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【万科成本】万科集团设计阶段成本管理流程1【万科成本】万科集团设计阶段成本管理流程万科集团设计阶段成本管理工作标准 1.制定本标准的目的提高设计阶段的成本意识，提供在设计阶段进行成本管理的基本手段。
2.范围概念设计、实施方案设计、施工图设计三个阶段；建筑、结构、安装、景观、室内设计五个专业。
3.原则：3.1.以客户价值为核心：在设计阶段应选择客户认可价值与支付代价最大差值的方案与部品，不宜单纯追求效果，也不宜片面追求低成本。
公司可结合成本收益等综合情况，选择应用一定的新产品、新技术，但从中长期看不降低选择常规产品和技术时的项目利润率，在应用新产品、新技术的同时，应作好市场培育和客户引导工作，增加品牌价值并尽早让客户认同。
3.2.方案优化：在各阶段设计和单项设计中，都应持续地开展方案优化工作，比较不同设计方案的所带来品质、效果、成本、效益等方面的差异，同时还要考虑物业维护成本、客户使用成本，从中选择最优设计方案，兼顾长期利益和短期利益的平衡。
3.3.动态测算、及时反馈：成本管理部门在概念设计、实施方案设计、施工图设计等决策过程中，都应全面测算项目成本，及时计算出单位可售面积成本等指标，并联合财务部门测算项目效益水平，提供给设计部门和公司决策层调整设计，使之满足公司的经营要求作为最后设计决策的必备资料。
3.4.取得设计单位配合：公司应作好与设计单位沟通工作，着力取得设计单位在成本控制方面给予最好的配合，并在设计合同中，将需要设计单位给予的工作配合事项和技术经济指标要求，清晰、明确地表述在设计合同中，可设置一定的履约奖惩措施。
4.组织与分工4.1.集团成本审算中心、规划设计部、工程管理部负责本指引的编写、修订、解释和培训。
4.2.项目一经确定，进入设计阶段后，分公司设计部应牵头设立一非常设性组织——项目设计工作小组。
小组成员应覆盖设计、成本、工程、物业四个职能部门，并必须包括建筑、结构、安装、景观、室内设计等各个专业，公司设计部项目负责人组织工作的开展。
史上最全的万科房地产公司成本管理制度及流程
大全
一、万科房地产开发有限公司组织结构
1、垂直化管理组织结构图
2、项目前期部组织结构与责权
3、设计管理部组织结构与责权
4、商务部组织结构与责权
5、工程管理部组织结构与责权
6、销售部组织结构与责权
7、办公室部组织结构与责权
1.万科房地产开发有限公司组织结构图
2项目前期部组织结构与责权
投资发展专员各专项工作专员专业工程师
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权力 1.对投资项目的建议权及对投资计划、投资方案的审核权
2.房地产行业资讯调查经费的合理使用权
3.对阶段性公关活动方案和费用预算的决策权
4.要求相关部门配合的权力
5.对本部门员工聘用、提请奖惩、解聘的建议权
相关
说明
3.设计管理部组织结构与责权
部门负
直属领导
责人
部门组织结构图 1.参与项目的投资分析、建筑策划等项目开发的前期
规划工 作
职责 2.对设计单位的设计方案进行确认，组织本部门和相关部门
进行讨论、论证、审核和验收
3.配合商务部做好概算、预算及工程成本控制工作
部门 部门编制
经理级1
根据实际
而定。
万科房地产开发本钱控制全过程一、投资决策阶段投资决策阶段是项目开发中最为关键的阶段，此阶段所做的项目策划书、投资估算是投资决策的重要依据，直接影响整个项目的成败。
在这一阶段应着重从以下几方面加强本钱管理。
1.组织优秀的项目团队项目行性研究以与产品的开发策划是一个系统、专业的工作。
在投资决策阶段，公司需要组织一个由集团公司和地产公司经历丰富的专业技术人才组成的项目组，本钱控制人员要参与投资决策阶段的具体工作。
项目组应由以下人员组成：建筑师、造价工程师、营销人员〔或委托专业策划公司〕、工程技术人员投资分析人员、经营管理人员〔或项目经理〕。
在投资决策阶段，项目组应完成从市场调研、产品策划、产品定位、风险分析到投资估算与分析的全过程工作。
其中，本钱控制人员主要对城市的市场状况和经济形势、建筑安装工程造价状况、政府费税情况、贷款利率等做出充分的了解、分析和判断。
2.进展详细的本钱分析〔1〕土地开发成外乡地本钱支出约占项目总支出的20-30％，因此对土地确实定应充分考虑开发风险和升值空间，其本钱确实定应包含：①土地出让金。
土地出让金可参考政府近期出让的类似地块，并结合其位置与周边状况、建筑容积率等进展修正估算。
②土地征用费、城市配套费、拆迁安置补偿费土地征用费、城市配套费均有具体规定。
开发企业在与政府协商时应充分利用政策优势，针对性地对项目所涉与的各项市政大配套进展实际调研，对管线的增容、道路的拓宽、公建的配套作充分估计。
拆迁安置补偿费一般采用货币补偿，其费用可参照近期类似项目。
〔2〕前期工程费用估算前期开发费一般占项目总支出的3％左右，但因各地实际收费差异也有很大差异。
“三通一平〞“和临时设施费应根据实际估算，并结合实际状况充分发挥临时设施对项目建立的相对永久性，从而相对降低开发本钱。
前期工程费用的其它费用较为繁多，规定费率与实际收费有差异，开发商应注意同相关部门协调。
同时，随着政府职能的转变，许多规费由硬性指标转变为市场调控，开发商应确保其既符合政府政策要求，又满足项目开发利益。
1. 目的规范成本控制流程，提高成本控制效率。
2. 适用范围适用于地产项目立项后公司各部门进行的所有与工程成本相关的工作。
3. 术语和定义3.1. 目标成本及控制责任书：是用来指导工程施工及设计过程中各部门各阶段成本控制的指导性文件。
通过确定成本目标值，指导项目运作，并在项目实施过程中对目标成本进行相关部门的责任分解和严格控制。
32动态成本：指当前工程项目中最新的、即时的成本。
4. 职责4.1. 万创公司4.1.1. 按照要求提供投资分析、实施方案、施工图设计阶段进行成本测算所需的资料。
4.1.2. 负责结构方案、基础方案、设备方案的选择。
4.1.3. 负责部门责任成本的控制工作。
4.1.4. 负责贯彻实施责任成本管理实施细则。
4.2. 成本管理部4.2.1. 完成投资分析、实施方案、施工图设计阶段的工程成本测算。
4.2.2. 编制《目标成本及控制责任书》。
4.2.3. 负责责任成本管理实施细则的制订、修改、解释，并协调负责数据收集分析。
4.2.4. 编制施工图预算或提供工程量清单。
4.2.5. 对设计变更及工程业务指令单的经济性、合理性进行评审。
4.2.6..施工过程中反映成本的动态情况，对成本进行动态分析。
4.2.7. 工程竣工后办理工程竣工结算。
4.2.8. 对竣工工程进行结算评估。
4.3. 项目经理部4.3.1. 负责将工程总成本控制在目标成本范围内。
4.3.2. 施工过程中根据工程需要签发《工程指令单》或《设计变更单》。
4.3.3. 负责部门责任成本的控制工作。
4.3.4. 负责贯彻实施责任成本管理实施细则。
4.4. 采购管理部4.4.1.负责工程采购。
万科集团房地产开发成本核算指导书1.目的：加强成本管理，规范集团房地产开发企业成本核算，正确计算开发产品成本，便于成本资料的比较和分析。
2.范围：适用于集团内全资、控股及受托非控股经营的房地产开发企业。
3.职责：总部财务管理部负责本规范的推行、解释、修改并检查执行情况；集团内各房地产开发企业负责严格按照国家以及集团成本管理的要求，正确组织成本核算工作，建立成本核算责任制，完善成本核算基础工作，改进成本核算办法，合理确定成本计算对象，正确归集和分配开发成本及费用，及时、准确、完整地提供成本核算资料，并及时发现成本管理中存在的问题，不断寻求降低成本的途径，同时对在本规范实施过程中发生的问题及时向总部财务管理部反馈。
4. 方法和过程控制4.1 成本核算的基本程序成本核算的一般步骤依次如下：4.1.1 根据成本核算对象的确定原则和项目特点，确定成本核算对象。
4.1.2 设置有关成本核算会计科目，核算和归集开发成本及费用。
4.1.3 按受益原则和配比原则，确定应分摊成本费用在各成本核算对象之间的分配方法、标准。
4.1.4 将归集的开发成本费用按确定的方法、标准在各成本核算对象之间进行分配。
4.1.5 编制项目开发成本计算表，计算各成本核算对象的开发总成本。
4.1.6 正确划分已完工和在建开发产品之间的开发成本，分别结转完工开发产品成本。
4.1.7 正确划分可售面积、不可售面积(由主管部门划分提供)，根据有关规定分别计算可售面积、不可售面积应负担的成本，正确结转完工开发产品的销售成本。
4.1.8 编制成本报表，根据成本核算和管理要求，总括反映各成本核算对象的成本情况。
4.2 成本核算对象的确定4.2.1 成本核算对象的确定原则4.2.1.1 满足成本计算的需要；4.2.1.2 便于成本费用的归集；4.2.1.3 利于成本的及时结算；4.2.1.4 适应成本监控的要求。
4.2.2 成本核算对象的确定方法各公司可根据成本核算对象的确定原则，并结合项目实际情况，确定具体成本核算对象。
万科集团房地产开发成本核算指导书1.目的：加强成本管理，规范集团房地产开发企业成本核算，正确计算开发产品2.范围：适用于集团内全资、控股及受托非控股经营的房地产开发企业。
3.职责：总部财务管理部负责本规范的推行、解释、修改并检查执行情况；4.方法和过程控制4.1成本核算的基本程序成本核算的一般步骤依次如下：4.1.1根据成本核算对象的确定原则和项目特点，确定成本核算对象。
4.1.2设置有关成本核算会计科目，核算和归集开发成本及费用。
4.1.3按受益原则和配比原则，确定应分摊成本费用在各成本核算对象之间的分配方法、标准。
4.1.4将归集的开发成本费用按确定的方法、标准在各成本核算对象之间进行分配。
4.1.5编制项目开发成本计算表，计算各成本核算对象的开发总成本。
4.1.6正确划分已完工和在建开发产品之间的开发成本，分别结转完工开发产品成本。
4.1.7正确划分可售面积、不可售面积(由主管部门划分提供)，根据有关规定分别计算可售面积、不可售面积应负担的成本，正确结转完工开发产品的销售成本。
4.1.8编制成本报表，根据成本核算和管理要求，总括反映各成本核算对象的成本情况。
4.2成本核算对象的确定4.2.1成本核算对象的确定原则1/164.2.1.1满足成本计算的需要；4.2.1.2便于成本费用的归集；4.2.1.3利于成本的及时结算；4.2.1.4适应成本监控的要求。
4.2.2成本核算对象的确定方法各公司可根据成本核算对象的确定原则，并结合项目实际情况，确定具体成本核算对象。
4.2.2.1成片分期（区）开发的项目，可以以各期(区)为成本核算对象。
4.2.2.2同一项目有裙楼、公寓、写字楼等不同功能的，在按期(区)划分成本核算对象的基础上，还应按功能划分成本核算对象。
4.2.2.3同一小区、同一期有高层、多层、复式等不同结构的，还应按结构划分成本核算对象。
4.2.2.4根据核算和管理需要，对独立的设计概算或施工图预算的配套设施，不论其支出是否摊入房屋等开发产品成本，均应单独作为成本核算对象。
万科房地产成本管理制度一、前言二、成本管理流程1.成本预算在项目启动之前，万科房地产将进行详细的成本预算工作。
首先，根据项目规模、项目类型和市场需求等因素，确定预算的总体框架。
然后，根据项目的具体要求，分解预算，确定各个阶段的成本计划。
成本预算的内容包括项目建设、人力资源、市场推广等费用的合理分配。
2.成本控制成本控制是万科房地产成本管理的核心环节。
项目启动后，成本管理团队将根据成本预算，制定具体的成本控制计划。
在项目进行过程中，成本管理团队将定期监控项目的成本执行情况，及时发现和纠正偏差。
如果发生了超支情况，将进行适当的调整和决策，以保证项目成本的控制在可接受的范围内。
3.成本归集为了更好地控制和分析成本，万科房地产建立了成本归集系统。
在项目进行过程中，各个部门和岗位将进行实际成本的记录和汇总。
成本归集系统将采集并整理这些数据，形成完整的成本报告。
成本报告将包括项目的总成本、各个阶段的成本和各个部门的成本等信息，为项目决策提供参考。
4.成本分析成本分析是万科房地产成本管理的重要环节。
通过对成本数据的分析，可以了解项目的成本结构和成本驱动因素，为项目的优化和效率提升提供依据。
成本管理团队将对成本报告进行详细的分析，找出成本的问题和潜在的改进点。
同时，成本管理团队也将与项目团队进行深入的沟通和交流，共同探讨成本的优化策略。
5.成本评估在项目完成后，成本管理团队将对项目的成本进行评估。
评估的重点是项目的成本绩效和成本效益。
通过与预算进行比较，评估成本的执行情况。
如果发现了成本偏差，将进行适当的调整和改进。
同时，成本评估也将为下一个项目的预算和成本管理提供经验和教训。
三、成本管理的意义1.提高项目的盈利能力成本管理可以帮助万科房地产优化资源配置和降低成本支出，从而提高项目的盈利能力。
通过成本预算和成本控制，可以合理分配资源，降低开发成本和运营成本，提高项目的收入和利润。
2.保证项目的可持续发展成本管理可以帮助万科房地产降低项目的风险和提高项目的可持续发展能力。
房地产设计阶段成本优化与控制（Ⅳ）【Ⅰ】目标与措施‡基本原则【Ⅱ】设计管控关键路径‡概念设计‡实施方案‡初步设计与施工图【Ⅱ】启示与建议基本原则：基于客户细分省钱等于赚钱成本控制不等于省钱合理规划有效成本严格控制无效成本之一：成本规划①确定盈利模式②可售比③产品附送率④停车率与停车方式⑤商业及业态⑥会所及配套⑦人防及分区之二：成本级配①建筑模块②精装模块③景观模块④电梯模块⑤智能化模块之三：成本对标①标准层含钢量②标准层混凝土含量③窗地比④地下室层高⑤地下停车面积⑥地下室钢筋含量⑦景观软硬景比例‡概念设计‡实施方案‡初步设计与施工图【设计前期】1权设计部“1/2 主角”；但工作量繁重项目事务部项目部2事核心：精准定位,产品决策设计任务：概念设计预测成本2事在对土地认知的基础上，通过多方案分析比较，确定1、指标产品定位指标2、方案确定规划草案事2•确定指标•盈利模式•确定规划结构•预估成本•目标客户•预估利润•营销策略人三步骤1基础分析2强排方案34两大前提一、项目：土地规划要点确定红线；容积率；限高；退线；配套二、营销：项目定位及户型配比商业；产品类型及配比；住宅面积及配比；会所。
两个案例：分解强排方案盈利模式选择？精准定位；预测成本①精准市场分析②重视设计前提③做好强排方案④掌握基本盈利模式⑤注意积累固化1 1.1.竞品选择标准标杆楼盘：3个“最”区位社区竞争楼盘：3个“同”户型装修1.2竞争格局分析细分市场的竞争格局：‡清晰市场及竞争事态‡精准定位‡总价及产品结构两个分类要素1.3竞品分析表：主力产品信息分析竞品名称销售情况户型面积单价总价项目优势项目劣势楼盘A楼盘B楼盘C楼盘D楼盘E2重视设计前提土地要点项目定位政府政策？①精准市场分析②重视设计前提③做好强排方案④掌握基本盈利模式⑤注意积累固化强排方案三步法第一步第二步第三步Google ★草模1、不要轻易否定前期对宗地分析的结论2、强排方案的目的确定盈利模式①精准市场分析②重视设计前提③做好强排方案？④掌握基本盈利模式⑤注意积累固化【掏干挖净】容积率建筑密度①用足容积率：用足“高货值”产品容积率②用足建筑密度：用足溢价空间①景观资源最大化：②拉高拍低③丰富产品形态塑造高端形态①锦上添花--赠绿规划、底层挖掘②雪中送炭--底商寸土寸金③政策红利--抬高车库？①精准市场分析②重视设计前提③做好强排方案④掌握基本盈利模式⑤注意积累固化5拿来主义“走出去！引进来！‡从“盈利模式”角度，对规划模式：调研、认知、积累、固化案例分解【实施方案】权营销部项目事务部项目部事规划方案道路地下室与停车景观意向户型与意向立面物业管理模式成本测算指标一、规划结构深化‡规划‡结构‡物业模式二、主要产品确定‡立面风格选择‡精装修级配确定‡景观风格初选案例分解①可售比②产品附送率③停车率与停车方式④商业及业态⑤会所及配套⑥人防及分区1可售比‡架空层：被遗忘的角落‡地下室：定时炸弹or地下黄金‡寸土寸金：会所、管理用房、设备用房、不可分摊的走廊2产品附加值1、综合楼面地价、销售均价、建安成本三者关系确定赠送价值比例2、高地价一般采取高附加值、高售价策略低地价一般采取低附加值、平均售价策略3停车率与车库形式A. 营销定位‡各种产品车位配置比例B. 规划要点：数量测算C. 停车方式‡地上/地下比例‡架空？‡半地下？‡地下？4…商业面积与位置…业态：租or售；主力店…餐饮？…层高：4.5？5？…商业地下室应用5【削减龙套】‡严格控制物管用房、垃圾站、居委会等配套建筑面积‡会所配置、架空层设置要和项目定位一致6人防人防地下室面积、等级及布置方式充分考虑报建及分区充分利用人防规范：2000平米防护单元①建筑模块②精装模块③景观模块④电梯模块⑤智能化模块案例说明标准化产品线整合为成本及配实施提供标准平台案例说明产品线整合。
**集团〔全套〕本钱优化与控制程序"""一.**本钱优化流程要素流程目标：在各实施方案完成前，完成本钱优化与控制，提供优化方法，明确在招标阶段本钱控制方法。
流程主要责任部门：设计管理部、本钱管理部、采购管理部。
流程关键业绩指标流程关键点2.适用围：**各工程设计前期、概念设计、总体规划设计、实施方案设计四个阶段；建筑、构造、安装、景观、室设计五个专业。
3.职责设计管理部：负责提供各设计阶段的规划、建筑、景观方案、图纸以供测算。
本钱管理部：编制方案并检查方案执行情况，:进展具体测算并根据测算结果提出优化建议，需要时进展部门间的协调，跟进优化建议后的测算并编制结果报告，测算结果复核发布。
采购管理部：进展招标战略筹划。
4.工作程序4.1.方案优化流程4.2.方法与过程控制4.2.1设计前期开场设计前找开展部、设计和营销整理出政府规划要点、土地属性〔用地分析、〕市场定位三方面信息。
4.2.1.1政府规划要点：根据政府规划要点批复，得出如下信息：4.2.1.2土地属性：通过勘查现场，询问开展部、工程部等相关部门，对土地属性信息分析：4.2.1.3市场定位：通过询问销售部，清楚了解工程市场定位：以上信息整理完成后,本钱需要关注的重点是:第一：场地的特殊地形,如果出现河流、箱涵,高压线等问题需要仔细分析,了解清楚其处理方法以及影响并估算其改造本钱,注意需要预留局部不可预见费用；第二：车位要重点关注其建造方式〔地下、半地下、露天〕,是否计算容积率,会所是否可售；第三：外电需要重点关注距离、是否已经有电缆沟、是否需要破路等费用,注意考察周边楼盘是否可以合作以便降低局部本钱。
4.2.2概念、规划设计阶段本钱控制重点：4.2.2.1建筑、构造方面：4.2.2.1.1设计前,同设计、营销一起探讨产品类型布置方案,作单一产品测算以及组合方案的本钱测算,形成较为详尽、准确的最优产品组合〔已确定〕方案的本钱测算，用以指导概念、规划设计。
万科结构成本控制全过程的方法及措施一、万科结构成本控制的管理思路及方法1、结构成本的管理状况及存在的误区大多开发商仅从经济指标上对结构成本进行控制，极端强调结构成本的控制——含钢量、含混凝土量越低，结构设计越优秀。
但结构成本的降低必然会导致结构安全储备的下降。
那么如何在中间找到一个有效的平衡点使得成本得到有效控制的同时使得建筑品质达标？结构成本—必须是房地产商最应关注的成本！2、对结构成本进行全过程管理的必要性及原因分析设计过程中必须控制的几个关键环节结构体系的确定及主要平面布置图基础的选型及设计图电算模型及计算系数的取值标准单元的样板截面及配筋图地下室的布置及样板配筋图结构转换层的布置及配筋图3、设计院、专业负责人的选择思路1）设计院的考察与选择：设计院态度上要重视我方项目，其公司理念要和我方一致，要容易沟通。
其服务要好，可从侧面了解其口碑。
设计水平要可靠，管理要完善，后期服务到位。
其擅长项目类型要和我方匹配。
规模和名气也是一方面。
2）专业负责人的选择一看其业绩和经验二看其市场反馈---图纸质量、责任意识、成本意识、服务意识三看其配合---图纸修改、专业协调、工地现场配合四看其影响力和控制力---要有行政权力，室主任、总工选人重要还是选公司重要？答：都重要，要选择最佳团队。
4、项目策划阶段、规划阶段结构成本的影响5、设计周期基准设计周期的合理取值：设计周期对总成本的影响资金的时间价值结构成本控制的管理思路和技术方法(转帖)市场风险的变化产品的实际价值时间成本曲线保证质量、不增加成本的前提下缩短设计周期组织的重视及措施工序的前置及搭接标准化设计的推广6、项目限额设计合同的内同及效果限额设计合同的引入和使用意义---对设计质量的必要约束，不可缺少限额的内容---可以控制的指标，如钢含量、砼含量等；对易离散指标可给出范围限额的数值—比当地平均水平略低，要让设计经过努力可以达到。
限额要有弹性，允许特殊建筑局部调整双赢思路---要有奖惩措施设计的限额问题设计的服务问题----改图、现场服务；指定甲方认可的服务人员设计费的合理取值必须比市场平均水平偏高，高于设计院的心理预期，要设置质量奖金，由甲方分配质量奖金（采取明或暗的方式）设计费支付的时间和对象---设计团队，甲方认为贡献大服务好的个人7、项目结构设计的技术原则8、地产公司结构设计的管理流程设计过程中如何对设计院进行管理？各专业中间检查点的设置，出现问题要沟通使之符合要求实际进度与计划的关系，出现问题，发函预警团队成员的水平与数量校核调整---保证有足够的力量在做我的项目设计院校审时间的保证---建议采用第三方校对各专业接口及外部接口的协调管控---如室外综合管线，最好由设计院总管。
万科房地产目标目标成本控制责任书万科房地产精华编制依据及说明1．工程发展部：土地出让合同、报批报建费用明细；2．设计部：实施方案设计图纸及规划指标、建造标准与材料部品标准；3．工程管理部：钢筋、砼、砌体等结构指标,招标工作计划；4．工程经理部：场地平整方案,临时设施建造标准；5．营销管理部：景观分区建议,营销费用计划；6．财务管理部：资本化利息计算依据、管理费用计算依据.本责任书已与相关部门讨论并达成一致.执行过程中,由成本管理部整体负责.各部门在控制责任成本地同时应主动向成本管理部反馈相关信息.成本管理部《工程目标成本控制责任书》作为指导工程各项工作地重要依据,经公司讨论,审核通过其中各项控制目标.现予以发布,请相关部门遵照执行.签发人：签发日期：年月日主送：公司管理层一、工程开发总目标：1. 工程简况1> 总体规划指标2. 成本目标工程目标成本确定为 3920 元/m2,按成本科目具体构成如下：注：含住宅、商业、车库等所有可售资源.3.成本工程责任部门划分一览表责任部门责任范围责任人工程发展部1、政府地价及相关费用、合作款项、红线外市政设施费、拆迁补偿费2、人防易地建设费、非经营公建配套费、墙改费、环境影响评测费、图纸审查费、公告费、产权测量费、产权登记费、消防微缩费设计部1、设计费、晒图及模型制作2、主体建安工程部品3、环境绿化费4、配套公建5、设计变更工程管理部1、勘察、测绘、沉降观测2、招标管理费、合同审查费、散装水泥保证金、代理公司担保费3、除部品以外地主体建安工程费4、管线综合设计费用5、工程监理费、工程质量监督费西青工程部1、测绘、临水、临电、临时道路、场地平整2、临时围墙、围板3、现场签证4、市政配套费用(水、电、供热、煤气、智能化5、工程部行政管理费用营销中心1、接待厅装修装饰费、样板间费用2、销售费用成本管理部1、预结算编审费财务管理部1、资本化利息2、管理费用4. 成本分摊计划成本跨期分摊表营销费用分期计划表整体营销费用比例 = 营销费用总和∕销售收入总和机密工程< 工程发展部）目标成本控制责任书二OO五年四月十五日经与公司研究确定, 部将按照本责任书中所列主要成本目标地要求,指导本部门完成工程各项工作,确保顺利实现公司经营目标,并同意据此作为公司对本部门 05 年度季<年）度考核标准.部门负责人：年月日工程发展部一、主要作业目标：1、严格按照土地出让合同约定控制付款节奏和金额.2、根据工程开发计划按时完成工程报批报建工作,按计划、尽早获得规划许可证、预售许可证.3、按政府规定、协议约定缴纳各种报建费用,并争取最大限度地优惠和减免.4、根据本部门年度费用预算计划控制管理费用.二、成本目标：你部除完成上述主要作业目标外,为满足公司经营管理地需要,还需完成如下成本目标：三、控制要点通则：1、充分利用公司知名度和信誉,在不违反公司原则地条件下力争各项费用地减免.2、对大额款项争取延迟支付以降低资金成本.3、报批报建工作应争取与其他工作同步开展,避免成为唯一地关键线路.重要提示：以上成本指标,归属为你部门责任成本管理范围,请努力控制在目标成本范围之内,并在保证作业目标地前提下力求降低.成本管理部是公司整体成本管理部门,参与公司各项成本决策,制定成本目标并反馈动态信息,并有责任为各部门成本管理工作提供支持,请你部门及时向成本管理部通报成本决策信息和动态成本信息.财务管理部着重对管理费用等非合同性成本和资金计划等进行管理,请及时反馈和沟通.工程责任成本控制性要点-工程发展部一地价需讨论要点会议讨论结果1土地出让金责任部门？含在20056万地价款中,不再发生责任部门：工程发展部；责任人：管灏、刘兴东土地出让金含在20056万地价款中,不再发生契税土地评估价*3%；同上责任部门：工程发展部；责任人：管灏、刘兴东基数=20056万元+大配套费费率：3%土地交易手续费土地评估价*0.2%；土地评估价？(政府地价相关费用+红线外市政设施费+补偿费>；责任部门：工程发展部；责任人：管灏、刘兴东基数=20056万元+大配套费费率：0.2%(土地交易手续费+招标代办服务费一共>招标代办服务费土地评估价*0.4% 同上合作款项1000万以外还有其它？责任部门：工程发展部；责任人：管灏、刘兴东另外：政府规划设计费：180万；支教费20万；红线外市政设施费165元/M2？中水如何考虑？供热源头费？责任部门：部；责任人：管灏按政府规定：外环线以外(5KM以内>工程大配套费 165元/M2拆迁补偿费20056摘牌价之外还有何费用需要发生？拆迁费(大理石厂、高压线等等>？责任部门：工程发展部；责任人：管灏、刘兴东考虑到拆迁进度,预留100万地不可预见费二前期责任部门？责任部门：工程发展部；责任人：刘兴东小配套费住宅面积地70元/M2；幼儿园自建,能否在交费中扣除？幼儿园目前规划2000 M2,造价控制在？元/M2合适？如按2000元/M2,约合建筑面积14元/M2>7.71元/M2(交费水平 >承诺将自建工程(幼儿园、居委会、市政站点>按小配套费中规定地相应单项收费标准,从70元/M2地总费用中剔出,用于自建.人防易地建设费交费？M2,按建筑面积4%交？自建？M2、建在高层下/空地下？用途：地下车库(是否作人防标准？>；按交费办理,交费标准以61.2元/M2为上限,尽量由我司自行办理,有一定下浮空间.人防档案费人防面积10元/M2；有无协调空间？标准人防面积10元/M2墙体改造费目前定为轻集料砌体,是否不需交墙体改造费？先交押金,通过检查后退款.细部用材(窗口、门口>由工程发展部与工程部协调,确保不发生费用.工程环境影响评测费张贵庄7.5万元,新城 4.85万；东丽15万？控制在？万(投资额在0.3-2万之间0.25%-0.09%>已签合同,合同价12万公告费、登记费地名公告费、土地登记费、准入住证公告费、规划执照公告费,是否还有其它？地名公告费4000元/个、土地登记费800元/万M2、准入住证公告费1500元/个、规划执照公告费2400元/个规划执照费造价在3000万及其以上地按0.08%计算。
万科集团（全套）成本优化与控制程序一.万科成本优化流程要素流程目标：在各实施方案完成前，完成成本优化与控制，提供优化方法，明确在招标阶段成本控制方法。
流程主要责任部门：设计管理部、成本管理部、采购管理部。
流程关键业绩指标流程关键点2.适用范围：XX各项目设计前期、概念设计、总体规划设计、实施方案设计四个阶段；建筑、结构、安装、景观、室内设计五个专业。
3.职责设计管理部：负责提供各设计阶段的规划、建筑、景观方案、图纸以供测算。
成本管理部：编制计划并检查计划执行情况，:进行具体测算并根据测算结果提出优化建议，需要时进行部门间的协调，跟进优化建议后的测算并编制结果报告，测算结果复核发布。
采购管理部：进行招标战略策划。
4.工作程序4.1.方案优化流程4.2.方法与过程控制4.2.1设计前期开始设计前找发展部、设计和营销整理出政府规划要点、土地属性（用地分析、）市场定位三方面信息。
4.2.1.1政府规划要点：根据政府规划要点批复，得出如下信息：4.2.1.2土地属性：通过勘查现场，询问发展部、项目部等相关部门，对土地属性信息分析：4.2.1.3市场定位：通过询问销售部，清楚了解项目市场定位：以上信息整理完成后,成本需要关注的重点是:第一：场地内的特殊地形,如果出现河流、箱涵,高压线等问题需要仔细分析,了解清楚其处理办法以及影响并估算其改造成本,注意需要预留部分不可预见费用；第二：车位要重点关注其建造方式（地下、半地下、露天）,是否计算容积率,会所是否可售；第三：外电需要重点关注距离、是否已经有电缆沟、是否需要破路等费用,注意考察周边楼盘是否可以合作以便降低部分成本。
4.2.2概念、规划设计阶段成本控制重点：4.2.2.1建筑、结构方面：4.2.2.1.1设计前,同设计、营销一起探讨产品类型布置方案,作单一产品测算以及组合方案的成本测算,形成较为详尽、准确的最优产品组合（已确定）方案的成本测算，用以指导概念、规划设计。
4.2.2.1.2结合周边环境、用地景观资源，合理确定不同地域的不同产品布置；让产品销售利润、土地价值最大化。
4.2.2.1.3成本部应就土地价值与建筑产品的组合向设计、营销提出建议（注意：重点是通过产品容积率来区分不同产品间成本差异）4.2.2.1.4路网布置n道路设计应在满足消防及道路交通相关规范的前提下：a.路网应合理简洁（减少路网的不合理曲线、弯折）b.优化出入口布置,(优化建议时成本人员需要考虑周边环境以及客户使用需求,不能够减少出入口后引起客户投诉,导致后期整改而增加成本).c.道路宽度（设置双车道或单车道加会车区）.4.2.2.1.5停车布置（综合销售建议、规划要求、停车效率、成本等因素选定停车方式）：·土地利用a.地面露天车位最大化b.地面停车按照最大边线原则布置·停车方式a.车位平面布置最优化：限定面积内停放量最大。
b.车位建造成本由低到高的顺序为：地面露天车位→首层架空车位→地上独立车库→半地下车位→地下车位，具体停车方式要结合容积率情况综合考虑。
·停车位体形控制：a.高度b.单独车位面积。
·车库设置a.车库宜集中设置，减少建造成本b.机械车位及地下车库高度预留。
·车库设置注意考虑客户使用要求,占地面积较大项目,车位数量需要合理分配，避免集中设置而引起业主投诉（示范区尤其需要注意）。
.4.2.2.1.6控制不可销售的公建及配套建设面积。
a.不可销售的公建及配套（含附加值多建面积）或不能整体转让经营的面积满足土地规划要求即可。
b.提升附加值而多建的面积，要结合市场销售价格测算建设的必要性,注意提醒设计国家有了新的建筑面积计算规范,偷面积而招致的政策风险需要注意避免。
c.通过业态分析和市场调查合理确定商业面积。
4.2.2.1.7综合物业管理成本、建造成本，合理布置组团大小，组团出入口布置相对集中，减少管理人员。
4.2.2.1.8应结合项目周边道路、市政管网的情况，按照土方费用最小的原则确定场地标高。
·“因地制宜”a.动土量最小b.尽可能使场地土方挖填平衡。
·降低排水坡度；·山地建筑除考虑土方量以外设计需要尽可能减少挡土墙，护壁等的设计。
土方平衡需要在具体的工程设施前,推动设计和项目出一份现场的等高线图以及拟修建建筑的标高图纸,两者合二为一后,再由成本测算出整个项目的的土方挖填工程量，以及档土墙，护坡成本并将计算结果交给公司决策。
4.2.2.1.9总图规划，综合考虑开发周期和永久建筑、园建、交通的合理布局，避免（临时办公室、施工生活区、项目临水、临电、临时道路）重复建设。
4.2.2.1.10山地建筑应结合地形情况确定产品类型：·根据山体高差确定产品类型·控制土方开挖工程量及埋置在土方中的基础。
4.2.2.1.11山地建筑必须比选边坡支护方式：·结合山体实际情况及高差明确边坡支护方式。
·边坡支护方式成本递增顺序一般是：自然土方放坡、预应力锚杆＋砼喷设，毛石挡墙，砼挡墙。
山地建筑必须比选边坡支护方式（自然土方放坡、预应力锚杆＋砼喷设，毛石挡墙，砼挡墙）。
4.2.2.1.12确定赠送面积大小：山地建筑应该结合地形情况确定赠送面积大小。
4.2.2.1.13合理利用场地地形地貌利用原有地形的起伏关系完成山水造型。
避免洼地堆山、水系开挖的大量土方施工费用和地下管线反刨以及大面积新作水系增加防水、补水费用（此项优化工作需要成本人员熟悉项目地形和设计意图，并对管网给排水等成本都有一定的了解）。
4.2.2.2安装方面4.2.2.2.1电梯布置方案选择：4.2.2.2.2从成本角度，超高层尽量选用两阶段提升布置方案。
4.2.2.2.3在市场无特殊要求下，采用一梯多户（或四户以上）方案。
4.2.2.2.4测算以及选定电梯轿厢装修标准（建议按照不同档次设计一至两个装修标准，以后每次套用即可）。
4.2.2.3园林环境方面4.2.3.1.充分考虑利用场地景观资源（天然景观及人造景观），提升产品品质：·不同景观与建筑产品的合理搭配。
·不同分期、不同产品与景观位置、特性的均衡组合。
4.2.3.2.明确景观单位控制成本：根据公司已有产品系列将每种产品的景观成本总结出来，然后根据最新的市场价格和项目的特殊情况调整后，提交最新单位景观成本供设计、营销考虑，同时提供给设计院作为设计控制参考，注意根据景观重要程度区别对待。
4.2.3.3.明确软硬景控制比例：统计已有项目软硬景面积比例，提供给设计部及设计院作为设计控制参考。
通常软景比硬景便宜，因此应该尽可能多的设置软景，少做硬景。
4.2.3方案设计阶段成本控制重点：4.2.3.1建筑、结构方面：4.2.3.1.1建筑方案选型：a.评估平面、竖向等各方向的复杂程度，选择规则的建筑平面，尽可能减小建筑专业的不合理布置带来成本的增加。
1）、高层建筑单体应选择对称形式；考虑抗震及成本要求，外挑外挂构件宜减少；2）、控制屋顶造型。
b.注意事项：以上项目需要成本人员有一定的结构知识，因此平时要多参与相关结构方面的讨论和协商，提高结构方面的专业水平，积累经验，并形成一定之规。
4.2.3.1.2确定合理层高：结合销售、成本等因素确定层高，一般情况下，住宅层高2.8米性价比较优,层高每增加0.1m造价增加该层造价的3-5% 。
4.2.3.1.3窗地比控制·通过节能测算指标来控制窗地比。
注意：节能控制主要是窗墙比以及开启面积，要注意转换窗墙比和窗地比的关系，总体来说目前节能规范对成本控制窗地比是有利的，需要重点关注的是一旦节能通不过，成本提的优化建议首先是减少开窗面积，而不是保持开窗面积不变而去采取其他措施来满足节能要求。
特殊项目除外。
·单体方案确定后，测算不同单体户型窗地比，合理控制产品窗地比（是否开窗或开窗大小需要与设计一道沟通），窗地比应不超过同类产品经验值。
4.2.3.1.4栏杆、栏板的限定：·测算以往项目单体户型栏杆、栏板的单价，建议栏杆类型尽量少。
·建议通过经验的积累将各种栏杆栏板的分类统计做成标准产品，以后栏杆的做法就不需要在测算单价成本只需要统计含量即可。
4.2.3.1.5外墙装饰设计优化方案的初步确定：·提供目前不同产品外墙不同做法价格表，以便作为参考（平涂、质感涂料、劈开砖、釉面砖、石材等综合价格）。
·提供目前各种产品外墙平涂、质感涂料、面砖、石材各自占有比率，以便设计合理确定外墙涂料、面砖、石材的面积比率。
·提供常用外装材料适用性能。
·关注外墙立面复杂程度，并提出改进建议。
·优化比选阳台、露台、屋面等的具体做法：·提供目前不同产品阳台、露台、屋面具体做法及价格表，以便设计作为参考选择，2）、优化比选阳台、露台、屋面等的具体做法；4.2.3.1.6节能方案：·尽量采用体形系数满足节能要求的产品，以最优经济方式解决节能方案。
·通过合理的窗墙比实现节能达标。
·通过墙体材料来实现节能达标。
·控制节能取值范围。
4.2.3.1.7结构方案优化：·结构模板平面确定后，工程、成本一道审核柱网布置，结构形式，选择最优结构方案。
（结构形式的成本递增顺序：矩形柱框架、异形柱框架、框架短肢剪力墙、框架剪力墙、剪力墙；住宅一般较少采用框架筒体结构。
）·减少挑板、外挂装饰钢构件数量4.2.3.1.8山地建筑应结合地形情况确定产品类型：·根据山体高差确定产品类型。
·控制土方开挖工程量及埋置在土方中的基础。
4.2.3.1.9山地建筑必须比选边坡支护方式：·结合山体实际情况及高差明确边坡支护方式。
·边坡支护方式成本递增顺序一般是：自然土方放坡、预应力锚杆＋砼喷设，毛石挡墙，砼挡墙。
山地建筑必须比选边坡支护方式（自然土方放坡、预应力锚杆＋砼喷设，毛石挡墙，砼挡墙）。
注意:挡土高度超过3米以上时有可能砼挡墙成本比毛石挡土墙还便宜,因此高挡土墙需要进行方案测算比较。
4.2.3.1.10确定赠送面积大小：山地建筑应该结合地形情况确定赠送面积大小。
注意从客户角度衡量其是否需要并考虑是否可以不计建筑面积或者容积率，尽量规避政策风险。
4.2.3.2安装方面4.2.3.2.1测算配电设备（高压柜、变压器、低压柜、柴油发电机组）分期或分项目集中布置或分散布置不同方案的经济合理性：因为涉及供电等垄断行业，有可能成本拿到图纸时方案已经定案，因此成本人员一定要提前关注到此事，避免优化工作不到位。
需根据场地等实际情况分按不同方案计算测定。
