万科管理与控制成本费用提高企业绩效案例

战略性绩效管理——万科集团石家庄项目部万科于1988年介入房地产领域，1992年正式确定大众住宅开发为核心业务，先后在上海、北京、天津、深圳等地推出大规模的居民住宅小区，形成了"万科城市花园"系列品牌。

“三年大变样、推进城镇化”为万科的介入提供了契机。

万科一直关注河北，并十分看好石家庄的投资环境和发展前景。

一、环境分析河北环绕京津，区位优势明显，发展空间巨大，是万科环渤海地区的战略腹地。

随着京津冀一体化进程的不断加快，进军河北是万科的必然选择。

国家在2009年底、2010年初果断出台调控措施，限制投资投机购房需求，支持自住需求，调控住房的消费结构，加大住房保障力度，通过这些政策手段，房地产市场有望实现“软着陆”，更加注重“量”的增长，而非“价”的非理性上涨；更加注重解决中低收入家庭和“夹心层”的住房困难，而非豪宅市场的非理性繁荣；更加促进房地产业的健康稳定，而非成为各路资金规避风险的投资投机工具。

中国面临的发展是城市化发展的过程，目前中国城市化水平还低于第三世界的平均水平，所以城市住宅的发展是长久的、持续的，城市房地产市场是一个有潜力的市场。

石家庄万科的发展战略一直非常明确，从市场定位上说，万科要做主流的房地产发展商，产品以中档住宅为主，从重点开发地域来说，万科已将河北定位为北方地区新开拓市场的战略重地。

万科加快了在河北省布局的步伐。

香河新农村建设项目、唐山南湖生态园项目、唐山凤凰新城开发建设住宅及商业设施的独资项目等都有万科参与。

规模在石家庄万科集团的投入也不可忽视。

随着经营规模的扩大，公司持续调整管理架构，以适应快速发展的需要。

从报告期内开始，万科正式从以往总部、一线公司的两级管理架构，过渡到战略总部、专业区域、执行一线的三级管理架构，将过去总部负责的设计、工程、销售等专业管理职能逐步下放到区域中心，以打造更为高效的组织平台。

愿景万科的愿景是成为中国房地产行业的领跑者。

业务范围以房地产为主业，以住宅为核心，调整业务，盘活存量，集中资源，建立竞争优势。

房地产上市公司财务绩效评价研究——以万科集团为例房地产上市公司财务绩效评价研究——以万科集团为例摘要：随着我国房地产行业的快速发展，房地产上市公司的财务绩效评价变得越来越重要。

本文以万科集团为例，探讨了房地产上市公司的财务绩效评价方法，分析了万科集团在财务绩效方面的表现，并提出了进一步提升万科集团财务绩效的建议。

关键词：房地产上市公司；财务绩效评价；万科集团；建议一、引言房地产行业是我国经济发展的重要支柱产业，也是国民经济增长的重要驱动力。

随着我国城市化进程的推进和人民生活水平的提高，房地产市场呈现出快速增长的态势。

而房地产上市公司是房地产行业中的龙头企业，其财务绩效的评价对于投资者、经营者和监管机构来说具有重要意义。

二、财务绩效评价方法1. 财务比率分析财务比率分析是常见且重要的财务绩效评价方法之一。

通过计算财务比率，可以客观地评估公司的盈利能力、偿债能力和经营效率等方面的情况。

比如，营业利润率、资产收益率、流动比率等都是常用的财务比率指标。

2. 杜邦分析法杜邦分析法是一种综合评价公司绩效的方法，通过将ROE 分解为净利润率、总资产周转率和资产负债率，可以深入了解公司在盈利、资产利用率和财务杠杆方面的表现，并找出影响财务绩效的关键因素。

3. 现金流量分析现金流量是企业经营活动中最直接的体现，也是企业生存与发展的重要依据。

通过现金流量分析，可以评估房地产上市公司的盈余质量、资金流动性和偿债能力等方面的表现。

三、万科集团的财务绩效评价1. 财务比率分析根据万科集团2019年和2020年的财务数据，可以得出以下结论：万科集团的营业利润率呈上升趋势，表明其盈利能力在逐渐提升；资产收益率较高，说明万科集团在利用资产方面具有竞争优势；流动比率稳定在较高水平，表明万科集团的流动性较好。

2. 杜邦分析法根据杜邦分析法，万科集团的ROE主要受净利润率和总资产周转率的影响。

近年来，万科集团的净利润率和总资产周转率都呈上升趋势，说明万科集团在盈利和资产利用方面取得了显著的改善。

企业可持续发展战略——基于万科集团的案例分析“专业化"、“规范化"和“透明度”。

“让建筑赞美生命”是万科秉持的企业核心理念，始终不懈地致力于为各种类型的消费者提供展现自我、绿色环保、和谐共生的理想生活空间，促进人、建筑与自然共同实现可持续发展。

万科的核心价值观是创造健康丰富的人生，把客户当作永远的伙伴，实现企业持续的增长和领跑。

企业的长期目标是成为中国房地产行业卓越的绿色企业和持续领跑者。

万科的战略目标体现了可持续发展的内涵。

【19】3．3经营的可持续性3．3．1经营战略的发展(1)单一化经营到多元化经营阶段万科的前身是深圳现代企业有限公司，于1984年组建成立，主营办公设备、视频器材等设备的进口贸易和销售业务。

深圳现代企业有限公司的经营手法如同“空手道”：先收取货款的百分之二十五作为定金，然后向供货商订货，待货到深圳后，买方付清余款提货，公司再将货款付给供货商。

另一项业务是外汇兑换，深圳现代企业有限公司就这样积累了原始资本。

随后几年，随着进口机电产品市场的萎缩和国家宏观经济政策的调控，公司迎来了挑战。

于是，公司做出了不惜资本迅速出货的决定，这一前瞻性使其资金迅速回笼，不仅没有亏本还盈利数百万元。

随后，公司积极拓展业务，通过自动化办公、聘请专业财务顾问、加强企业内部管理等措施来提升经营业绩，同时通过赞助大型文化刊物和文化演出来树立自身的形象。

1988年，深圳现代企业有限公司改名为“深圳万科企业股份有限公司"，意图通过股份制改造把规范化放在核心地位。

同年，万科以2000万元的价格投标买地，从此正式进军房地产行业。

1989年，万科招股顺利完成，第一届董事会成立。

所募集的资金投向了贸易和地产开发等多个领域一一在多元化的经营中回避风险是当时的经营主流。

这些新的业务单元为万科创造了新的利润来源。

这个阶段标志着万科从单一的经营设备器材销售阶段迈向了多元化经营的步伐。

(2)确立主营业务，多元经营扩张阶段1991年，万科正式提出了“综合商社”的发展理念，按照新的多元化经营战略将贸易、工业、房地产和文化传播作为四大支柱。

702019年第五期效目标的实现。

恒大的绩效考核原则是“追求内部公平、鼓励高效工作、提倡优胜劣汰”。

员工考核周期为月度和季度考核，考核内容包括月度计划考核和季度综合考评。

其中计划考核内容来自组织绩效目标，涵盖本部门计划完成率及各地区公司当月平均计划完成率；综合考评内容的构成为：综合素质占20%、精神作风占40%、工作业绩占40%。

恒大将绩效考核结果作为员工月度和年度奖金分配的核心依据。

其中，月度计划考核结果决定了奖金发放倍数；季度综合考评结果作为奖金发放的调节系数，采用强制排序分为三个等级，对应人数比率分别为20%、60%和20%，相应的绩效系数为1.2、1、0.8；员工月度奖金基数由占月薪资额50%的月浮动奖金及月薪资额30%～60%的额外奖金共同组成。

恒大对考核结果的应用采取正负双向企业一切经营管理活动都是为了提升绩效，顾名思义，绩效管理的核心目的是不断提升个人和组织绩效，实现员工和企业共同发展的长期目标。

但选择什么样的绩效管理模式和方法则常常是困扰企业的一大难题。

本文对比分析同属房地产行业10强且近十年来复合增长率均超过40%的恒大地产集团有限公司（简称恒大）、万科企业股份有限公司（简称万科）和龙湖地产有限公司（简称龙湖）三家标杆企业绩效管理创新案例，以期为企业选择绩效管理模式和方法提供借鉴和启示。

绩效管理新思维和新模式1. 恒大：目标联结，鼓励高效恒大创始人、董事局主席许家印认为，绩效管理重在考核，严在执行。

恒大全面采用目标计划管理、绩效考核等一系列管理手段，以刚性的制度和强大的执行力来推动绩关键词：标杆房企 绩效管理 恒大 万科 龙湖标杆房企绩效管理创新激励，体现奖罚对等，即绩效考核有倒扣机制，绩效奖金甚至可能是负数。

恒大创造性地将组织绩效直接纳入员工考核，通过重奖重罚以强化执行，并有效地将个人绩效与组织绩效联结，形成“心往一处想、劲往一处使”的局面，使得企业可以敏捷应对持续变化的环境。

万科管理与控制成本费用提高企业绩效案例万科股份有限公司（以下简称万科）自1984年成立以来，始终坚持稳健经营，重视降本增效，其良好的经营业绩受到投资者的广泛认可。

2009年年初，面对国际金融危机和国内房地产行业低迷的双重考验，公司在既有成本管控举措的基础上，深入开展成本优化，从而迎来了1～9月净利润高达29．92%的持续增长，使2009年全年业绩再创新高。

那么，万科是如何管理与控制成本费用并提高企业绩效的呢？一、基本做法1．专设成本管理部。

万科原来只有预决算部（现在大多数房地产开发商都设有这样一个部门），没有成本管理部。

2007年，万科正式成立成本管理部，负责管理整个公司的成本费用，并直接对主管工程、采购和成本的副总裁负责。

目前，整个成本管理部有200余人，主要负责成本分析、管理及监控工作。

成本管理部的设立与运行不仅推动了集团全员成本意识的树立，而且有效地保证了各项经营计划的贯彻实施。

同时，成本管理部也成为贯穿项目始终、规范所有部门工作的管理者，成为项目成本总体控制的组织者和责任者，成为公司增强成本控制力度、降低成本费用、提高市场竞争力的核心力量。

2．建立并实施目标成本动态管理体系。

为有效控制成本、规避经营风险，万科将耳标成本管理、动态成本管理有机结合，建立了动态的目标成本管控体系。

万科的目标成本有两种形式：一种是集团按会计科目编制的单项成本目标和总成本目标，另一种是根据年度开发计划按各部门职能划分的各项成本和费用目标。

根据项目开发进度的不同，有四种目标成本：可行性研究阶段目标成本、规划方案目标成本、年度开发目标成本以及施工图预算修订目标成本。

原则上，每一阶段目标成本的制订都是在上一阶段的基础上进行的。

从万科成本管控体系的实际运作看，首先，有关部门按要求编制项目目标成本，并经公司管理层和区域成本管理部门审批确认后执行。

然后，在项目开发过程中，已发生成本由专人负责记录，待发生成本由成本管理部门定期做出预测并及时调整，以动态跟踪管理项目成本。

万科物业绩效考核管理万科物业绩效考核管理(一)良好的经营业绩、跨越式的财务增长2014年以后，紧跟万科地产业绩的快速增长，万科物业进入了一个高速发展期。

2014年到2014年，万科物业项目管理面积依次为1562万平米、2678万平米，4375万平米;实现营业收入依次为6.66亿，11.35亿，15.49亿元;发生营业成本依次为5.46亿元、8.99亿元、12.24亿元;并最终产生净利润依次为3573万元、8346万元、12930万元，。

伴随着规模的不断扩张，万科物业营业收入、净利润的增长水平均远超行业平均水平，呈现出积极健康、跨越式的增长态势。

经营结构方面，2014年实现物业服务费收入8.29亿元，发生物业服务成本6.37亿元，实现物业服务净利润3521万元。

2014年，是万科物业推行运营管理精细化、经营举措不断推陈出新的一年。

这一年里，万科物业实现了经营预算的动态管理，通过预算控制每项成本费用的发生，在任何时点，公司的经营情况都尽在掌握。

经营意识不断得到强化，“少花钱多办事，花小钱办大事”蔚然成风。

通过智能化管理手段的普及，结合测算特殊项目服务需求的峰谷，人工成本得到更精细的控制;“创新带来低成本，低成本进行创新”，这一良性循环换来了公司2014年度骄人的经营业绩。

2014年，公司实现毛利率15.45%，净利率8.35%，同比增加1%。

在公司业务高速增长的同时，万科物业人力增速相对平稳，使人均效率大幅提升，2014年，万科物业实现人均产值9.67万元。

(二)相融共生的经营性业务、不断拓展的多种经营能力在为客户提供优质物业服务的同时，伴随着客户需求的不断增长，为持续满足客户的期望，万科物业也发展了依托物业管理业务，并与物业管理业务紧密关联、相辅相承、共生共赢的经营性业务。

经过二十年的发展，万科物业的经营性业务已涉及智能化安防设计及施工、绿化工程、设备维保、房屋中介服务、物业服务顾问、会所经营、资产管理、维修和居家软装、合同能源工程、新媒体渠道经营、商业平台搭建服务等业务范围。

北京成本绩效案例
以下是一个关于北京公司成本绩效的案例：
假设某家北京公司是一家制造业公司，主要生产手机配件。

公司管理层一直对生产成本的控制和绩效表现非常关注，将成本控制和绩效优化作为公司的核心战略之一。

为了提高生产成本的控制和绩效，该公司采取了以下措施：
1. 采购优化：公司与供应商建立了紧密的合作关系，采取了大规模采购和集中采购的方式，以获取更优惠的价格和条件。

此外，公司还采用了物料采购策略，例如采用替代物料或材料的方式，降低采购成本。

2. 生产流程改进：公司对生产流程进行了精益化管理，优化生产过程，降低生产成本。

通过精确控制生产计划和物料配送，减少了无效等待时间和库存损耗。

此外，公司还通过培训员工，提高生产效率和质量，减少废品和次品的产生。

3. 设备技术升级：公司定期对生产设备进行更新和维护，以确保设备的稳定运行和高效生产。

通过引入先进的生产技术和设备，公司提高了生产效率，减少了设备故障和维修成本。

4. 节约能源：公司采取了节约能源的措施，例如优化机器的能源利用效率，使用高效节能设备和照明系统。

这些措施不仅减少了能源消耗和成本，还对环境保护起到了积极的作用。

通过以上措施，该公司成功地减少了生产成本，并提高了绩效表现。

公司的生产效率得到了显著提升，订单交付及时率大幅度提高，产品质量得到了客户的一致好评。

同时，公司的市场份额也逐渐增加，实现了利润的增长和业务的可持续发展。

23年万科集团公司绩效管理方案绩效管理作为现代企业管理的核心内容之一，对于一个大型企业来说至关重要。

万科集团作为中国房地产行业的领军企业，为了确保组织目标的实现和员工个人发展，不断完善和优化其绩效管理方案，以促进公司的持续发展。

以下是23年万科集团公司绩效管理方案的具体内容：一、绩效管理目标绩效管理的首要目的是为了提高组织的整体绩效，实现战略目标和使命。

万科集团公司的绩效管理目标主要包括以下几个方面：1. 提高生产效率：通过评估和激励员工的工作表现，提高工作效率和质量，减少生产成本，提高企业竞争力。

2. 促进员工发展：通过绩效评估和反馈，激励和促进员工的个人发展和职业成长，提升员工的专业能力和素质。

3. 建立激励机制：通过公平、公正和有效的绩效评估和激励机制，激发员工的积极性和创造力，增强员工的归属感和忠诚度。

二、绩效管理流程万科集团公司的绩效管理流程主要包括目标设定、绩效评估、绩效反馈、激励与奖励等环节。

1. 目标设定：根据公司战略目标和各部门的职责和任务，制定明确的目标和绩效指标，确保目标的具体、可衡量和可达成性。

2. 绩效评估：定期对员工的工作表现和目标达成情况进行评估，采用多维度、多角度的评估方法，包括自评、互评、上级评等，确保评估结果客观公正。

3. 绩效反馈：及时向员工反馈评估结果，强调员工的优点和改进方向，帮助员工认识自我，发现问题，提高工作效率和水平。

4. 激励与奖励：根据绩效评估结果，对优秀员工给予适当的激励和奖励，包括晋升、加薪、奖金等，提高员工的工作动力和幸福感。

三、绩效管理工具为了实现绩效管理的科学化和制度化，万科集团公司采用了一系列的绩效管理工具和系统，以确保绩效管理的高效和准确。

1. 绩效考核系统：通过自主研发的绩效考核系统，实现对绩效评估数据的集中管理和自动化处理，提高评估的准确性和效率。

2. 绩效管理培训：定期对管理人员进行绩效管理培训，提升他们的绩效管理能力和水平，确保绩效管理的质量和效果。

万科物业管理培训案例（37个案例）第一篇：万科物业管理培训案例(37个案例)物业管理实操案例（共37篇）目录一、日常篇 14篇二、装修篇 10篇三、违规篇 3篇四、突发事件篇 2篇五、保安、公共秩序篇 4篇六、物业产权纠纷 4篇一、日常篇1、在小区内摔伤物业公司是否承担责任？案例介绍：2000年１月７日上午，徐某去厂房上班，在通往厂房载货电梯的台阶上走，因当天厂房三楼漏水正好滴在台阶上，由于天气寒冷出现结冰。

徐某走上台阶滑倒摔伤。

医院诊断为：左肩肱骨骨折伴肩关节脱位。

徐某摔伤当天，该厂房的物业管理单位派人员前去探望。

徐某要求物业公司对此事承担责任，物业公司认为没有义务承担，双方各执已见，因次起诉至法院。

法院判决：法院经审理认为：原告作为公司员工，上下班应走人行通道，白天行走，也应看到台阶上有结冰，并应当预见到滑冰的危险性，故应对摔伤的行为负主要责任。

但被告作为厂房的物业管理单位应对物业公共配套设施完好起保养维修的责任，在接到厂房漏水报修通知后，理应及时修理，但未提供及时安排修理的有效证据，发现结冰后未及时清除或积极的防范措施，故对原告滑倒致伤应承担一定的责任。

案例分析：一、被告物业管理单位的行为符合侵害生命健康权的民事责任构成要件，应承担侵权的民事责任。

第一：物业管理单位的行为具有违法性。

《上海市居住物业管理条例》第十二条规定：“物业管理服务应当保持住宅和公共设施完好，环境整洁优美、公共秩序良好，保障物业使用方便、安全。

发现住宅的共用部位、共用设施或者公共设施损坏时，立即采取保护措施，并按照物业管理服务公司的约定进行维修。

”可见，本案被告作为物业管理单位，有法定义务立即采取保护措施。

第二：产生了损害原告生命健康权的后果。

第三：被告的不作为行为与原告的损害之间有因果关系。

第四：被告物业管理单位有过错。

本案被告作为厂房的物业管理单位负有保障物业使用方便、安全的义务，这种义务应属专业管理人应尽的特别注意义务。

万科平衡计分卡案例分析摘要：平衡计分卡是一种绩效管理工具，它将组织的业务目标以及衡量这些目标的指标整合到一个综合的框架中。

本文以中国地产巨头公司万科为例，分析其采用平衡计分卡的实践情况，探讨其对企业绩效管理的影响。

一、引言万科地产是中国最大的地产开发商之一，成立于1984年，总部位于深圳。

自成立以来，万科一直致力于提供优质的住宅及商业地产项目。

为了更好地管理企业绩效，万科于2024年引入平衡计分卡作为其绩效管理工具。

二、平衡计分卡的构建万科平衡计分卡的构建包括以下四个维度：财务、客户、内部业务流程和学习与成长。

在财务维度中，万科关注收入增长、利润率和市场份额等指标。

在客户维度中，万科关注客户满意度和口碑等指标。

在内部业务流程维度中，万科关注项目开发、销售和交付等关键活动指标。

在学习与成长维度中，万科关注员工培训和技能发展等指标。

三、平衡计分卡的应用1.财务维度：万科通过设置收入和利润目标来激励员工工作。

此外，万科还通过市场份额和回报率等指标监控业绩，并为此设定相应的奖励制度。

由于财务绩效是企业发展的重要指标之一，万科借助平衡计分卡提高了财务管理的效率。

2.客户维度：万科非常重视客户满意度和口碑。

通过收集客户反馈和需求，万科不断改进产品质量和服务水平。

此外，万科还开展了大规模的市场调研，以了解客户对竞争对手的偏好和态度，从而制定相应的市场战略。

3.内部业务流程维度：万科通过优化项目开发、销售和交付等内部业务流程来提高效率和质量。

万科引入了项目管理体系，并通过流程改进和自动化技术来加强内部协作和沟通。

平衡计分卡帮助万科识别关键业务流程，并定期跟踪和改进这些流程。

4.学习与成长维度：万科认为员工的学习和成长对于企业的长期发展至关重要。

为此，万科投入大量资源用于员工培训和技能发展。

通过平衡计分卡，万科能够对员工培训和技能提升的效果进行评估，并及时调整培训内容和方式。

四、平衡计分卡的效果万科引入平衡计分卡之后，取得了显著的绩效改进。

万科物业成本管控措施万科物业成本管控措施：为了提高万科物业的效益和竞争力，万科物业积极采取了一系列的成本管控措施。

以下为其中的几项措施：1. 优化供应链管理：万科物业注重与供应商的合作关系，通过与供应商合作，来获取更有竞争力的价格和服务。

同时，通过引进供应链管理系统，及时掌握物业各方面的需求和供应情况，做到供需平衡，从而有效控制物资采购成本。

2. 提高能源管理效率：万科物业加强对能源消耗情况的监控和管理，通过引进智能化设备和技术，实现对能源的有效利用。

例如，通过安装智能电表和水表，实现对电力和水资源的定量管理，及时发现能源浪费和异常情况，并采取相应的措施加以优化。

此外，万科物业也通过引进节能设备和技术，减少能源消耗，从而降低物业的运营成本。

3. 引进信息化管理系统：万科物业借助信息化管理系统，实现对物业运营的精细化管理。

通过系统的数据分析和统计，可以及时发现和排查运营中可能出现的成本隐患和风险，采取相应的措施加以应对。

此外，信息化管理系统还能够提高工作效率，优化资源配置，减少人力成本。

4. 加强人员培训和管理：万科物业注重对员工的培训和管理，提高员工的综合素质和专业技能。

通过提供专业培训和职业发展机会，提高员工对物业运营的认识和理解，使员工能够更加有效地履行岗位职责，实现物业运营的效益最大化。

5. 推广节约型文化：万科物业积极推广节约型文化，鼓励员工从个人和团队的角度出发，共同参与成本管控。

万科物业通过组织节约型活动、开展成本控制意识培训等方式，引导员工树立节约意识，从而减少不必要的浪费和成本支出。

总结起来，万科物业通过优化供应链管理、提高能源管理效率、引进信息化管理系统、加强人员培训和管理以及推广节约型文化等措施，有效地实现了成本管控目标，提升了物业管理效益和竞争力。

卓越绩效评价案例引言：在现代企业管理上，卓越绩效评价原则上是实现企业成功的一项重要工具。

企业在市场上的竞争越来越激烈，卓越绩效评价可以将企业的战略目标与实际执行相结合，并定期对绩效进行监测，以便及时调整策略和行动，为企业的发展提供指导。

本文将以案例为基础，说明卓越绩效评价在企业中的重要性以及如何通过它来实现经营目标。

案例分析：本文将分析的案例是一家在中国著名的房地产开发企业——万科企业股份有限公司。

万科是中国最大的民营房地产开发公司，在2018年的财报中，销售额达到了人民币1.63万亿元，增长率高达44%。

万科的成功得益于其良好的战略、规划和精益管理方式。

1. 目标设置：万科的战略目标是成为一家具有国际竞争力的卓越企业。

具体目标包括市场占有率的提高、业绩的增长以及企业规模的扩大。

如果没有好的目标和计划，企业会很难做出合适的决策。

2. 业绩评估：为了实现万科的目标，他们制定了业绩评估系统。

从整个公司到个人层面，万科都地出现了一套固定的评估系统。

在万科的业绩评估系统中，关键绩效指标（KPIs）是非常重要的。

每个员工都必须制定自己的KPI，以便经理能够在评估中确定员工的绩效。

在万科的房地产业务中，最重要的KPIs是销售额和销售面积。

除此之外，员工的绩效还可以通过客户满意度调查、项目质量、成本控制和项目进度等多种方式评估。

3. 标准化流程：万科在标准化流程管理方面做得非常好。

这种流程实现了标准化、自动化、数字化和信息化，这些都是创造卓越绩效的基本步骤。

这种标准化流程可以确保在企业的每个环节都执行最佳实践的规则和方法。

标准化流程的实施可以使万科的业务变得更加规范和稳定。

4. 持续改进：万科非常注重持续改进。

这意味着将持续寻找问题，并采取措施改进业务流程的每一个方面。

万科在改进方面采取了很多措施，例如，经常听取员工反馈、持续培训、使用统计数据和分析等。

这种持续改进可以帮助企业在竞争中持续发展。

结论：万科公司以其及卓越的绩效评价和领导力实践着名。

平衡计分卡在我国房地产行业的应用——以万科集团为例摘要：随着房地产行业的竞争愈演愈烈，要想保持竞争的优势地位，就必须要强化绩效管理。

因此，运用一套科学合理的、符合房地产企业实际情况和企业发展需要的绩效管理方法显得尤为重要。

平衡计分卡打破了传统单一的财务评价体系，通过不同的角度审视和评价企业的战略实施效果，有助于企业的战略落地。

[关键词] 平衡计分卡战略管理绩效考核一、房地产行业应用平衡计分卡的必要性（一）平衡计分卡使评价体系更为全面完整平衡计分卡体现出了一种需要量化考核指标，只有经过量化的指标才能够进行考核的管理思想，并且平衡计分卡认为目标的达成需要考核多个方面的指标，而不是仅限制在财务方面的指标，还要在客户层面、内部业务流程层面以及学习与成长层面进行评估。

（二）平衡计分卡能够使组织行动协调一致应用平衡计分卡能够将企业的战略目标逐层分解为具体可行的分目标，使组织的所有资源与组织行动协调一致，并服务于战略目标，从而使房地产行业的战略目标更加清晰，为企业的发展指明了方向。

（三）平衡计分卡能够提高企业的管理效率平衡计分卡的应用有利于企业管理人员实现监控战略计划，能够根据企业经营的内外部因素的变化，对计划做出相应的调整。

另外，平衡计分卡体现了企业的内外平衡，短期和长期的平衡，强调了公司的战略管理，从而使房地产公司的内部管理更加有效，并能持续的改善公司的内部运营体系。

三、案例分析——以万科集团为例（一）万科集团概述1、公司简介万科企业有限公司创建于一九八四年，一九八八年开始涉足房地产领域。

经过三十多年的发展，目前已经成为中国最具影响力的城乡建筑和生活服务业企业。

公司的业务区域主要覆盖了我国的中西部和三大经济圈。

万科一直致力于为人民群众提供高品质的产品和服务，力求满足人民群众日益增长的美好生活需求。

坚持“为老百姓盖好房子，盖有人用的房子”，立足于房地产开发的先天优势，更好地满足人民的美好生活需要，以实现可持续发展。

案例分享1：万科黄金大奖案例—5个月零15天20XX年10月8日，集团总裁签发：某公司于20XX年3月16日支付土地出让金，3月19日参加土地公开拍卖获取M项目。

M项目立项时即明确为加速项目，20XX 年9月1日实现开盘销售，开发周期为5个月零15天，项目首期推出312套，当天实现认购294套，销售情况良好。

经研究决定，授予某公司M项目“黄金大奖”。

重新定位迫不及待项目正式启动前，首先是组建团队，人员配备方面公司非常支持，李四当时表态，“你要谁尽管提，都满足”。

于是我说服原S项目“3+X”团队的原班人马来承担这项任务，这就保证了有一个成熟的核心团队。

原来这个项目在上报集团的《项目可行性研究报告》中定的开盘时间为20XX年11月份，实现销售面积为2万平方米，销售均价四千多----当时考虑的成本比较低，档次同C项目差不多。

在近一步的研究中，确定要做一个“现金流项目”。

因为集团20XX 年获取新项目的政策改为由现金流来决定，而当时L市场周边各项目销售非常旺盛，尤其是XX花园，每月频繁加推，量价齐升，及时将销售开盘时间提前到20XX年10月份，并加快了后续的推盘速度。

市场环境同时也发生了变化。

20XX年富士康项目正式启动，政府对周边的市政配套大大加强，预期未来的主要客户群体发生变化，来自深圳的富士康与上海的中芯国际的员工，他们的价格承受能力更强。

因此，我们发现最初的定位与市场的需求不合理，项目定位较低，几乎没什么利润而言。

除了借鉴还是借鉴20XX年3、4、5月份，整个市场出现了两房与三房单价倒挂的现象，即二房的价格远高于三房，且说明当时光谷的主力购房对总价敏感。

由此确定项目主要设计90平米以内的户型，既能符合国家政策又能实现较高利润。

首先，在确定卖场形象时，设计部提出，“天津B项目的销售卖场比较好，我们可以借鉴进来”。

因此在三月下旬我们组织去天津学习，回来后张三跟李四（某公司助理总经理）定下来了。

其次，在确定户型方面，最初我们是自己研究，后来与上海公司交流，获知上海“WW”刚做出来，它的研究用房也随即推出，我们又去参观学习，回来后对项目的客户群进行分析定位，根据当时市场销售情况分析，光谷作为一个新的开发区，众多高新产业园在光谷落户，因此势必带来新的移民人口，这自然成为光谷各项目的主力购房群体。