方法：调查、专业测量和整理资料，采取相应的管理措 施。 三、态度对行为的影响 1、态度影响认知与判断。 2、态度影响行为结果。 3、态度影响忍耐力。 4、态度影响相容性。 5、态度和工作效率之间的关系比较复杂。
四、组织行为学的研究方法
一）、组织行为学研究的分类
· 以应用广度为原则的分类（其中包括理论性研究、应用性研究、
服务性研究、行动性研究）
· 以研究目标为原则的分类（其中包括描述性研究、预测性研究、
因果性研究）
· 以可控性分类的研究（其中包括案例分析、现场调查、实验室
实验、现场实验）
第一篇 绪论
案例分析 现场调查 实验室实验 现场实验
罗宾斯《组织行为学》第12版-ppt资料章节09
角色期待 在某个特定情境中别人认为你应该表现出什么样的行为。
角色冲突 如果个体发现服从了一种角色要求，就很难符合另一 种角色要求时，就面对着角色冲突。
心理契约 在雇主和员工之间，存在一种不成文的协定，包括管理层对员工的期待，以及员工对管理层的期待。
© 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.
群体偏移 在讨论备选方案、进行决策的过程中，群体成员倾向于放大自己最初的立场或观点。群体整体决策与成员个人决策之间的决策风险改变要么倾向于保守偏移，要么是冒险偏移。
© 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.
群体思维现象表现出多种症状
群体成员把任何与他们假设不一致的意见合理化 对于那些对群体的共同观点有怀疑的人，群体成员会对他们施加直接压力 那些持有怀疑态度或不同看法的人，往往通过保持沉默，来尽量避免与群体观点的不一致。 存在一种无异议错觉
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群体决策
决策 大群体能促进汇集有关复杂工作的信息。 较小的群体更适合协调和促进的复杂工作的落实。 简单来说，工作越常规化、标准化，对使群体获得良好绩效的决策过程有效性的要求越低。
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群体结构- 地位
驾驭他人的权力
对组织目标的贡献能力
个人特征
角色冲突 如果个体发现服从了一种角色要求，就很难符合另一 种角色要求时，就面对着角色冲突。
心理契约 在雇主和员工之间，存在一种不成文的协定，包括管理层对员工的期待，以及员工对管理层的期待。
© 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.
群体偏移 在讨论备选方案、进行决策的过程中，群体成员倾向于放大自己最初的立场或观点。群体整体决策与成员个人决策之间的决策风险改变要么倾向于保守偏移，要么是冒险偏移。
© 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.
群体思维现象表现出多种症状
群体成员把任何与他们假设不一致的意见合理化 对于那些对群体的共同观点有怀疑的人，群体成员会对他们施加直接压力 那些持有怀疑态度或不同看法的人，往往通过保持沉默，来尽量避免与群体观点的不一致。 存在一种无异议错觉
© 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.
群体决策
决策 大群体能促进汇集有关复杂工作的信息。 较小的群体更适合协调和促进的复杂工作的落实。 简单来说，工作越常规化、标准化，对使群体获得良好绩效的决策过程有效性的要求越低。
© 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.
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群体结构- 地位
驾驭他人的权力
对组织目标的贡献能力
个人特征
斯蒂芬P罗宾斯 组织行为学完整版.ppt
抽象 思维
形象 口语发 语言 思维 展早 理解
语言理解、言语推力等 方面又比女性强
动力力量 躯干力量
力量因素
静态力量 爆发力
躯体协调性
体质能力
广度灵活性
其他因素
平衡性
耐力
灵活性因素 动力灵活性
经典条件反射理论
俄国生理学家伊万·巴甫洛夫
(1849-1936)著名生理学家， 早期主要从事血液循环生 理学研究，后转向消化生 理学领域，在消化器官的 神经控制方面取得了多项 成果，开创了慢性实验外 科法。1902年起又在消化 生理学研究成果的基础上 开始研究大脑和高级神经 活动，研究行为生理学， 发现了条件反射。
3．概念技能 产生新想法并加以处理，以及将关系抽象化的
思维能力。
概念技能
高层管理
技术技能
人际技能
中层管理
基层管理
50%
48%
45%
44%
40%
35% 32%
30%
29%
25% 20%
20%19%
15%
10%
28% 13% 11%
26% 19%
11%
5%
0% 一般管理者 成功的管理者 有效的管理者
工作满意度
◆ 工作满意度的测量 ◆ 工作满意度对员工绩效的影响 ◆ 员工如何表达不满 ◆ 工作满意度与客户满意感
2.1 态度的类型
一个人从心理上对其工 作的认同程度以及认为
由于对工作特点进行 评估而产生对工作的
积极感觉。
•工作满 意度
•工作 参与
他的绩效水平对自我价 值的重要程度。
•员工 敬业 度
组织行为学 （第12版）
[美] 斯蒂芬·P·罗宾斯 著
组织行为学全套
2
1.1管理者做什么
想知道管理者做什么，首先要知道谁是管理者。 1、管理者：通过被人来完成工作 管理者与工作人员的区别标准：有无直接下属 2、组织：人们有目的组合起来的时候但愿，由两
个或多个个体组成，在一个相对连续的基础上运 作，以实现一个共同目标或一系列共同目标。 组织是管理的基础，管理者在组织中完成工作。
在组织内晋升的速度快
24
有效与成功的管理活动研究
Fred Luthans及其同事的研究
问题：在组织中晋升最快的那些管理者和工作最出色 的管理者所从事的活动和强调的重点是一样的吗？
研究了450多名管理人员，发现这些管理人员都从事以 下4类管理活动
1）职能活动 计划组织 决策指挥 协调控制 2）沟通活动 沟通信息 处理文件 交流观点 3）人力资源 人员匹配 培训激励 绩效考核 4）网络活动 社会交往 建立关系 外部联络
管理者角色、描述与特征
角色
人际关系方面 1.挂名首脑 2.领导者 3.联络者
信息传递方面 4.监听者 5.传播者 6.发言人
描述
特征活动
象征性领导,必须履行许多法律性 或社会性义务。 激励、配置、培训人员，负责交往。
迎接来访者，签署文件。 从事下级参与活动。
联络组织内信息，发展组织关系资源。 发感谢信，从事外部委员 会工作，从事有其他外部 人员参与的活动。
工作最出色的管理者 = ？晋升最快的管理者
对以晋升以绩效为基础的历史假设提出了挑战。 揭示了一个事实：社交和政治、人际技能对谋求晋升起 着重要的作用 LMX 理论
您想做成功管理者 or 有效管理者？符合我国国情 吗？你们企业呢？
27
比较：传统管理者与现代管理者
传统管理者 遵循命令链 接受、做重复性工作 要求长时间工作 独占信息 试图掌握一个主要领域，如营
1.1管理者做什么
想知道管理者做什么，首先要知道谁是管理者。 1、管理者：通过被人来完成工作 管理者与工作人员的区别标准：有无直接下属 2、组织：人们有目的组合起来的时候但愿，由两
个或多个个体组成，在一个相对连续的基础上运 作，以实现一个共同目标或一系列共同目标。 组织是管理的基础，管理者在组织中完成工作。
在组织内晋升的速度快
24
有效与成功的管理活动研究
Fred Luthans及其同事的研究
问题：在组织中晋升最快的那些管理者和工作最出色 的管理者所从事的活动和强调的重点是一样的吗？
研究了450多名管理人员，发现这些管理人员都从事以 下4类管理活动
1）职能活动 计划组织 决策指挥 协调控制 2）沟通活动 沟通信息 处理文件 交流观点 3）人力资源 人员匹配 培训激励 绩效考核 4）网络活动 社会交往 建立关系 外部联络
管理者角色、描述与特征
角色
人际关系方面 1.挂名首脑 2.领导者 3.联络者
信息传递方面 4.监听者 5.传播者 6.发言人
描述
特征活动
象征性领导,必须履行许多法律性 或社会性义务。 激励、配置、培训人员，负责交往。
迎接来访者，签署文件。 从事下级参与活动。
联络组织内信息，发展组织关系资源。 发感谢信，从事外部委员 会工作，从事有其他外部 人员参与的活动。
工作最出色的管理者 = ？晋升最快的管理者
对以晋升以绩效为基础的历史假设提出了挑战。 揭示了一个事实：社交和政治、人际技能对谋求晋升起 着重要的作用 LMX 理论
您想做成功管理者 or 有效管理者？符合我国国情 吗？你们企业呢？
27
比较：传统管理者与现代管理者
传统管理者 遵循命令链 接受、做重复性工作 要求长时间工作 独占信息 试图掌握一个主要领域，如营
斯蒂芬·P·罗宾斯 组织行为学(完整版)
作出或批准组织 中的重大决策
谈判者
在主要的谈判当中
感谢下载 代表组织行使责任
21
1．技术技能 管理者掌握和熟悉特定专业领域中的过程、惯
例、技术和工具的能力。
2．人际技能 成功地与别人打交道并与别人沟通的能力。
3．概念技能 产生新想法并加以处理，以及将关系抽象化的
思维能力。
感谢下载
22
概念技能
高层管理
31
传记特点
感谢下载
32
姓名
文化 程度 联系 方式
家庭 住址 身份证 号码
年龄 ◎ 专业
性别 ◎ 婚姻 ◎
状况
籍贯
个人工 作经历：
◎
个人简
感谢下载
33
历：
学习
感谢下载
34
学习
在经验的作用下发生的相对持久的行为改变。
感谢下载
35
经典条件反射理论
学习理论
操作性条件反射理论 感谢下载
社会学习理论
感谢下载
10
确定组织的目标； 制定达成这些目标的总体战略； 把计划划分出各种层级。
决定要完 成什么样的 任务；
谁来承担 这些任务；
如何把任 务进行分类；
谁向谁报 告工作；
在什么地 方做出决策。
计划
组织
控制 管理者的五种职能
监控； 比较； 纠正。
协调
感谢下载
指挥
激励下属； 指导别人的活动； 选择最有效的沟通渠道；12 解决成员之间的冲突。
5
组织： 人们有目的地组合起来的社会单元。 由两个或多个个体组成。
在一个相对连续的 基础上运作，以实现 一个共同目标或一系 列共同目标。
感谢下载
谈判者
在主要的谈判当中
感谢下载 代表组织行使责任
21
1．技术技能 管理者掌握和熟悉特定专业领域中的过程、惯
例、技术和工具的能力。
2．人际技能 成功地与别人打交道并与别人沟通的能力。
3．概念技能 产生新想法并加以处理，以及将关系抽象化的
思维能力。
感谢下载
22
概念技能
高层管理
31
传记特点
感谢下载
32
姓名
文化 程度 联系 方式
家庭 住址 身份证 号码
年龄 ◎ 专业
性别 ◎ 婚姻 ◎
状况
籍贯
个人工 作经历：
◎
个人简
感谢下载
33
历：
学习
感谢下载
34
学习
在经验的作用下发生的相对持久的行为改变。
感谢下载
35
经典条件反射理论
学习理论
操作性条件反射理论 感谢下载
社会学习理论
感谢下载
10
确定组织的目标； 制定达成这些目标的总体战略； 把计划划分出各种层级。
决定要完 成什么样的 任务；
谁来承担 这些任务；
如何把任 务进行分类；
谁向谁报 告工作；
在什么地 方做出决策。
计划
组织
控制 管理者的五种职能
监控； 比较； 纠正。
协调
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指挥
激励下属； 指导别人的活动； 选择最有效的沟通渠道；12 解决成员之间的冲突。
5
组织： 人们有目的地组合起来的社会单元。 由两个或多个个体组成。
在一个相对连续的 基础上运作，以实现 一个共同目标或一系 列共同目标。
感谢下载
罗宾斯《组织行为学》第12版ppt资料章节
第三十一页，编辑于星期三：四点 四十六分。
第三十二页，编辑于星期三：四点 四十六分。
第三十三页，编辑于星期三：四点 四十六分。
第二十四页，编辑于星期三：四点 四十六分。
第二十五页，编辑于星期三：四点 四十六分。
第二十六页，编辑于星期三：四点 四十六分。
第二十七页，编辑于星期三：四点 四十六分。
第二十八页，编辑于星期三：四点 四十六分。
第二十九页，编辑于星期三：四点 四十六分。
第三十页，编辑于星期三：四点 四十六分。
第九页，编辑于星期三：四点 四十六分。
第十页，编辑于星期三：四点 四十六分。
第十一页，编辑于星期三：四点 四十六分。
第十二页，编辑于星期三：四点 四十六分。
第十三页，编辑于星期三：四点 四十六分。
第十四页，编辑于星期三：四点 四十六分。
第十五页，编辑于星期三：四点 四十六分。
第十六页，编辑于星期三：四点 四十六分。
第十七页，编辑于星期三：四点 四十六分。
第十八页，编辑于星期三：四点 四十六分。
第十九页，编辑于星期三：四点 四十六分。
第二十页，编辑于星期三：四点 四十六分。
第二十一页，编辑于星期三：四点 四十六分。
第二十二页，编辑于星期三：四点 四十六分。
第二十三页，编辑于星期三：四点 四十六分。
第一页，编辑于星期三：四点 四十六分。
第二页，编辑于星期三：四点 四十六分。
第三页，编辑于星期三：四点 四十六分。
第四页，编辑于星期三：四点 四十六分。
第五页，编辑于星期三：四点 四十六分。
第六页，编辑于星期三：四点 四十六分。
第七页，编辑于星期三：四点 四十六分。
第八页，编辑于星期三：四点 四十六分。
斯蒂芬·P·罗宾斯组织行为学完整版
可变比例 在变化的产出次数基础 非常高的绩效水平，并且
上给予奖励
消失缓慢
埃默里的管理层从节约经费的角度考虑，希望搬运 工尽可能多地使用货运集装箱。当问到搬运工使用 集装箱装载货物的利用率时，得到的都是一致的回 答：90％。但公司通过分析发现，集装箱的实际利 用率只有45％。为了鼓励员工使用集装箱，管理层 建立了一项致力于提供反馈和积极强化的方案。他 们指导每个搬运工用一张核查表记录每天的搬运量， 包括使用集装箱的货物和没有使用集装箱的货物。 每天结束时，搬运工计算出自己的集装箱利用率。 简直令人不敢置信的是，在方案实施的第一天，集 装箱的使用率就猛升至90％以上，并且一直保持着 这一水平。埃默里公司报告说，3年以来，仅这项简 单的反馈和积极强化方案，就为公司节省了200万美 元。
这一说，客人像受了污辱似的发怒道：“你这 是什么话，我又不是付不起。房费七折是你们老 总给我的待遇。去，把你们总经理叫来，我不希 罕这个七折优惠。”后来，饭店一位老总专程去 赔礼道歉。
2.2 态度与一致性 三鹿集团为何倒闭？ 1、添加一些三剧氢氨没有什么了不起。 2、为了增加效益大家都在加。
3、终止添加。
当某一具体 行为重复了一 定数量后个体 才可得到强化。
间距强化
个体在第一次 恰当的行为之后 要再经历一段时 间才会得到强化。
可变比率
当奖励根据个体行 为的差异而发生变化时 固定时距
每隔一段固定的 时间就给予一次强 化。
可变时距
根据时间分配奖励， 但强化物却是不可预测的
强化程序
强化的实质
对行为的影响
?管理者的角色组织管理者人际角色信息传递者角色决策角色?管理者的技能头面人物领导者联络人人际角色负责激励和指导下属象征性的首脑需要完成法律性或社交性的例行工作维持与外部保持联系的社交网络以获得好处和信息监控者传播者发言人信息传递者角色信息传递者角色接受各种各样的信息作为组织内外信息的神经中枢把从外部或下属那里获得的信息传递给组织中的其他成员向外界发布组织的计划政策行动和结果的信息以组织所属行业专家的身份出现创业者混乱处理者资源分配者谈判者决策角色决策角色从组织和环境中寻找机会推动能够带来变革的方案当组织面临重大的意外的混乱时负责采取正确的行动作出或批准组织中的重大决策在主要的谈判当中代表组织行使责任33
斯蒂芬·P·罗宾斯组织行为学完整版
3．概念技能 产生新想法并加以处理，以及将关系抽象化的
思维能力。
概念技能
高层管理
技术技能
人际技能
中层管理
基层管理
50%
48%
45%
44%
40%
35% 32%
30%
29%
25% 20%
20%19%
15%
10%
28% 13% 11%
26% 19%
11%
5%
0% 一般管理者 成功的管理者 有效的管理者
第 9 章 群体的行为基础 第 10 章 理解工作团队 第 11 章 沟 通（自学） 第 12 章 领导的基本观点 第 13 章 当代领导问题 第 14 章 权力与政治 第 15 章 冲突与谈判
第一章
什么是组织行为学
※ 学习目标（3课时）
掌握： 管 理 者
职能 角色 技能
组织：
人们有目的地组合起来的社会单元。
记忆力
传统智力测验中 人们经常关心的 那部分潜能。
智力
•认知 •社会 智力 智力
识别、理解和管 理情绪的能力。
•情绪 •文化 智力 智力
/
与他人建立有效 联系的能力。
对跨文化的差异具有 敏感性，并能够在跨 文化的情境中成功运
作的能力。
影响能力形成和发展的因素：
五、评估 绩效改善
状况
一、识别 关键行为
四、开发并实 施干预策略
行为校正 开发并实施干预策略
三、确定 行为结果
二、开 发基线 数据
掌握： 传记特点
本章回顾
◆ 年龄 ◆ 性别 ◆ 婚姻状况 ◆ 任职时间 能力
★ 能力
总体能力可以分为心理能力和体质能力两大类。
思维能力。
概念技能
高层管理
技术技能
人际技能
中层管理
基层管理
50%
48%
45%
44%
40%
35% 32%
30%
29%
25% 20%
20%19%
15%
10%
28% 13% 11%
26% 19%
11%
5%
0% 一般管理者 成功的管理者 有效的管理者
第 9 章 群体的行为基础 第 10 章 理解工作团队 第 11 章 沟 通（自学） 第 12 章 领导的基本观点 第 13 章 当代领导问题 第 14 章 权力与政治 第 15 章 冲突与谈判
第一章
什么是组织行为学
※ 学习目标（3课时）
掌握： 管 理 者
职能 角色 技能
组织：
人们有目的地组合起来的社会单元。
记忆力
传统智力测验中 人们经常关心的 那部分潜能。
智力
•认知 •社会 智力 智力
识别、理解和管 理情绪的能力。
•情绪 •文化 智力 智力
/
与他人建立有效 联系的能力。
对跨文化的差异具有 敏感性，并能够在跨 文化的情境中成功运
作的能力。
影响能力形成和发展的因素：
五、评估 绩效改善
状况
一、识别 关键行为
四、开发并实 施干预策略
行为校正 开发并实施干预策略
三、确定 行为结果
二、开 发基线 数据
掌握： 传记特点
本章回顾
◆ 年龄 ◆ 性别 ◆ 婚姻状况 ◆ 任职时间 能力
★ 能力
总体能力可以分为心理能力和体质能力两大类。
组织行为学1PPT课件
5）你的同事当众批评你，辱骂你时，你该怎么办？ （处理棘手问题的经验）
19
问卷调查法 ❖运用标准的问卷量表对人的心里与行为进行
分析与调查。问卷的形式多种多样。
优点：应用范围广，可以对较大规模的心理、 行为、态度进行分析与调查，并能运用数据分析 方法将定性问题定量化。
缺点：问卷设计要力求标准与科学，同时需要 被调查者积极配合，避免随意性。
直觉：是一种感觉，不 需要研究来支持
OB力求用系 统分析代替 直觉
系统研究：指的是通过对事 物之间关系的考察，来试图 解释其中的原因和结果，并 把结论建立在科学证据之上。
15
研究方法
1、观察法：运用感觉器官对人的行为进行观 察与分析。（眼睛+耳朵+脑子）
无论何孔种子性格曰，：有“针视其所以根，据观性其格所来管由理，、 对设计察情其景，所抓安住”性。“听其言驾驭，，观改其变行、”引导
近使之而观其谨 ——让他在身边任职，以观察其谨慎
烦使之而观其能 ——派他做繁杂的事情，以观察其能力
卒然问而观其知 ——突然问问题，以观察其机智
26
识人秘诀
急与之而观其信 ——仓促约定会见时间，以观察其信用
委之以财而观其仁 ——托付他大笔财富，观察其是否为仁人君子
告之以危而观其节 ——告之他情况危急，以观察它的节操
西方（MBTI、IQ） 中国（刘邵、司马光）
性才
性才
你对人的行为知多少？
13
凭经验和常识就可以预测 人的行为，何必多次一举 学什么组织行为学？
14
（一）研究方法
根据常识和经验得出的 行为结论，有的正确， 有的错误，但大多数是 错误的，无论对错，你 许多关于人的行为的观 点都是建立在直觉基础 上，而不是建立在事实 基础上
19
问卷调查法 ❖运用标准的问卷量表对人的心里与行为进行
分析与调查。问卷的形式多种多样。
优点：应用范围广，可以对较大规模的心理、 行为、态度进行分析与调查，并能运用数据分析 方法将定性问题定量化。
缺点：问卷设计要力求标准与科学，同时需要 被调查者积极配合，避免随意性。
直觉：是一种感觉，不 需要研究来支持
OB力求用系 统分析代替 直觉
系统研究：指的是通过对事 物之间关系的考察，来试图 解释其中的原因和结果，并 把结论建立在科学证据之上。
15
研究方法
1、观察法：运用感觉器官对人的行为进行观 察与分析。（眼睛+耳朵+脑子）
无论何孔种子性格曰，：有“针视其所以根，据观性其格所来管由理，、 对设计察情其景，所抓安住”性。“听其言驾驭，，观改其变行、”引导
近使之而观其谨 ——让他在身边任职，以观察其谨慎
烦使之而观其能 ——派他做繁杂的事情，以观察其能力
卒然问而观其知 ——突然问问题，以观察其机智
26
识人秘诀
急与之而观其信 ——仓促约定会见时间，以观察其信用
委之以财而观其仁 ——托付他大笔财富，观察其是否为仁人君子
告之以危而观其节 ——告之他情况危急，以观察它的节操
西方（MBTI、IQ） 中国（刘邵、司马光）
性才
性才
你对人的行为知多少？
13
凭经验和常识就可以预测 人的行为，何必多次一举 学什么组织行为学？
14
（一）研究方法
根据常识和经验得出的 行为结论，有的正确， 有的错误，但大多数是 错误的，无论对错，你 许多关于人的行为的观 点都是建立在直觉基础 上，而不是建立在事实 基础上
罗宾斯《组织行为学》第12版ppt资料章节1
基于能力，或者是与领导者的协同性和相似性 •与这些圈内人“交换” 将比圈外人更有效 •结果：与圈外人相比，圈内下属得到的绩效评估等 级更高、离职率更低、对主管更满意、总体的满意度 也更高。
© 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.
领导者—成员交换理论
© 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.
路径—目标理论
© 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.
E X H I B I T 12–4
领导者—参与模型
前提假设： •基于决策树模型制定一系列规则，指导领导者确定 参与决策的类型和程度。 •从12项权变变量来考虑是否让下属参与决策。
I
II
III
IV
V
VI
VII VIII
Good Good Good Good Poor Poor Poor Poor
High High Low Low High High Low Low Strong Weak Strong Weak Strong Weak Strong Weak
费德勒模型的发现
© 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.
修订版的领导者—参与模型中的权变变量
1. 决策的重要性 2. 获得下属对决策承诺的重要性 3. 领导者是否拥有充分的信息做出良好的决策 4. 领导者是否拥有充分的信息做出良好的决策 5. 专制决策是否可以获得下属的承诺 6. 下属是否可以“领会”组织的目标 7. 在下属找出的所有解决方案中，相互间是否可能存在冲突 8. 下属是否拥有必要的信息做出决策 9. 时间对于领导者的制约是否限制了下属的参与 10. 把地理位置上分散的员工聚在一起共同做出判断的成本是否过高 11. 领导者在最短的时间里做出决策的重要性 12. 使用参与风格作为工具来发展下属的决策技能的重要性。
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领导者—成员交换理论
© 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.
路径—目标理论
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E X H I B I T 12–4
领导者—参与模型
前提假设： •基于决策树模型制定一系列规则，指导领导者确定 参与决策的类型和程度。 •从12项权变变量来考虑是否让下属参与决策。
I
II
III
IV
V
VI
VII VIII
Good Good Good Good Poor Poor Poor Poor
High High Low Low High High Low Low Strong Weak Strong Weak Strong Weak Strong Weak
费德勒模型的发现
© 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.
修订版的领导者—参与模型中的权变变量
1. 决策的重要性 2. 获得下属对决策承诺的重要性 3. 领导者是否拥有充分的信息做出良好的决策 4. 领导者是否拥有充分的信息做出良好的决策 5. 专制决策是否可以获得下属的承诺 6. 下属是否可以“领会”组织的目标 7. 在下属找出的所有解决方案中，相互间是否可能存在冲突 8. 下属是否拥有必要的信息做出决策 9. 时间对于领导者的制约是否限制了下属的参与 10. 把地理位置上分散的员工聚在一起共同做出判断的成本是否过高 11. 领导者在最短的时间里做出决策的重要性 12. 使用参与风格作为工具来发展下属的决策技能的重要性。
组织行为学 罗宾斯 12版本 第一章节共39页PPT资料
Management Functions (cont’d)
Leading
A function t, directing others, selecting the most effective communication channels, and resolving conflicts
E X H I B I T 1–1
Mintzberg’s Managerial Roles (cont’d)
Source: Adapted from The Nature of Managerial Work by H. Mintzberg. Copyright © 1973 by H. Mintzberg. Reprinted by permission of Pearson Education.
Management Functions (cont’d)
Controlling
Monitoring activities to ensure they are being accomplished as planned and correcting any significant deviations
behavioral science disciplines to OB 5. List the major challenges and opportunities for
managers to use OB concepts
What Managers Do
Managers (or Administrators)
E X H I B I T 1–1 (cont’d)
Mintzberg’s Managerial Roles (cont’d)
Source: Adapted from The Nature of Managerial Work by H. Mintzberg. Copyright © 1973 by H. Mintzberg. Reprinted by permission of Pearson Education.
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2. .沟通与交流
• 交换日常信息并处理书面材料
3. 人力资源管理
• 激励、处分、冲突管理、人员安置和培训
4. 社交网络
• 社会化活动、政治活动以及与外部的相互交往
各种活动的时间分配
一般管理者
成功的管理者
有效的管理者
了解组织行为学
组织行为学 （OB）是一个研究领 域，它探讨个体、群体以及结构对 组织内部行为的影响，目的是应用 这些知识改善组织绩效。
心理学
学习 动机 人格情绪 认知培训 领导有效性 工作满意度 个体决策 绩效评估 态度测量 员工甄选 工作设计 工作压力
个体
E X H I B I T 1–3 (cont’d)
对组织行为学有贡献的学科
社会学
研究的是与社会环境或文化相联 系的人。
E X H I B I T 1–3 (cont’d)
对组织行为学有贡献的学科
E X H I B I T 1–1 (cont’d)
管理技能
技术技能
应用专业知识或技术的能力.
人际技能
无论是独自一个人还是在 群体中， 能够与人共事、理解他人和激励他人 的能力.
概念技能 分析和诊断复杂的情况的智力水平。
有效的管理活动与成功的管理活动(弗 雷德·卢森斯)
1. 传统的管理
• 决策、计划和控制
社会心理学
属于心理学的领域，但它是心理学和社会学相结合的产物。它关注 人与人之间的相互影响。
社会心理学
行为变化 态度改变 沟通 群体过程 群体决策
群体
E X H I B I T 1–3 (cont’d)
对组织行为学有贡献的学科
人类学
社会认识人类及其活动的研究。
Eபைடு நூலகம்X H I B I T 1–3 (cont’d)
• 管理劳动力多元化
E X H I B I T 1–1 (cont’d)
明茨伯格界定的管理角色
决策角色 创业者
混乱处理者
资源分配者 谈判者
从组织和环境中寻找机会，推动能够带来变革的方 案
当组织面临重大的、意外的混乱时，负责采取正确 的行动
做出或批准组织中的重大决策
在主要的谈判当中代表组织行使责任
资料来源: Adapted from The Nature of Managerial Work by H. Mintzberg. Copyright © 1973 by H. Mintzberg. Reprinted by permission of Pearson Education.
组织行为学中没有绝对的真理
权变变量: "视情况而定!!!"
决定两变量之间关系变化的情境因素。例如： 某种关系在一种环境下存在而在另一种环境下 却不存在。
在 国家 1
x
可能相关
y
在 国家 2
x 可能不相关
y
组织行为学面对的挑战与机遇
• 回应全球化
– 日益增多的海外任务 – 与不同文化背景的人一起工作 – 应对反资本主义浪潮 – 关注低劳动力成本国家的就业趋势 – 在恐怖主义战争期间管理员工.
管理职能
计划
确定组织的目标；制定达成这些目标的 总体战略；把计划划分出各种层级，以 便对不同的活动进行整合和协调。
管理职能
组织
决定要完成什么样的任务；谁来承担这些 任务；如何把任务进行分类；谁向谁报告 工作以及在什么地方做出决策。
管理职能
领导 激励下属；指导别人的活动；选择最有 效的沟通渠道以及解决成员之间的冲突。
E X H I B I T 1–1
明茨伯格界定的管理角色
信息传递者角色
监控者
接受各种各样的信息，作为组织内外信息的 神经中枢
传播者
把从外部或下属那里获得的信息传递给组织 中的其他成员
发言人
向外界发布组织的计划、政策、行动和结果 的信息，以组织所属 行业专家的身份出现
资料来源: Adapted from The Nature of Managerial Work by H. Mintzberg. Copyright © 1973 by H. Mintzberg. Reprinted by permission of Pearson Education.
行为变化 态度改变 沟通 群体过程 群体决策
沟通 权力 冲突 群际行为
正式组织理论 组织技术 组织变革 组织文化
比较价值观 比较态度 跨文化分析
组织文化 组织环境 权力
分析单元
输出
个体
群体
组织行为 研究
组织系统
对组织行为学有贡献的学科
心理学
一门对人和其他动物的行为进行测量和解释，有时还包括对行 为进行改变的科学。
第1章
什么是组织行为学
LEARNING OBJECTIVES
学完本章后，你应该能够：
1. 描述管理者做什么. 2. 界定组织行为学 (OB)是什么. 3. 解释在组织行为学中进行系统研究的
价值. 4. 了解其他主要的行为科学分支对组织
行为学的贡献. 5. 使用组织行为学的概念，列举管理者
面对的主要挑战和机遇。
管理者做什么
管理者
通过别人来实现工作目标的人.
管理活动 • 决策 • 分配资源 • 指导别人的活动从而实现工
作目标
管理者工作的地方
组织
一种人们又目的地组合起来的社会单元， 它由两个或多个个体组成，在一个相对连 续的基础上运作，以实现一个共同目标或 一系列共同目标。
管理职能
计划
组织
管理职能
控制
领导
管理职能
控制 对组织的绩效进行监控以保证事情按预期方向发展， 以及纠正重大偏离。
明茨伯格界定的管理角色
人际角色 头面人物
领导者 联络人
象征性的首脑，需要完成法律性或社交性的例行工 作
负责激励和指导下属
维持与外部保持联系的社交网络，以获得好处和信 息
资料来源: Adapted from The Nature of Managerial Work by H. Mintzberg. Copyright © 1973 by H. Mintzberg. Reprinted by permission of Pearson Education.
用系统研究完善直觉
直觉
对于“我为什么这样做”和“别人为什么会那样”之类 的问题“本能的感觉
系统研究
通过对事物之间关系的考察来试图解释其中的原因和 结果，并把结论建立在科学论证之上。 预测行为的重要手段。
行为科学 心理学 社会心理学 社会学 人类学
贡献 学习 动机 人格情绪 认知培训 领导有效性 工作满意度 个体决策 绩效评估 态度测量 员工甄选 工作设计 工作压力
• 交换日常信息并处理书面材料
3. 人力资源管理
• 激励、处分、冲突管理、人员安置和培训
4. 社交网络
• 社会化活动、政治活动以及与外部的相互交往
各种活动的时间分配
一般管理者
成功的管理者
有效的管理者
了解组织行为学
组织行为学 （OB）是一个研究领 域，它探讨个体、群体以及结构对 组织内部行为的影响，目的是应用 这些知识改善组织绩效。
心理学
学习 动机 人格情绪 认知培训 领导有效性 工作满意度 个体决策 绩效评估 态度测量 员工甄选 工作设计 工作压力
个体
E X H I B I T 1–3 (cont’d)
对组织行为学有贡献的学科
社会学
研究的是与社会环境或文化相联 系的人。
E X H I B I T 1–3 (cont’d)
对组织行为学有贡献的学科
E X H I B I T 1–1 (cont’d)
管理技能
技术技能
应用专业知识或技术的能力.
人际技能
无论是独自一个人还是在 群体中， 能够与人共事、理解他人和激励他人 的能力.
概念技能 分析和诊断复杂的情况的智力水平。
有效的管理活动与成功的管理活动(弗 雷德·卢森斯)
1. 传统的管理
• 决策、计划和控制
社会心理学
属于心理学的领域，但它是心理学和社会学相结合的产物。它关注 人与人之间的相互影响。
社会心理学
行为变化 态度改变 沟通 群体过程 群体决策
群体
E X H I B I T 1–3 (cont’d)
对组织行为学有贡献的学科
人类学
社会认识人类及其活动的研究。
Eபைடு நூலகம்X H I B I T 1–3 (cont’d)
• 管理劳动力多元化
E X H I B I T 1–1 (cont’d)
明茨伯格界定的管理角色
决策角色 创业者
混乱处理者
资源分配者 谈判者
从组织和环境中寻找机会，推动能够带来变革的方 案
当组织面临重大的、意外的混乱时，负责采取正确 的行动
做出或批准组织中的重大决策
在主要的谈判当中代表组织行使责任
资料来源: Adapted from The Nature of Managerial Work by H. Mintzberg. Copyright © 1973 by H. Mintzberg. Reprinted by permission of Pearson Education.
组织行为学中没有绝对的真理
权变变量: "视情况而定!!!"
决定两变量之间关系变化的情境因素。例如： 某种关系在一种环境下存在而在另一种环境下 却不存在。
在 国家 1
x
可能相关
y
在 国家 2
x 可能不相关
y
组织行为学面对的挑战与机遇
• 回应全球化
– 日益增多的海外任务 – 与不同文化背景的人一起工作 – 应对反资本主义浪潮 – 关注低劳动力成本国家的就业趋势 – 在恐怖主义战争期间管理员工.
管理职能
计划
确定组织的目标；制定达成这些目标的 总体战略；把计划划分出各种层级，以 便对不同的活动进行整合和协调。
管理职能
组织
决定要完成什么样的任务；谁来承担这些 任务；如何把任务进行分类；谁向谁报告 工作以及在什么地方做出决策。
管理职能
领导 激励下属；指导别人的活动；选择最有 效的沟通渠道以及解决成员之间的冲突。
E X H I B I T 1–1
明茨伯格界定的管理角色
信息传递者角色
监控者
接受各种各样的信息，作为组织内外信息的 神经中枢
传播者
把从外部或下属那里获得的信息传递给组织 中的其他成员
发言人
向外界发布组织的计划、政策、行动和结果 的信息，以组织所属 行业专家的身份出现
资料来源: Adapted from The Nature of Managerial Work by H. Mintzberg. Copyright © 1973 by H. Mintzberg. Reprinted by permission of Pearson Education.
行为变化 态度改变 沟通 群体过程 群体决策
沟通 权力 冲突 群际行为
正式组织理论 组织技术 组织变革 组织文化
比较价值观 比较态度 跨文化分析
组织文化 组织环境 权力
分析单元
输出
个体
群体
组织行为 研究
组织系统
对组织行为学有贡献的学科
心理学
一门对人和其他动物的行为进行测量和解释，有时还包括对行 为进行改变的科学。
第1章
什么是组织行为学
LEARNING OBJECTIVES
学完本章后，你应该能够：
1. 描述管理者做什么. 2. 界定组织行为学 (OB)是什么. 3. 解释在组织行为学中进行系统研究的
价值. 4. 了解其他主要的行为科学分支对组织
行为学的贡献. 5. 使用组织行为学的概念，列举管理者
面对的主要挑战和机遇。
管理者做什么
管理者
通过别人来实现工作目标的人.
管理活动 • 决策 • 分配资源 • 指导别人的活动从而实现工
作目标
管理者工作的地方
组织
一种人们又目的地组合起来的社会单元， 它由两个或多个个体组成，在一个相对连 续的基础上运作，以实现一个共同目标或 一系列共同目标。
管理职能
计划
组织
管理职能
控制
领导
管理职能
控制 对组织的绩效进行监控以保证事情按预期方向发展， 以及纠正重大偏离。
明茨伯格界定的管理角色
人际角色 头面人物
领导者 联络人
象征性的首脑，需要完成法律性或社交性的例行工 作
负责激励和指导下属
维持与外部保持联系的社交网络，以获得好处和信 息
资料来源: Adapted from The Nature of Managerial Work by H. Mintzberg. Copyright © 1973 by H. Mintzberg. Reprinted by permission of Pearson Education.
用系统研究完善直觉
直觉
对于“我为什么这样做”和“别人为什么会那样”之类 的问题“本能的感觉
系统研究
通过对事物之间关系的考察来试图解释其中的原因和 结果，并把结论建立在科学论证之上。 预测行为的重要手段。
行为科学 心理学 社会心理学 社会学 人类学
贡献 学习 动机 人格情绪 认知培训 领导有效性 工作满意度 个体决策 绩效评估 态度测量 员工甄选 工作设计 工作压力