任职资格素质能力标准库

干部（管理类）任职资格标准（第一版）XX集团股份有限公司二零一二年目录第一部分概述第二部分级别描述第三部分基本标准第四部分核心标准模型第五部分行为标准一、三级管理者行为标准二、四级管理者行为标准三、五级管理者行为标准第六部分参考标准一、素质标准二、品德标准第七部分附则干部（管理类）任职资格标准第一部分概述一、标准名称中文名称：管理者或职业经理英文名称：Professional Manager 简称PM二、标准定义干部任职资格行为标准是从管理者（有直接下属至少一人）称职胜任的角度出发，以工作结果和行为表现为判断依据的技能标准。

它是指完成管理工作的成功行为，反映了对职业经理的技能要求。

公司对职业经理的定义是：遵从同业的职业道德具有实际的工作绩效及不断进取的创业精神具有扎实的管理专业知识和专业素质具有从事管理工作的实际经验及熟练解决问题的技能具有根据职位特点不断调整个人管理行为的能力三、标准适用范围本标准适用于管理类岗位员工四、标准级别：本标准共设三个级别，分别为：三级标准、四级标准、五级标准五、标准的结构：本标准包括级别概述、基本标准、知识标准、技能/能力标准、行为标准、素质标准、道德标准。

）第二部分级别概述级别概述即关于各级别可承担角色的描述，包括掌握本领域内知识技能的宽度和深度；能够解决问题的范围和难度；在本领域内的地位；能够承担的职责。

级别级别描述三级1、管理三级标准适用于率领一组人员从事某项具体的专业或技术工作的员工，既是监督者，又是执行者之一。

该监督者必须达到某专业或技术资格标准二级资格标准以上。

2、在个人职业发展道路上，达到管理三级标准并担任相应职位是开始管理工作生涯的第一步。

四级1、管理四级标准适用于公司的中层管理者，对所辖部门的工作质量、时效、成本负完全的责任，并参与所辖工作的战略方向、资源分配、成本及时间要求的制定，下属至少含三级监督者及普通员工数人。

四级管理者必须达到管理三级水平以上。

实验技术人才专业技术任职资格评价标准随着科技的不断进步和社会的发展，实验技术人才在现代社会中扮演着越来越重要的角色。

对实验技术人才专业技术任职资格的评价标准也越发严谨和重要。

本文将从专业知识、实践能力、创新能力等多个方面来探讨实验技术人才专业技术任职资格的评价标准。

一、专业知识1. 具备扎实的专业理论基础。

实验技术人才应当具备深厚的专业基础知识，包括但不限于相关学科的基本原理、实验技术的基本方法、数据处理与分析等。

2. 具备丰富的实际操作经验。

实验技术人才需要通过实践操作，熟练掌握实验仪器设备的使用方法，能够独立进行实验操作，并对实验过程中可能遇到的问题进行解决。

3. 具备较强的综合运用能力。

实验技术人才应当能够将所学的理论知识与实际操作相结合，能够通过实验设计与实施，解决相关问题并取得预期的成果。

二、实践能力1. 熟练掌握实验方法。

实验技术人才应当具备独立设计实验方案的能力，熟悉各类常用实验仪器设备的操作方法，并能够准确、快速地完成实验。

2. 具备良好的实验操作技能。

实验技术人才应当能够进行规范、准确的实验操作，确保实验结果的可靠性和准确性。

3. 具备实验数据的处理与分析能力。

实验技术人才应当能够对实验数据进行合理的处理与分析，能够正确地解读实验结果，并结合相关理论进行合理的推断与分析。

三、创新能力1. 具备独立思考和解决问题的能力。

实验技术人才应当具备独立思考和解决实际问题的能力，具有在实验中发现问题、分析问题和解决问题的能力。

2. 具备创新意识和创新能力。

实验技术人才应当具备寻求新颖、高效解决问题的意识和能力，能够通过自主学习和实践不断提升自己的创新能力。

3. 具备团队合作和交流协调能力。

实验技术人才应当具备良好的团队合作精神和交流协调能力，能够与团队成员有效地协作，共同完成实验任务。

实验技术人才专业技术任职资格评价标准包括专业知识、实践能力和创新能力等多个方面。

这些评价标准不仅是对实验技术人才的要求，也是对相关岗位的要求。

能力素质模型构建㈠ 解读能力素质模型、绩效1、素质能力模型起源越战以后美国选拔派驻各国外交官。

哈佛教授麦克利兰教授用关键事件行为访谈（1.5：1、打散），最成功的3件事，最失败的3件事，对行为进行罗列，分出优秀、一般，然后对行为进行编码。

找出优秀的人员共同的行为特征，分析这些行为背后的深层次的原因，定义这些原因的特质（DNA），要高绩效就找具有这种特质的人培养这种DNA。

麦克利兰教授认为这种DNA是持久达成岗位绩效最好的判断因素。

有这种DNA不一定产生高绩效，但没有这种DNA一定不能产生高绩效。

2、素质能力模型的作3、名词解释素质：素，元素，组成事物的基本单位。

质，质量，质量水平、生理、心理组成，结构极其质量水平。

知识：用于解决问题、指导实践的结构化的信息。

显性、隐性。

一切人类总结、归纳、沉淀、加工、提炼，并认为正确、真实，可以指导实践、解决问题的观点、思想、经验、方法、技巧、程序等信息。

技能：指结构化地运用所掌握的知识完成某项具体工作的能力；能力素质模型导致人员在具体文化和岗位中做出优秀业绩的行为特征的集合。

职业素养：素质、涵养体现在职业上的行为表现。

3、名词解释任职资格（低起点、门槛、人岗匹配） 胜任力模型（高起点、产生高业绩的胜任特质） 能力素质模型（胜任力+任职资格）胜任力是就高不就低、任职资格是就低不就高。

能力素质模型是由低到高。

4、素质能力模型的起点和终点5、解读绩效 ※绩效=绩+效 绩=目标+职能 效=行为+品行+职业化※绩效=业绩+行为+品格+职业化 绩效=SMART+KBI+KRI+OC绩效管理目的是通过各种手段把人变好的过程，不是淘汰人、坏人开除不完（人员流失是组织最大的成本）。

“一个伟大的人不是没有肮脏的思想，而是理智地把肮脏的思想控制在一定围”——马克思※绩效的本质组织战略 目标任务 组织构架 岗位人员绩效终点起点知识、经验、技能、素质目标与任务（实现组织目标与任务） 进步与成长（促使员工成长与进步） 基本与持续（奠定持续发展的基础） 6、解读绩效与薪酬7、解读能力素质模型（冰山模型）素质能力任职资格行为原因、特质胜任力能做、会做、知道为什么做重要 该做做好驱动特质有、不一定优秀素质能力冰山行为原因分层8、解读能力素质模型（洋葱模型）9、人才公式人才=能力+潜力=过去+现在+未来能力=绩效+胜任力=结果（what）+行为（how） 潜力=个人特质+个人意愿个人意愿=工作意愿+学习意愿+发展意愿 个人特质=价值观+认知+品质+动机+兴趣+其它㈡能力素质模型构建1、能力素质模型的构成要素 （个性、知识、技能、经验）※个性特质要素：一个人的在本质特质。

秘书任职资格标准秘书是一个非常重要的职位，他们在企事业单位中扮演着桥梁和纽带的角色。

秘书往往需要具备多项技能和资格才能胜任这个职位，下面我将详细介绍秘书的任职资格标准。

首先，秘书需要具备优秀的沟通能力。

作为一个秘书，他们往往需要代表公司与外部的客户进行沟通，因此需要良好的口头和书面表达能力。

他们需要具备清晰、准确和流利的语言表达能力，以及良好的听取和理解对方需求的能力。

此外，秘书还需要具备跨文化沟通的能力，理解和尊重不同国家和地区的文化差异。

其次，秘书需要具备出色的组织和时间管理能力。

作为秘书，他们需要为整个团队或公司协调安排会议、行程、会议室预订等各项工作。

他们需要能够合理规划和安排工作时间，高效完成工作任务。

同时，秘书还需要具备仔细和细致的工作习惯，以确保文件、资料和其他重要信息的有效管理和保存。

第三，秘书需要具备较高的学习能力和适应能力。

由于工作的复杂性和多变性，秘书需要具备较高的学习能力，在接手新任务和新项目时能够快速了解并掌握相关内容。

此外，秘书还需要具备较强的适应能力，能够应对各种工作环境和工作压力，始终保持积极和乐观的工作态度。

第四，秘书需要具备保密能力。

作为公司重要的桥梁和纽带，秘书经常接触到公司的核心机密信息，因此需要具备严格的保密意识和能力。

他们应该能够区分哪些信息可以公开，哪些信息需要保密，并严格按照公司的相关规定操作。

第五，秘书需要具备良好的人际关系和团队合作能力。

秘书往往与公司的其他员工、合作伙伴和客户紧密合作，因此需要具备良好的人际交往能力。

他们应该能够与各种类型的人进行有效的合作和沟通，并建立良好的工作关系。

此外，秘书还需要具有良好的团队合作精神，能够积极参与团队合作，为整个团队的目标和利益着想。

最后，秘书还需要具备相关专业知识和技能。

一般来说，秘书需要具备较高的学历，如本科及以上学历。

对于某些特定行业或领域，秘书可能需要相关的专业知识和技能，如财务知识、法律知识等。

素质指标定义个人对自己、他人、集体、国家所负责任的认识、感情和信责任心念，以及与之相应的恪守标准、担当责任和执行义务的自觉态度而产生的情绪体验。

对上级的指导、要求、所部署的任务依照达成。

执行力管理能力就是经过一系列方式和方法使他人和自己一道达成工作任务的能力。

管理能力剖析任务，确定目标和实行方案的能力。

方案能力办理工作中出现问题的能力。

解决问题能力任职资格素质能力标准库级别标准1级2级3级工作的达成状况以上班时间为对待工作仔细负责，尽量在规合理安排并规划自己的工作，界，对未达成的工作拖沓，找准时间内保质保量的达成。

关于未达成的任务勇于担当责借口。

任，并主动解决，落实。

所任职位的工作主假如经过执工作主假如经过带着团队，进工作主假如经过带着团队，进行、实行各样作业活动，对上行各样作业活动，能自发执行行各样作业活动，能自发踊跃级的决议根本执行。

上级的决议。

执行上级的决议，并做好说服工作。

曾担当部门某一专业领域的部曾任某一部门的责任人，依据曾对公司某一个或几个重要领分责任，参加部门重要决议，公司的宏观决议制定部门重要域的负完好责任，参加公司级带着专业人员展开工作，是公决议；精晓该领域的行业政策的重要决议；展开和使用有效司较详细业务领域的责任人。

或老例，推进本业务领域工作的战略和人际关系技巧去影响的展开，管理和培育本业务领、鼓舞和指导他人达成特定的域的员工达成工作任务。

工作目标。

设定目标，将工作分解成不一样察看任务或工程的深度和难正确地察看任务或工程地深度地流程步骤，拟订工作方案和度，设定目标，将工作分解成和难度，设定目标，将工作分安排工作，依据工作出现的问不一样地流程步骤，拟订工作计解成不一样地流程步骤，拟订工题进行调整，但方案与实质出划和安排工作，依据工作出现作方案和安排工作，依据工作入较大。

的问题进行调整。

出现的问题进行调整，将结果和目标进行对比剖析。

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