如何进行绩效评估

交互设计学习笔记之《如何进行可用性评估》

June 28th, 2009 at 02:48am hanyan

如何进行可用性评估

可用性评估，它的主要目的是为了找出可用性方面的问题，即用户能否很好地使用产品的各项功能。

用户研究是制作原型和可用性评估的基础和前提，只有通过用户研究，设计人员才知道用户对界面的特定需求和使用特点，才能在这些知识的基础上制作原型，同时在对原型评估时，也必须根据用户自身及使用时的特点来对原型的好坏进行判断。

根据在评估过程中是否有用户参与，可用性评估可以分为两大类。第一类是没有用户参与的评估方法，第二类是用户参与进行评估的方法，为什么会存在没有用户参与的方法呢？以下是两个主要原因：

第一， 用户以及用户的时间都不是免费的、何时想要何时就能得到的一种资源，大部分用户都有自己的工作要做，他们只能抽出很少的时间来帮助你进行可用性评估。因此，即使是不考虑经济方面的成本，有些时候你仍可能无法找到用户来进行评估。

第二， 有时请用户进行评估也并不总是能发现所有问题的，这仍是因为可供测试的用户数量有限，只有很少功能能被评估工作覆盖到。另一方面，用户的熟练程度也决定了只有特定的问题会被发现。例如，新手用户进行评估很可能发现产品在易学习性方面的问题，但却不容易发现使用效率方面的问题，而熟练用户的情况则相反，如果由设计人员进行评估，就可以系统地对所有的功能在可用性的所有方面进行评估。

下面我们首先来讨论两种不需要用户参与评估的方法：认知走查和启发式评估

认知走查(Cognitive Walkthrough)

认知走查法试图想象出人们在第一次使用某个产品时的想法以及所采取的动作，它的大致流程是这样的，你已经有一个原型或对于界面的详细描述，或者就是一个真正的产品。同时，你知道可能的用户是谁。此时，你可以选择产品所能支持的某个功能来进行评估。评估的具体过程就是把用户在完成这个功能时所做的所有动作进述成一个令人可以信服的故事。为了使得这个故事可信，针对于用户所做的每一个动作，你必须要能够证明，根据用户的知识水平以及界面上的各种信息提示及反馈，用户做出该动作是合情合理的。

绩效评估在旅游区人力资源管理中的作用

（一）、为旅游企业选拔与招聘人才提供参考，旅游企业因扩大业务或因有职位空缺时，往往需要从旅游企业中进料行选拔或从社会上招聘新员工，在企业的选拔与招聘过程中，绩效评估的结果发挥着重要的作用。

（二）、绩效评估为人力资源开发与培训提供了针对性。通过绩效考核的结果，能够有效地了解员工的不足与薄弱环节，因而也给人力资源开发与培训提供决策依据，

（三）、绩效评估决定了报酬方案的设计与调整，能有效激励员工。报酬方案与绩效考核体系紧密联系，没有报酬方案的强化与正反馈的放大机制，绩效考评体系的有效性和激励约束功能就得不到保障。从广义上讲，制定报酬方案是设计整个绩效考核的重要部份。

（四）、绩效评估促进协调内部员工关系。绩效考评除了广泛运用于报酬调整，招聘选拔，培训开发之外，也常手于企业员工内部关系处理，以改善组织氛围，提高员工士气，增强组织凝聚力与战斗力。

（五）、绩效评估能认识和调动员工的潜能，提高工作效率。考核结果及时反馈给员工个人，考核者同时还应指出其工作的优缺点，使其改进工作有了依据和目标，这同时也有助于个人职业目标的实现和个人职业生涯的发展。

绩效评估的方法有：书面描述法、关键事件法、评分表法、行为定位评分法、多人比较法、目标管理法。

完善绩效考评方法，发挥激励机制作用

绩效考评是人力资源管理的核心，是激励机制的外部表现，是现代企业制度的基础。目前，绩效考评已成为我国各企业乃至各机关、事业单位一年一度的常规、重要工作。绩效考评是指用系统的方法、原理，评定、测量干部和员工一年来在职务上的工作行为和工作效果，并存入档案。考评的结果是工资奖金发放，职务竞升、降职或解雇，培训发展，工作反馈等工作的基础和重要依据。但是，如果不能全面、客观地评价每个干部和员工的思想、工作、学习情况，特别是工作业绩，不仅不能起到奖勤罚懒的作用，还会造成平均主义，吃大锅饭，甚至产生极大的负作用，如好坏、是非观念混淆，劣币驱逐良币„„因此，各企业、各单位应该结合本身实际特点，制定科学的绩效考评方法，并充分发挥考评结果的作用，促进现代激励机制的真正建立。

《人事工具光盘》-绩效考核

— 人事工具·第5期 —

如何进行绩效面谈

绩效面谈通常是主管和员工都颇为头疼的一件事。由于绩效面谈主要是上级考评谈论下级在绩效上的缺陷，而面谈结果又与随后的绩效奖金、等级评定有联系，一旦要面对面地探讨如此敏感和令人尴尬的问题，给双方带来的可能是紧张甚至人际冲突。正因为如此，绩效面谈常常是比较难谈的，难点主要体现在以下几个方面：

一、面谈容易起争执，双方都想回避

绩效面谈中经常出现情况是双方容易起争执，一个重要原因是许多企业的考核标准，本身就定的比较模糊。有一些企业更是一张考核表考核所有的员工，没有根据工作的具体特点有针对性的考核。评判标准的弹性较大，这样往往导致上下级对考评标准和结果认知上存在偏差，公说公有理，婆说婆有理，甚至可能形成对峙和僵局。面谈不仅解决不了问题，反而对今后双方的工作带来麻烦，面谈还不如不谈，那样反而相安无事。这是双方都想回避面谈的原因。

二、员工抵制面谈，主管感觉很费劲

许多员工往往对面谈采取排斥态度和抵触情绪，认为绩效考核是走形式，没有用处,是为了制造人员之间的差距，变相扣工资，而且许多员工在面谈时害怕因吐露实情而遭到上级的报复和惩罚。因此，面谈过程中经常出现的情况是：要么员工对绩效考核发牢骚，夸大自己的优势，弱化自己的不足。要么是保持沉默，主管说什么就是什么。这样虽经过面谈，主管对下属的问题和想法还是不了解，主管也感觉面谈费劲。

三、面谈成了批评会、和稀泥，员工不满意

面谈时一些主管喜欢扮演审判官的角色，倾向于批评下属的不足，绩效面谈往往演变成了批评会，绩效面谈成了员工的鬼门关，员工慑于主管的权威，口服心不服。再者面谈时主管往往包办谈话，下属只是听众的角色，很少有发表意见的机会。这样造成员工对面谈发憷。

另外就是主管的老好人倾向，主管往往怕得罪人，打分非常宽松，每一个人的分数都很高，而绩效面谈成了大家都好的走过场，让下属感觉面谈没有实际作用。

科技信息０企　论坛０　ＳＣＩＥＮＣＥ＆ＴＥｃＨＮ０ＬＯＧＹ　ＩＮＦＯＲＭＡＴＩＯＮ　２０１１年第１３期　

如何进行招聘有效性评估　

刘建平　

（安阳建工＜集团＞有限责任公司　河南安阳４５５０００）　

【摘要】招聘是组织实现人力资源组合和更替的重要手段，更是组织长期生存发展和实现战略目标的重要法宝。本文从分析招聘有效性　

的基本因素着手，在此基础上构建了人力资源招聘有效性评估的指标体系，并提出了两种可行的评估方法使该指标体系投入运行，以对实际的　

招聘工作进行指导　

【关键词】招聘；人力资源；有效性；评估；指标体系　

１有效性招聘的定义　

定义：什么是有效的招聘　

我们理解：指组织在招聘的过程巾，利用决策、组织、协调等职能　

来优化招聘活动的过程，合理配置招耳粤工作过程巾的各种资源要素，　

提高招聘的管理效率和水平．从而通过“有效管理”最大限度地实现招　

聘日标．．简　之．在最短的时间内．以最低的成本为企业招聘到足够数　

皲的符合岗位要求的人才　，它需间时满足招聘刚间、招聘成本、招聘结　

果（数量、质量）要求　

２影响招聘有效性的评估纬度及相关案例分析　

２．１　招聘时问纬度可以用招聘周期来代替　招聘周期是指职位空缺　

到填补空缺所用的时问　一般来说．时间越短．招聘效果越好。招聘周　

期町通过行业问比较、地　标　Ｊ：余业比较以及员工满意度来评价招聘　

的效率　

２．２招聘成本纬度包括ｉ力‘面的内容：一个是招聘的总成本；一个是　

单位招鹏成术：另外一个是招聘成本的结构　这■方面的内容要通过　

年度纵向比较、以及结构性比较来评价招聘成＿本是否合理．．　

引例：安阳建工集团为了加强市场开拓工作，２０ｌＯ年７月开始招　

聘市场经营部经理．通过层层选拔，采用了笔试、面试、性格测评．还请　

了安阳大学教授没计了情景面试程序．终于选拔出了一位合格的市场　

部经理．化赞将近１万　该市场部经理上任后倒也称耳ＪＩ．ｆｕ半年后辞　

耳ＪＩ．带走了公司一牛的客户．使公司遭受巨大损失