企业集团组建财务公司与结算中心的比较

企业集团组建结算中心和财务公司比较企业集团组建财务公司与结算中心的比较一、财务公司的定位与功能财务公司是大型企业集团投资成立，为本集团提供金融服务的非银行金融机构。

多年来财务公司为本企业集团深化体制改革、促进企业集团的资金集约化管理、增强内外部融资功能、优化产业结构、提高国有企业的竞争实力立下汗马功劳。

财务公司在为企业集团发展的同时自身也有了长足的发展，在企业集团的经营活动中起到了举足轻重的作用。

为了规范财务公司的行为，促进财务公司的健康发展，中国人民银行1996年颁布了《财务公司暂行管理办法》、1997年下发了《关于加强企业财务公司资金管理等问题的通知》，进一步确定了财务公司的业务范围和基本功能。

2000年发布实施的新办法更加全面完整地为财务公司确立了性质、任务、功能。

为企业集团财务公司尽快与国际接轨奠定了理论基础。

2004新颁布的《财务公司管理办法》明确了财务公司定位：财务公司是以加强企业集团资金集中管理和提体法人。

二、结算中心的定位与功能结算中心是随着企业集团管理需求应运而生的内部资金管理机构。

结算中心的作用主要体现在企业集团通过结算中心这个管理系统达到控制资金流向。

它有利于资金的统筹安排，合理调节；有利于企业集团集中财力，减少内部的资金积压，盘活沉淀资金，减低银行贷款和贷款利息；有利于减少资金的体外循环，加快资金的周转。

结算中心与财务公司最本质的区别在于：财务公司是一个独立的法人，而结算中心仅仅作为企业集团的内部管理机构，不具有任何法人效应。

由于地位不同而决定了财务公司与结算中心的功能有着明显的不同。

结算中心的主要功能是：1、结算功能。

结算中心为所属公司开立结算帐户，将分散在各家银行的帐户统一集中管理，结算中心成为名副其实的资金枢纽。

2、监督功能。

集团通过结算中心的窗口观测所属成员的经济信息；透过资金结算，掌握、控制子公司的经济行为。

3、信息反馈功能。

通过结算中心可以随时摸清企业集团成员单位的营运状况；透过现金流量的变化寻求管理的重点、难点和要害，帮助集团决策层加强微调整合。

企业内部几种结算模式的比较在当今企业中最常用的几种结算模式可以分为：统收统支、拨付备用、结算中心、内部银行和财务公司。

统收统支顾名思义就是对于收入和支出进行统一的管理。

它将企业的一切现金收付活动都集中于企业的财务部门，总公司使用一个银行帐号，所有的收支都通过这个帐户进行。

在这种模式下，企业的经营者一般具有较高的审批权，企业的资金高度集中。

统收统支的结算模式有助于企业控制整体资金的进出，协调内部的资金流转效率，实现全面的平衡。

但是这种方式比较古板，影响到各层次经营的灵活性，不利于调动各部门开源节流的积极性。

而且在制度的管理上欠缺一定的合理性，如果每笔进进出出的收支都要经过财务之手，那么财务的工作量就大了很多。

因此这种模式通常适用于企业规模比较小的公司，对于那些大规模，收付业务比较多的企业来说就不是很适用了。

拨付备用的结算模式相当于企业的报销中心，相比统收统付的结算模式具有一定的灵活性。

企业内部各部门具有一定的现金经营权。

它是指企业按照一定的期限统拨给所属分支机构和子公司一定数额的现金，备其使用。

各部门在发生有关支出后，持相关凭证到财务部门进行审核，在批准之后，财务部门予以报销补足备用金。

这种结算方式也通常适用于那些经营规模比较小的企业。

但是随着企业规模的日益扩大，以上使用于小规模企业的，传统的结算方式已经完全不能适应那些跨国大公司日常的资金收付活动。

在一些大公司里面，通常会采取以下三种结算模式：结算中心、内部银行和财务公司。

结算中心是企业集团发展到一定阶段，应企业内部资金管理需求而生的一个内部资金管理机构，是根据集团财务管理和控制的需要在集团内部设立的，为企业成员企业办理资金融通和结算，以降低企业成本提高资金使用效率的服务机构。

结算中心帮助企业集中管理各分公司的现金收入和支出。

分公司收到现金后就直接转帐存入结算中心在银行开立的帐户。

当需要资金的时候，再进行统一的拨付，有助于企业监控货币资金的流向。

财务结算中心是企业集团发展到一定阶段，应企业内部资金管理需求而生的一个内部资金管理机构，是根据集团财务管理和控制的需要在集团内部设立的，为集团成员企业办理资金融通和结算，以降低成本，提高资金使用效率的服务机构。

财务结算中心的成立将繁杂的日常会计操作从企业财务中分离出来，使得整个企业集团能更好地、井然有序地在经营过程中做好计划财务管理、资金预算编制、流动资金安排、费用支出控制、内部考核等日常管理工作。

建立结算中心的必要性资金管理是企业财务管理的重中之重，企业资金的周转是否顺畅、快捷决定着企业的生存和发展。

如何使企业资金周转迅速，提高资金使用效率是企业资金管理者所关注的问题。

在现实中，随着企业规模的不断发展和扩大，其下设的子公司和分公司的数量会不断增加，这样造成的资金管理方面的弊端也就越来越明显。

1．资金分散，管理不易企业集团的分、子公司的开户银行大都不一致，往往会导致企业资金分散，难以管理。

集团无法及时了解各分、子公司资金的状况及其资金流向，对于资金的循环缺乏有效的控制，余额调剂不力，有时会出现闲置和短缺并存的现象。

2．资金使用率低，成本高资金的分散化对于资金回笼缺乏系统管理，对于应收账款控制较弱。

在企业内部存在相互拖欠，三角债的现象。

而且资金的使用效率低下，往往存有的下设公司存在大量的闲置资金，而有的则出现短缺现象。

闲置资金的无法创造收益，短缺资金的公司只要贷款，这样势必造成资金浪费，财务成本的上升。

3．不利于规范财务管理没有一个统一的结算中心，企业集团很难将下设公司的资金流进行一个总和，缺乏有效的管理手段，不能进行全面合理的预测和控制，最终不利于企业今后的发展。

因此鉴于以上种种，建立一个资金集中管理体系——结算中心是十分必要的，它在一定程度上能帮助实现企业集团内部资金的集中管理、统一调度和有效的管理。

结算中心的职能很多人常常会把财务结算中心和企业的财务公司混淆起来。

虽然说两者都有助于企业资金的统筹管理，充分盘活闲置资金，降低成本，为企业创造价值最大化等方面的功能，但是这两者却有着本质的区别：财务公司是独立的法人，而结算中心则是企业内部的一个资金管理机构，不具有任何的法人效应。

企业集团组建财务公司与结算中心的比较在企业经营过程中，财务管理和结算问题一直是一项重要的工作。

为了更好地处理企业的财务和结算问题，有些企业会选择建立财务公司和结算中心，以提高财务管理的效率和水平。

但是，两种组建方式各有优劣，需要企业根据自身的实际情况进行选择。

一、企业集团组建财务公司1. 组建财务公司的优势（1）财务管理专业化：财务公司是一家专业的财务管理机构，相比企业集团内部的财务管理部门，拥有更专业、更丰富的经验和更先进的管理技术，可以更加高效地完成各项财务管理工作。

（2）风险隔离：财务公司作为一个独立的法人实体，可以有效地隔离风险，当企业集团中某个子公司发生经营风险时，财务公司不会受到直接影响，从而避免扩大化风险的传播。

（3）融资渠道多元化：财务公司可以作为一个独立的融资主体，通过发行债券、吸收存款等方式进行融资，提高了企业的融资渠道多元化程度，降低了单一融资渠道带来的风险。

2. 组建财务公司的劣势（1）成本较高：建立财务公司的过程中需要投入大量的人力、物力、财力等资源，增加了企业的运营成本。

此外，如果财务公司在管理方面出现瑕疵，还会损害企业的形象。

（2）风险管理难度加大：财务公司的融资渠道多元化也带来了风险管理难度的增加，需要更加严格的风险控制和管理。

二、企业集团组建结算中心1. 组建结算中心的优势（1）优化支付流程：结算中心作为一个统一的支付平台，可以有效地优化支付流程，提高支付的时效性和精度。

（2）减少管理成本：结算中心可以对企业集团内部的支付流程进行统一管理，避免了操作重复和人员误操作的问题，从而减少了管理成本。

（3）风险管控更加严格：结算中心在结算过程中实现了风险管控的严格控制，有利于降低风险的发生。

2. 组建结算中心的劣势（1）不能自筹资金：结算中心只是一个中介服务机构，不能自筹资金，这对于企业集团的融资能力和稳定性有一定的局限性。

（2）人员成本较高：由于结算中心需要具备较高的专业水平和技术能力，因此对于人员的要求相对较高，人员成本也随之上升。

财务公司与结算中心的区别【会计实务经验之谈】含义:企业财务公司:指以加强企业集团资金集中管理和提高企业集团资金使用效率为目的，为企业集团成员单位提供财务管理服务的非银行金融机构。

结算中心:是办理内部各成员或分、子公司现金收付和往来结算业务的专门机构。

它通常设立于财务部门内，是一个独立运行的职能机构。

是企业集团负责资金调剂和资金管理的内部职能机构。

结算中心的基本运作模式是各成员单位取消其在银行开立的账户，全部到结算中心开户存款并通过结算中心统一对外办理结算；结算中心可以监控各成员单位的资金运作，也可以将各成员单位暂时闲置的资金调剂给符合条件的其它成员单位使用。

结算中心已算不上新生事物，至少在上世纪80年代中期就已经出现，只不过当时称作内部银行或厂内银行。

管理的核心内容:帐户管理：结算管理：融资授信管理:资金预算和资金计划管理：工作:财务公司: 在服务对象上，由于中国财务公司都是企业附属财务公司，因此中国财务公司一般都是以母公司、股东单位为服务重点，但同时也为其他企业和个人提供金融服务。

经中国人民银行批准，中国财务公司可从事下列部分或全部业务：吸收成员单位3个月以上定期存款。

发行财务公司债券。

同业拆借。

对成员单位办理贷款及融资租赁。

办理集团成员单位产品的消费信贷、买方信贷及融资租赁。

办理成员单位商业汇票的承兑及贴现。

办理成员单位的委托贷款及委托投资。

有价证券、金融机构股权及成员单位股权投资。

承销成员单位的企业债券。

对成员单位办理财务顾问、信用鉴证及其他咨询代理业务。

对成员单位提供担保。

境外外汇借款。

经中国人民银行批准的其他业务。

结算中心: 财务结算中心的主要工作1、集中管理各单位或分、子公司的现金收入，统一现金收入。

2、统一拨付（贷款）各成员或公司因业务需要所需要的货币资金，监控货币资金的使用方向。

3、统一对外筹资，确保整个企业或集团的资金需要。

4、办理各分公司之间的往来结算。

5、实施财务控制等。

功能:（1）账户管理（2）内部资金调配（3）内部结算（4）对外业务（5）资金管理运作模式:结算中心:高度集中、重在管理、单一划款型结算中心内部银行式的结算中心单纯结算功能、事业部在结算中心开户的模式财务公司:结算业务、金融业务、外汇业务三个方面结算中心与财务公司最本质的区别在于：财务公司是一个独立的法人，而结算中心仅仅作为企业集团的内部管理机构，不具有任何法人效应。

企业集团组建财务公司与结算中心的比较一、案例简介宝山钢铁（集团）公司（以下简称宝钢），是建国以来规模最大的现代化钢铁联合，经过10年的生产发展，国家在宝钢的原始资本净增倍。

1995年，宝钢销售收入亿元，实现利税亿元。

继1994年在全国千家经济效益最佳排列榜首之后，1995年又在国有500强中名列之一。

宝钢何以取得如此丰硕的成果？原因之一就是宝钢在搞好生产、开发技术和改善日常经营管理的同时，能够审时度势，广开增效渠道，争取到可观的政策效益、结构效益、级差效益、速度效益和规模效益。

1、政策效益宝钢善于保持政策敏感性，抓住机会，用好、用足政策，取得了可观的经济效益。

例如，为提高成本补偿度，保证发展有后劲，1994年宝钢按科学程序组织大规模的清产核资和资产评估工作。

评估前宝钢资产总值295亿元，评估后增至亿元，增值250亿元。

而且，经与财政部协商，宝钢在保证当年上交19亿元所得税的前提下，评估当年就多提折旧18亿元。

同时，宝钢还按照国家政策及时提高了折旧率。

由此增加折旧所得的资金用于一期、二期生产发展外，还为三期建设准备了资金。

三期建设一时用不上时，则用于提前归还二期工程的银行贷款，仅此一项即还贷44亿元，不仅减少了利息支付，也相应交纳能源、交通“两金”。

又如，1993年宝钢预测到国家外汇管理办法要与国际接轨，于是在外汇使用安排上就先花额度，后花现金，实现外汇保值，直接创汇效益亿元。

2、结构效益近几年来，宝钢先后投资10亿元组建了31个公司和联营厂，实行控股、派人经营。

其中，100%控股的全资公司4家，持股50％以上的控股公司13家，其余为持股50％以下的参股公司。

由此，宝钢由投产初期的单一生产向和多元化经营发展，形成集团经济的优势互补。

例如，宝钢集团向鲁宝钢管厂投资5200万元，控股52％；向常州钢铁厂投资万元，控股55％，并派管理人员和财务人员进行管理。

这两个厂与宝钢140轧管机组的管理形成规模配套，利用宝钢的技术、管理、资金、原料，共同生产宝钢高标准的产品，以适应市场的需要。

来源：/gov资金管理是企业财务管理的主要内容，也是企业管理的核心之一，如何使资金的循环周转顺畅，迅速提高资金的使用效率是企业管理者所关注的问题。

企业集团资金管理存在的主要问题随着企业集团的发展和扩大，其下属全资子公司和绝对控股公司的增加，往往会导致出现诸如资金分散等弊端，其主要的问题如下：1、资金管理分散、监控不力：下级单位多头开户，集团无法及时了解其资金状况；资金帐外循环、资金支出缺乏有效控制及资金流向不清楚；内部资金的余缺调剂不力，资金闲置与短缺情况并存；资金贷款、担保、投资缺乏有效控制，筹、投资不能统筹规划，引起资金浪费及财务成本过高。

2、资金使用效率较低、风险大：对应收帐款控制较弱，资金回笼缺乏系统管理；内部单位互相拖欠，形成内部三角债；在资金状况良好，偿付能力较强时，不能利用资金优势，降低各种负债，降低财务成本，也不能利用此优势建立良好信用等级为企业谋取各种优惠。

3、不利于规范财务管理，影响生产经营活动的正常进行：资金管理预算不完整；资金收入没有全面合理的预测与控制，不能及时满足生产经营需要；缺乏资金管理的有效手段，影响企业财务管理工作以及对外信用度。

有鉴于此，对建立资金的集中管理体系是十分必要的，通过该体系以提高资金的调控能力和使用效益，从而促进企业集团的健康发展和壮大，企业集团财务公司和结算中心由些应运而生。

财务公司的定位与主要业务一、财务公司基本概念财务公司起源于西方，世界上最早的财务公司是1716年在法国创办的，后来英、美等国相继成立财务公司。

由于各国的金融制度不同，各国的财务公司性质也不相同。

国外的财务公司并不限于企业集团，他们以为集团服务为重点，但又不限于在集团内融资。

在国外，财务公司一般不能吸收存款，只能承做贷款，业务品种主要是集团产品的销售融资，但也可不限于本集团的产品。

财务公司主要通过在货币市场上发行商业票据和在资本市场上发行债券来筹资，也从银行借款，但比重较小。

如美国财务公司的资金来源除自有资金外，主要是依靠发行商业本票和长期债券来融资，因此财务公司是大量举债的公司，它们运用负债管理以创造信用。

公司金融专业知识测试题库（三）公司金融专业知识测试题库（三）（仅供参考）一、公司理财篇：（一）单选：1. 拟通过对公代销渠道转出的信贷资产的行内评级应为（ A ）以上？A.5级B.6级C.7级D.8级2. 对公代推介产品的计息周期为（ A ）天？A.360B.361C.365D.3663. 对公代推介产品费率分配中，哪一项是入账对公财富管理中间业务收入的？（ B ）A.托管费B.代销费C.通道费D.安排费4.同存星产品投向为（ C ）A.协议存款B.定期存款C.同业存款D.以上都不是5、《结构性存款业务审批表》需要支行加盖（B）A会计业务专用章 B支行公章 C支行公司部印章 D不用盖章6、客户在购买点金公司理财的时候在《公司理财产品销售协议书》上加盖的是：（D）A 财务印鉴B 法人名章C 企业公章D 企业公章及财务印鉴7、以下哪一类不属于净值型产品（A）A、步步生金B、金益求金C、天添金D、朝招金8、黄金周1288产品是（）产品、起息日为（C）A、保本、每周三B、非保本、每周三C、保本、每周五D、非保本、每周五9、天添金系列产品的风险评级是（C）A、PR1谨慎型B、PR2稳健型C、PR3平衡型D、PR4进取型10、以下产品没有大额赎回限制的是（B）A、步步生金8688B、点金池7003C、金益求金0888D、朝招金700711、下列哪项公司理财相关操作目前在网上企业银行没有实现？（D）A 自助理财功能B 购买撤单C 份额赎回D 份额转让12.对点金公司理财“点金池”计划分红表述不正确的是：（C）A 每月分红一次B 部分赎回时不分红C 计息单位为50万元 D投资者每日的理财收益不计复利13、步步生金产品的申购时间为（A）A、每个工作日9：00-14:00B、每个工作日9：30-14:00C、每个工作日9：00-17:00D、每个工作日9：30-17:0014、客户赎回公司理财产品所填写的是：（B）A 《招商银行公司理财计划申请确认表》B 《招商银行公司理财产品销售协议书》C 《招商银行公司理财计划风险提示书》D 《公司理财计划协议》（二）多选：1. 可通过全行或分行代销转出的信贷资产行标应为（ DE ）？A.微型B.小型C.中小型D.中型E.大型2.目前对公代推介通道业务已形成了多个产品系列，以下哪几项属于该产品系列（ ABCDE ）？A.短融星B.债融星C.票据星D.同存星E.展翼星3.对公代推介资产池对于入池存量信贷资产要求标准如下（ ACDE ）A.行内评级5级以上B.按季度付息C.按月付息D.期限两年以内E.上一年度盈利4.票据星产品涵盖以下投资品种（ ABCD ）A.银行承兑汇票B.商业承兑汇票C.人行电子银行承兑汇票D.人行电子商业承兑汇票5、结构性存款支取分为：（ABC）A到期支取 B提前支取 C违约支取 D部分支取6、结构性存款业务单据中一定需要分行出具给支行的是：（AD）A审批表 B协议 C开户申请书 D支取通知书7、结构性存款利息可由（ABC）组成A保底利息 B浮动利息 C超期利息 D固定利息8、结构性存款期限可以为（BCD）A. 6天B.7天C.1个月D.3个月9.下列关于净值型产品的说法正确的是：（ABCD）A.净值型产品采用市场化估值，核算清晰B.客户购买净值型产品短期内可能出现亏损C.我行可收取投资管理费D. 客户承担资产组合各类风险，银行承担信誉风险10.公司理财产品销售文件包括：（ABCD）A.产品说明书B.销售协议书C.风险揭示书D.客户权益须知11、以下产品中具有10%大额赎回限制的是（BC）A、淬金池7002B、步步生金8688C、天添金9210D、黄金周129912、以下说法正确的是（AC）A、当客户购买的理财计划尚未结清时，其资金账户不允许销户。

企业集团内部的财务结算中心【摘要】企业集团内部的财务结算中心是企业财务管理的重要组成部分。

本文从财务结算中心的职责与作用、组织架构和人员配置、工作流程和流程优化、与其他部门的协调与沟通、信息系统支持等方面进行了详细探讨。

财务结算中心承担着财务数据收集、整理、分析和报告等重要职责，促进企业内部各部门之间的协调与合作。

在信息化时代，财务结算中心的信息系统支持至关重要，可以提高工作效率和准确性。

企业集团内部的财务结算中心的重要性不言而喻，其发展前景也十分广阔。

对于财务结算中心的管理建议包括持续优化工作流程、加强与其他部门的沟通合作，以及不断提升信息系统支持水平。

通过不断改进和创新，财务结算中心能够更好地为企业发展和经营决策提供支持。

【关键词】企业集团、财务结算中心、职责与作用、组织架构、人员配置、工作流程、流程优化、协调与沟通、信息系统支持、重要性、发展前景、管理建议。

1. 引言1.1 企业集团内部的财务结算中心概述企业集团内部的财务结算中心作为企业内部财务管理的重要部门，承担着财务结算、会计核算、财务分析、资金管理等职能。

财务结算中心是企业集团内部的核心部门之一，负责对企业集团各个成员单位的财务数据进行汇总、核对、结算和报表编制，确保财务数据的准确性和及时性。

财务结算中心在企业集团内扮演着重要的角色，它的运作直接影响着企业整体的财务状况和经营效率。

通过对企业集团内部各个单位的财务数据进行统一管理和分析，财务结算中心可以为企业集团提供全面的财务信息支持，帮助企业管理层做出明智的决策。

在当今竞争激烈的市场环境下，企业集团内部的财务结算中心更需要不断创新和优化，提高工作效率和质量。

只有通过不断改进工作流程、加强部门间的沟通协调、优化信息系统支持，企业集团内部的财务结算中心才能更好地发挥自身作用，对企业整体的经营和管理起到积极的推动作用。

2. 正文2.1 财务结算中心的职责与作用财务结算中心是企业集团内部的重要部门，负责财务管理和结算工作，其职责与作用具体包括以下几个方面：1. 财务管理：财务结算中心负责制定和执行企业集团的财务管理政策和流程，确保财务数据的准确性和及时性。