8D方法作业指导书

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. 8D方 法 作 业 指 导 书

1 8D方法概述

• 8D由1个准备过程和8个实施步骤组成。

• 这些步骤用来客观地确定、定义和解决问题，并防止相似问题的再次发生。

2 8D方法概述

·D0——准备过程。

根据现象评估8D过程是否需要。 如果有必要，采取紧急反应行动来保护顾客，并开始8D过程。

·D1——建立小组。

建立一个小组来解决问题和执行修正计划，小组成员应具有过程和/或产品知识、分配的时间、权威和需要的技能。

·D2——描述问题

通过“出现什么问题”来描述内部/外部的问题，用量化的术语细化问题。

·D3——开发临时控制行动

定义、验证和执行临时控制行动，以将问题的影响同内部和外部的顾客隔离开。临时行动将执行到永久修正计划采用为止，以证实临时行动的有效性.。

·D4——定义、验证根本原因和问题逃出点

通过测试每一个根本原因对问题描述来隔离和验证根本原因。同时隔离和验证根本原因的影响能在过程中被检测和控制的地方。

·D5——选择/验证永久修正计划

根据根本原因和问题逃出点选取和验证永久修正计划，选取最佳的的永久修正行动来去除根本原因。同时也选取最佳的永久修正行动来控制根本原因的影响。验证执行两个决定是有效的并且不会引起不需要的影响。

·D6——执行和验证永久修正行动

策划和执行永久修正行动。去除临时行动。验证永久修正行动并监控长期的效果。

·D7——防止问题再次发生

修改必需的系统包括政策、程序等来防止同一或相似问题的再发生。如果需要，对系统改进提出建议，并将学到的技术教训形成文件。

·D8——表彰小组和个人的贡献

完成小组的经验。真诚地表彰小组和个人的贡献。

3 D0——准备过程

3.1 目的

·确定是否需要8D来解决问题。

·评审8D适用标准（条件），以确保执行8D是合适的。

·选取、验证、执行和证实紧急反应行动。

·描述评估问题/检测表的功能。

·解释8D软件的功能。

3.2 为什么要为8D作准备

·8D的过程是很精深的。可能涉及大量的时间、人员和资源。

·运用8D的适用标准帮助判别使用8D是否合适是非常重要的。如果不合适的使用8D，会浪费大量的时间、人员和资源。

—8D允许执行紧急反应行动（ERA）来保护顾客。ERA是8D准备过程的内容，也是在卓越的产品和顾客满意度方面达到我们追求目标的重要措施。

3.3 紧急反应行动（ERA）

3.3.1 紧急反应行动是在决定是否采用8D时用来保护顾客和受影响的各方的任何行动。精品文档

. ·顾客是经历症状的一个人、组织或驾驶员。例如，一个驾驶员由于空调问题将车开来维修，驾驶员就是顾客。

·受影响的各方是指被症状影响的人、组织或驾驶员。例如，处理空调保修的服务人员属于受影响的各方。

3.3.2 通常由领导（对问题负责和授权解决问题的人）决定是否执行ERA。有时，ERA可能在量化数据收到前执行。在任何情况下都需要评估是否需要ERA。

3.3.3 有时需要不止一个ERA来完全保护我们的顾客。例如，一个ERA用来保护顾客，另一个用来保护他们免受第一个ERA带来的副作用。

3.3.4 ERA的选择和核实

·为确保ERA能保护顾客，需要验证ERA。当您验证ERA时，要在行动执行前证明ERA能够保护顾客并不会产生新的问题。

·可以在非生产产品上验证ERA，例如样件或计算机模拟计算。验证可以包括：

—试验和演示。

—比较新的行动和已验证过的相似行动。

—在发布前回顾最近的设计文件（程序、政策、规范等）。

·ERA可能很难用测量验证，因为它是以常识为基础。例如，如果将受到影响的产品停止发运，那么顾客就不会再经历症状。

·选择和验证并执行了ERA后，必须证实ERA能够起作用。证实就是提供正在进行中的证据，证明ERA达到了目的并且没有引起新的问题。证实方法包括：

—到达顾客前的验证：包括关于产品和过程的试验、检测、观察。

—到达顾客后即顾客验证包括顾客反馈。佩恩特图（Paynter）可以用来证实ERA。

3.4 8D的适用标准（条件）

·症状已被定义和量化

·8D的用户已经经历症状，并且受影响的各方已经被确定

·量化的测量结果表明有性能差异存在和/或症状的优先（严重度、紧急、成长）使8D过程成为正当。

·原因不知道

·管理层想要找出根本原因并预防再次发生

·症状的复杂性超出了个人能解决的范围

如果以上六个标准（条件）都满足了，并且没有其它的8D小组正在解决相同或相似的问题，需要实施8D。

3.5 症状与问题

·8D区别了症状和问题。适用标准的大部分是症状。没有症状，不会知道有问题。

·症状是一个显示存在一个或多个问题的可测量的事件或结果。这个事件的后果必须被一个或多个顾客经历。

·问题是指同期望有偏差或任何由未知原因引起的有害的后果。

·症状是问题的显示。

3.6 量化症状

·只有症状才能被测量和量化。

·当症状不能被测量时，可能没有足够的信息和有效的理由来执行8D。

·量化可能来自于现有的数据，如保修，保修费用或顾客满意度调查。

·在其它情况下，小组可能不得不开发可测量的方法来量化症状。

·有许多工具来量化症状，如佩恩特图（Paynter）、趋势图(Trend)、帕特图(Pareto)

·在量化症状前，需考虑问题的严重性。如果情况严重，执行ERA，然后收集量化

数据。 精品文档

. 3.7 总结——D0的关键

·D0的目的是使用8D适用标准（条件）来评估是否需要8D方法。 如果需要的话采取ERA来保护顾客。

·对ERA要进行选择、验证、执行和证实

·在8D的每一步用问题评估的方法来确认是否可转到下一步。用于评估的问题可以：

—帮助8D小组决定8D的每一步是否完成

—让小组和领导以任务为中心

—提供质量担保检查

—作为高级的组织者

—在过程中进行临时检查

—确定需要什么资源和何时需要

—完成8D的检查表

·解释8D软件的主要功能

4 D1——建立小组

4.1 目的

·描述建立小组的方针

·描述小组的角色、角色的职能和它们是怎样执行的

·解释小组操作程序的三个要素

·描述小组协作的重要性

4.2 为什么要建立小组

·建立小组是实施8D的真正开始。D1的目的是组织一组具有所需特征和动力的人员来解决问题

·建立小组是8D的基本部分。极少有一个人具有所有需要的资源、资料和技能来解决一个复杂的问题。另一方面，一组合适的人员能够包括所有必须的资源和聚集每一个人所具有的技能。

4.3 确定小组成员时应考虑

·将人数限制在4-10人。

·选取具有恰当的技能、知识、资源、权威等的人员。确保代表顾客的观点并使小组成员知道他们为什么被选取参加。

·选取合适的复合型资格。

·根据需要变更小组成员。

4.4 小组角色

.4.4.1 8D小组共有七种角色

·领导：

—行使职权来执行小组的建议。

—同小组一起评审评估问题表格

—同小组一起设置目标和任务

·负责人：

—制定会议和小组活动的日程

—监控按照日程的进展

·时间管理员：

—管理小组的时间

—给每一个日程分配时间

—记录负责人的总结

·抄写员：

—在会议中重新叙述和记录小组的决定 精品文档

. —使小组的决定可见

—管理小组的文件

·记录员：

—书写和分发会议纪要

—为小组提供管理支持

—确保每一个小组成员都有机会做贡献

·协调员：

—集中于小组维护

—同小组一起工作解决冲突

—在每个8D阶段提出建议

·成员：

—找出答案

—执行行动

4.4.2 8D小组一旦建立，小组成员需要尽可能有效地工作

·8D依靠每一位小组成员的努力来达到小组的目标。

·每位小组成员扮演一个角色。

·每一个角色集中在职能上有效工作。不因为个人之间的差异而受牵制。

4.4.3 小组操作程序

除了小组的角色以外，操作程序也帮助小组有效地工作，操作程序可以最小化许多人一起工作时可能发生的人与人之间的问题。

4.4.4 小组协作

·协作在整个小组的输出大于输入时发生。在小组系统里，目标是让输出大于输入。

·协作的小组能够胜过更有技能、具有更多更好资源的竞争者，一个协作的小组应该：

—能够解决具有最有优秀小组成员的小组所不能解决的问题

—成员之间相互尊重和信任。

5 D2——描述问题

5.1 为什么要描述问题

·要想成为一个有效的问题解决者，必须在采取行动前知道尽可能多的关于问题的描述。

·D2 阶段以在手边的问题为中心，避免低效率：

5.2 尽可能准确地定义问题

·在D2阶段的任何不清楚和不准确都会导致小组得到错误的原因和采取错误的修正行动

·当描述问题时，是做观察或是做结论？这两者之间区别非常大。观察对于小组能够解决的问题影响非常大。准确地定义和描述问题的关键是做观察，并在收集和检查了所有的信息后才作结论。

·从观察到结论的流向就像单行道街，看起来不能返回。一旦结论达到了，对大多数人来说从新检查是极端困难的。作为问题的解决者，您必须认识到您在路的哪一边并在合适的时候跨过线。

5.5.3 怎样描述问题

·问题陈述

·问题描述

5.5.4 问题陈述

–问题陈述是确定未知原因引起的问题的对象和缺陷的简单、简明的陈述。

–怎样进行问题陈述

•识别对象和缺陷（问“什么出现了什么问题”）

–“什么问题”是缺陷

–“什么除了问题”是对象