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企业组织架构设置原则及设置方法组织架构设计必须把握五条原则：战略导向原则、简洁高效原则、负荷适当原则、责任均衡原则、企业价值最大化原则。
组织架构设置原则组织架构设计必须把握五条原则：战略导向原则、简洁高效原则、负荷适当原则、责任均衡原则、企业价值最大化原则。
战略导向原则。
战略决定组织架构，组织架构支撑企业战略落地。
内贸企业不会设立外贸部，代工企业不会成立研发部，零售企业不会设立生产部。
设置任何部门都必须成为企业某一战略的载体。
反过来说明，如果企业某一战略没有承载部门，就会导致架构残缺。
华东某企业在全国设立了十个分公司，经营规模也超过十亿元人民币，但由于企业没有成本核算部门，公司欠银行贷款一亿多元，老板连哪家亏损哪家赚钱都搞不清楚！前些年轰然倒塌的集团企业无不与此类似。
简洁高效原则。
部门绝不会越多越好，以层级简洁、管理高效为原则。
过多则效率低下，过少则残缺不全。
负荷适当原则。
部门功能划分适度，不能让某个部门承载过多功能。
功能集中不仅不利于快速反应，而且还会形成工作瓶颈，制约企业发展。
责任均衡原则。
责任均衡体现企业的授权艺术。
如果让某部门“一枝独秀”“权倾四野”，可能有工作效率无企业效益，权力失衡、制约乏力往往会滋生腐败。
负荷适当体现的是功能多少，责任均衡体现的是权力大小。
如生产型企业，生产部是功能多的部门，相对而言品质部则是权力大的部门，也许生产部有几百上千员工，品质部只有十几人甚至少到几个人，但品质部员工却拥有产品是否合格的最终裁定权。
部门设置的根本原则，那就是让部门组合价值最大化，即确保企业以最少的投入获得最大的市场回报。
组织架构设置方法设计组织架构可以分五步进行：战略对接、选择类型、设计部门、划分功能、确定层级。
第一步，战略对接。
企业先有战略然后才有组织架构。
先有组织架构然后才有岗位设置。
中国企业本末倒置的很多，结果就出现了因人设庙、因人设岗的种种管理乱象。
由战略推导企业组织架构也让很多企业从业人员不习惯，所以笔者要反复强调组织架构设计的战略导向原则。
品牌战略咨询在品牌咨询领域，杰信居于翘楚地位，无论专业深度、业务规模和客户口碑都领先同侪，被誉为“中国品牌的领袖级外脑”。
同时，杰信还是品牌学术研究原创能力最强的外脑。
通过十多年的品牌咨询实践，杰信形成了自己原创的品牌诊断工具、核心价值推导技术、核心价值统帅模型、多品牌与品牌延伸分析工具、品牌资产管理模型，确保企业在销售快速增长的同时打造强势品牌。
首席专家翁向东是业内公认的“品牌核心价值、品牌加法论、副品牌、品牌宪法论、新品牌资产理论、多元企业集团品牌架构光谱图”等品牌理论体系的创建者，是学术成果被学院派和实战派引用得最多的专家。
许多国际顶尖的咨询公司都在大量应用杰信的分析工具，杰信的原创品牌理论和模型已经成为业界标准。
目前，杰信已经在五大领域形成了核心竞争力：一、品牌战略规划（一）服务内容：市场调研与品牌诊断品牌核心价值提炼品牌识别体系规划(战略性Ⅵ)品牌识别统帅营销传播的策略品牌延伸战略规划品牌架构规划（综合品牌、多品牌、背书品牌、双品牌、集团品牌与子公司品牌、公司品牌与产品品牌、多元企业集团品牌架构）低成本提升品牌资产的策略品牌资产管理品牌管理组织架构、制度、流程（二）业务特色——协助中国企业摆脱同质化竞争和价格战中国不少企业的营销广告已经达到了一流的水准，如非常有传播力的广告、执行力超强的营销铁军、刺刀见红的促销战，美轮美奂的终端陈列，但品牌却面临着“过度依赖广告与促销、低价竞争、销售额高得惊人但利润低得吓人”的尴尬局面。
主要原因是缺乏品牌战略管理，大量的营销广告费用只是提升了销售和初级品牌资产，并没有为创建深度品牌资产和强势品牌做贡献。
杰信品牌战略咨询板块，针对中国企业的困境提供专业解决方案，帮助中国企业摆脱价格战、广告战、渠道战和同质化竞争，创建高价值品牌。
杰信构建的本土品牌战略理论，提出了低成本的品牌运作模式和“每一分投入都为品牌做加法”的理念。
杰信一直倡导的是以品牌核心价值为原点，为企业规划出一套完整的识别体系，建立一套品牌管理手册，把品牌战略落地到企业日常运作管理，尤其是营销传播策略之中。
中粮集团的品牌构建与品牌战略实施的困局解析摘要：本文从战略性品牌管理的角度，深入分析国内典型的多元化集团——中粮集团。
在中粮集团的品牌现状分析介绍的基础上，总结指出了中粮集团以品牌社会认知度低、子母品牌协同不足为主的品牌困惑。
关键词：中粮集团，多元化战略，品牌战略一、中粮集团发展沿革1949年，华北对外贸易公司在天津成立，这是中粮集团的前身。
1965年更名为中国粮油食品进出口公司，1998年实施重组、改制，并在香港整体上市，于是在1999年在名称中增添了“集团”二字；之后中粮积极发展多元化业务，打破多年来局限于进出口外贸领域的经营格局，并在2004年名称改变时删减了“进出口”三字；2005年之后，中粮全面重组新疆屯河和四方糖业、收购华润的升华及酒精等板块。
由于业务涉及多种行业，“粮油”二字已不足以全面的概括这个日益多元和庞大的集团了，故正式更名为“中粮集团有限公司”而沿用至今。
值得一提的是，这次变更不仅是中文名称得到简化，甚至可以用“中粮”二字代替，变得更易记忆和识别，其英文缩写也经过了精心考虑而进行简化后用“COFCO”表示（英文全称为：CHINA NATIONAL CEREALS，OILS AND FOODSTUFFS IMP. & EXP. CORPORATIO）。
两个CO 以F为中心左右对称，醒目独特、读音响亮。
二、中粮的品牌精神品牌精神是品牌文化中最核心的部分，代表了企业的精神和价值观。
2006年前，“中粮”二字在消费者心中产生的联想是贫乏而模糊的，甚至对于中粮员工也是如此。
2006年后，中粮重新进行战略思考，将“自然之源，重塑你我”设定为集团的基本特征，即企业品牌“中粮”的精神所在。
简短的文字诠释与中粮的视觉标志相呼应，传达着企业的理念：倡导尊重自然规律，善用自然的力量，来塑造自身，塑造生活，让人在与自然的和谐关系中生活得更美好。
中粮集团八个字的品牌箴言传达了企业自己的价值观，并且这种崇尚自然和品质生活的理念是符合社会主流价值观的，不仅明确了品牌个性、改善了从前的内涵模糊状况，也有利于未来中粮品牌的整合传播，增加品牌附加值。
H集团有限公司总部组织结构存在问题及改进方案摘要 H集团有限公司总部组织结构采用直线职能制类型，基本构建起组织结构职能、组织层次、部门设置、职权相关内容。
在运营管控型的集团管控模式和直线职能制的集团总部组织结构类型约束下，该集团总部存在集团总部职能定位不完善，关键职能缺失；组织结构层次过于单一，组织结构庞大，集团所属部门设置不合理等问题。
本文运用企业集团组织结构的设计和再设计理论观点，结合H集团有限公司总部组织结构现存实际具体情况，针对性提出该企业集团总部组织结构改进方案。
关键词组织结构直线职能运营管控改进H集团有限公司总部采用直线职能制类型，并结合运营型集团管控模式，不但推动该集团完成纺织服装生产经营一体化，而且在资本经营过程中，也初步实现该集团多元化经营的格局。
但随着集团不断向前发展，在运营型管控模式下直线职能制总部类型，开始影响到集团的内部管控和发展速度，如何整合与优化集团总部组织结构，已经成为集团决策层急需考虑的问题。
一、H集团有限公司背景概述(一) H集团有限公司简介H集团有限公司是一家既从事纺织服装生产经营，又是从事资本经营的混合经营型公司。
该集团始创于上世纪90年代初期，坐落在xx郊区，经过20多年的发展，由纬编针织面料领域，逐步发展至纺纱，织造，染整，服装多领域，实现纺织服装产业一体化，成为xx市一家纺织服装的龙头民营企业。
2008年后，该集团开始实施多元化经营战略，涉足投资信用担保、建材商业购物中心等行业，经过八年来发展，该集团拥有纺织服装生产经营4家全额子公司，1家绝对控股担保公司，1家共同投资相对控股建材公司，以及一些跨行业临时性投资资产，如表一所示：表一 H集团有限公司成员单位概况表截止2015年12月份，H企业集团总注册资本金10亿，年纳税规模约为4千万多元，现有职工总数2000多人。
（二）H集团有限公司总部人力资源现状概况该集团采用“母公司（集团本部）-子公司（事业部）-工厂”管理体制，在集团总部组织结构类型上，选择U型组织结构，即直线职能制。
品牌部架构范文品牌部是企业中非常重要的一个部门，主要负责品牌的发展、传播和管理。
品牌部的架构设计要合理、有效，以确保品牌战略的顺利执行和品牌形象的稳固建立。
以下是品牌部架构的建议，供参考：一、总监层级：品牌部总监是品牌部的核心领导者，负责制定品牌战略、管理团队、监督各项工作的执行情况。
总监需要具备丰富的品牌管理经验和战略思维能力，能够有效地推动品牌部的工作向前发展。
同时，总监需要与企业高层领导密切合作，确保品牌部的工作与企业整体发展战略保持一致。
二、策略规划层级：品牌部的策略规划层级是品牌部的核心团队，主要负责品牌战略的规划和执行。
这个层级的成员通常包括品牌经理、市场调研分析师、营销专家等。
他们需要深入研究市场动态，了解消费者需求和竞争对手的动向，制定相应的品牌推广计划和活动策略，确保品牌的市场地位和竞争力。
三、推广传播层级：品牌部的推广传播层级是品牌营销的执行者，主要负责品牌推广和传播的具体实施。
这个层级的成员通常包括广告执行经理、媒体公关经理、社交媒体专员等。
他们需要与广告代理商、公关公司合作，设定品牌宣传的媒介策略和执行方案，监控广告效果和传播效果，不断优化和调整推广活动，以提升品牌曝光度和认知度。
四、品牌管理层级：品牌部的品牌管理层级是品牌形象的守护者，主要负责品牌形象的维护和管理。
这个层级的成员通常包括品牌管理专员、品牌设计师、品牌危机公关经理等。
他们需要监控品牌形象在各种渠道中的展示情况，及时发现和解决品牌形象问题，确保品牌形象的一致性和稳定性。
五、数据分析层级：品牌部的数据分析层级是品牌决策的智囊团队，主要负责品牌数据的收集和分析，为品牌部提供可靠的数据支持。
这个层级的成员通常包括数据分析师、BI分析师、市场营销数据专员等。
他们需要通过数据分析，了解品牌市场表现和消费者行为，为品牌决策提供科学依据，帮助品牌部更好地把握市场动态和发展趋势。
以上是品牌部的一般架构设计，当然在实际应用中可以根据企业的具体情况和需求做出不同的调整和优化。
集团品牌建设思路随着中国经济的高速增长，企业获得更多市场机会的同时也在面临着不断加剧的竞争,市场竞争不进则退，企业的成长必然面临多元化、集团化发展的趋势,品牌也要从拥有一个品牌到拥有众多品牌的转变.对于同时拥有多个业务和产品的集团性企业，只有一两个强势的产品品牌是远远不够的,它需要集团下属品牌的整体提升，所以集团品牌建设日益重要。
集团品牌打造遵循着由强势的一个或几个下属品牌（产品品牌或业务品牌)过渡到集团品牌,再由强势的集团品牌延伸至各个下属品牌,最后形成“强势品牌组合"的发展过程.集团品牌建设是个复杂的系统工程,谈到集团品牌建设，往往想到采用宝洁的背书式,GE的单一式、LVMH的独立式等，其实这是集团品牌建设中品牌架构问题，而在实际经营中，集团品牌建设需要解决的问题不仅有品牌架构，还涉及到集团品牌规划、集团品牌定位，集团品牌传播与管理等系列问题。
要清晰的认识集团品牌建设,我们应该把握好以下三个问题。
一、什么是集团品牌？集团品牌有何特点？集团是由多个具有独立法人资格的公司组成的联盟,集团旗下都拥有至少两个以上的产品或业务，集团品牌就是这些业务联盟的整体品牌。
集团品牌旗下一般都有两个以上的产品或业务品牌,集团品牌不针对某一种产品或业务而是产品或业务组合。
我们从品牌核心价值与定位、品牌传播、品牌管理等方面来看集团品牌有何特点.首先，从品牌核心价值来看，集团品牌核心价值必须有足够的包容性和延展性。
产品品牌核心价值在于通过差异化的功能定位从而产生个性化的卖点，比如：海飞丝的去屑定位，潘婷的营养定位；而集团品牌的核心价值在于通过包容性的价值主张,对外展示一个集团的实力形象和价值主张,从而使内部员工和外部公众产生认同和信任，比如宝洁的“亲近生活美化生活”。
相比于产品品牌，集团品牌在品牌规划定位方面的难度要大的多,产品品牌的规划定位只要在满足自身资源和能力基础上，寻找到能打动目标消费者的差异化诉求、品牌气质、品牌档次等识别即可，集团品牌的规划定位则必须抽象出能包容多个业务或行业的品牌内涵。
集团改革总体方案为适应市场变化和推动企业发展，我公司决定进行集团改革。
本文档旨在全面阐述集团改革总体方案，包括改革目的和意义、改革原则、改革内容和实施步骤等方面的内容。
改革目的和意义本次集团改革旨在优化公司组织架构，提高企业综合竞争力，实现可持续发展。
改革的具体目的和意义如下：1.加强公司内部协同，提高管理效率：通过组织架构调整和职能优化，减少决策层级，加强内部协作，提高管理效率和执行力。
2.完善公司业务布局，优化资源配置：通过重组业务板块、调整经营范围，实现业务的优化配置和合理分配，提高整体效益。
3.提升公司竞争实力，抢占市场制高点: 通过改善企业形象、提高品牌知名度和市场占有率，巩固和扩大市场份额，提高公司竞争实力和市场话语权。
改革原则本次改革遵循以下原则：1.以市场为导向，以客户为中心：以满足市场需求和客户需求为出发点和归宿，提高企业的竞争力和市场占有率。
2.突出特色，多元发展：根据公司业务特点和优势，加强特色业务发展，充分利用企业资源优势，多元化经营，提高企业综合实力。
3.管理精益求精，创新开拓未来：高效管理是企业成功发展的核心驱动力，我们将加强管理创新，优化管理模式，精益求精，不断提高管理水平。
4.人才优先，团队合作：人才是企业发展的第一资源，我们将加强人才引进、培养和使用，强化团队合作和协调性，全员参与，共同推进改革发展进程。
改革内容本次集团改革主要包括以下几个方面的内容：1.组织架构调整：公司将进行组织架构调整，取消重复、不必要的部门和岗位，简化决策层级，优化工作流程。
2.业务重组：公司将根据市场需求和客户需求，调整业务板块，优化资源配置，开拓新兴业务领域，提高企业综合实力。
3.加强管理创新：公司将推进管理创新，提高管理水平和效率，打造精益管理模式，优化管理流程，加强控制力度，提高企业整体效益。
4.人才引进和培养：公司将加强人才引进和培养，强化人才队伍建设，注重人才的岗位适应性和职业素质的提高，激发员工的工作热情和创新活力。
有人称品牌为经济“原子弹”，每天有3800万人在麦当劳就餐；每天有10亿人用吉列产品；每天有1.5亿件联合利华的产品售出。
有人称品牌为克敌制胜的“杀手锏”，我们亲眼目睹了可口可乐、肯德基等国际品牌在中国市场过关斩将、所向披靡。
中国企业已领略了品牌的威力，也纷纷拿起了品牌的利器。
然而，目前中国许多企业精于营销策划、广告创意，但却疏于品牌战略管理，这也导致许多中国品牌“昙花一现”的宿命，中国品牌的平均寿命只有7.5年。
企业要想打造强势品牌，必须进行品牌战略管理。
那末，如何进行品牌战略规划呢？笔者总结以为应该走好以下八步棋：第一步，品牌体检诊断对品牌把脉体检，是决定品牌战略规划成功与否的第一步。
这一步，就像我们穿衣服系第一粒扣子，如果第一粒系错了，那么后边的也一定跟着错。
所以品牌体检是一项非常严谨细致的工作，既使一个小小的错误，也会让你错一子而输全局。
品牌体检调研的内容包括：品牌所在市场环境、品牌与消费者的关系、品牌与竞争品牌的关系、品牌的资产情况以及品牌的战略目标、品牌架构、品牌组织等等。
品牌体检从调研问卷设计、质量控制到统计分析、得出结论，为品牌战略规划后边几步奠定基础。
例如，红色罐装饮料王老吉在默默无闻7年之后，经过成美公司细致的市场调查，发现消费者在饮食时特别希望能够预防上火，而目前市场上的可乐、茶饮料、矿泉水、果汁等显然不具备这一功能，于是找准了“预防上火”的品牌诉求点，使王老吉脱颖而出，迅速飙红。
相反，可口可乐也曾跌入品牌调研陷阱，1982年可口可乐花费两年时间和数百万美元进行市场调查，结果得出错误结论，改变了100年历史的传统配方。
在消费者眼里，放弃传统配方就等于放弃美国精神，结果受到了强烈的抵制，最终不得不再次启用原配方。
第二步，规划品牌愿景品牌愿景就像迷雾中的灯塔，为航船指明前进的方向。
简单的说，品牌愿景就是告诉消费者、股东及员工：品牌未来的发展的方向是什么？品牌未来要达到什么目标？例如，三星的品牌愿景是“成为数字融合革命的领导者”；索尼的品牌愿景是“娱乐全人类——成为全球娱乐电子消费品的领导品牌”；海信的品牌愿景是“中国的索尼”。
1 集团品牌架构规划第二节、决定多元集团品牌架构的原则多元集团的品牌架构决策主要要解决集团、产业、产品这三个层级品牌之间的关系。
具体而言，集团可以与产业、产品形成四大类架构关系：1、 集团品牌直接用作产业和产品品牌2、 集团品牌成为产业和产品的隐身品牌——即不主动告知产业和产品的客户这些产业和产品是本集团旗下的3、 集团品牌与产业和产品的形成双品牌架构4、 集团品牌与产业和产品形成背书品牌架构一、决定多元集团品牌架构的核心原则决定集团品牌与各个层级品牌之间的架构采用上述哪一种关系的主要因素是各个层级品牌联想尤其是核心价值之间的兼容性，以及集团品牌的气质与产业和产品的属性是否吻合。
比如中粮是“实力、大型国有企业、世界500强、诚信值得信任”的联想，能促进消费者对福临门食用油的认同，因为作为一个大众食用油品牌，基本信任是成功的关键因素，所有中粮适合为福临门直接背书；雀巢“温馨、营养专家”的品牌联想与美极鸡精、美禄饮料兼容的，因此雀巢适合以双品牌形架构助推美极鸡精、美禄饮料的营销。
根据各层级品牌之间的品牌联想和品牌气质的兼容程度的不同，多元集团品牌和下属品牌的架构应该选取的类型分别如下：1、如果集团品牌与产业、产品之间非常兼容，集团品牌的品牌联想和核心价值与产业和产品的目标客户的品牌认同和购买驱动力几乎一致，则集团品牌几乎可以直接用作产业品牌和产品品牌。
如GE 的照明、医疗器械、工业塑料、飞机发动机、发电设备、金融服务等行业的顾客主要关注的是“企业实力、技术领先、可以信赖”等理性价值维度，因此，“公司庞大、管理一流、形象良好、可信、领先、现代、全球、活力和平易”等品牌联想足以打动这些产业和产品的目标客户。
但如果GE 收购了一家化妆品企业、医药企业，GE 肯定无法用作旗下化妆品的品牌，因为化妆品的目标客户认同一个化妆品品牌的主要驱动力是化妆品必备的行业气质“细腻、柔美”和非常个性化的诉求，而GE 压根不具有“细腻、柔美”的特质。
阿里云是云计算平台，为企业、政府等组织机构，提供最安全、可靠的计算和数据处理能力，2 让计算成为普惠科技和公共服务，为万物互联的DT 世界。
由于主要是B 端客户，客户的关注点主要是技术和服务能力，阿里巴巴集团的综合实力和整体的品牌联想有助于云计算客户的认同，故可以直接用阿里品牌，金融、物流则需要相应的专业形象打动目标客户，无法直接用阿里品牌，发展出蚂蚁金服、菜鸟物流等新品牌。
2、集团品牌与产业品牌和产品品牌目标客户的品牌认同驱动力不兼容或者相悖，或者品牌的气质和个性有较大的冲突，则集团品牌和产业品牌、产品品牌之间应该完全脱钩，采用隐身品牌架构。
很多集团品牌并不适合和下属企业的产品品牌联系在一起去对下属企业的营销产生助推作用，因为集团的品牌联想和下属公司产品品牌的属性以及目标客户的品牌认同驱动力有巨大的冲突。
比如啤酒的同质化程度很高，品牌认同的驱动力主要是“价值观、生活方式”，如雪花啤酒的“勇闯天涯”，华润集团的“雄厚实力、社会责任”对提升雪花啤酒的品牌资产的助力极其有限，故在产品包装和传播中，华润集团可以与雪花啤酒脱钩。
3、当集团的品牌联想与下属产业和产品的行业属性不冲突，而且集团的部分品牌联想能有效驱动顾客对下属产业和产品产生认同，但产业和产品本身又非常需要突出个性的时候，则产业和产品需要独立品牌彰显个性，集团品牌虽然不能直接用作产业和产品品牌，但集团品牌可以按照双品牌和背书品牌的形式与旗下品牌联系起来。
当集团品牌和产业、产品的品牌认同驱动力有一定的兼容性，则应该尽量把集团与产业、产品品牌联系起来，具体联系起来的策略有双品牌和背书品牌两种策略。
虽然多元企业集团的麾下产品的顾客认同品牌的驱动力差异非常大。
但驱动力的基本面上肯定存在一些共性：如基本的信任度、品质可靠、技术领先、利益能够保障等。
这时候，集团品牌如果输出“实力雄厚、顾客利益至上、富有社会责任感的”等形象，就会产生对下属产品品牌的强大营销助推。
因为顾客会觉得母公司强大的实力能确保下属企业投资一流的设备和巨额的研发，大企业如果损害顾客利益一旦传播开来会使集团多年花巨资建立的品牌美誉度受损。
所以“顾客利益至上”的集团品牌形象能产生对下属产品品牌营销助推；富有社会责任感则让客户感觉到企业对与自己的切身利益关系不大的一般大众都那么富有责任感和爱心，对自己的顾客就不用说了。
即符合这种情形的，集团品牌以双品牌和背书品牌的形式与旗下品牌联系起来时，起到让顾客3 产生初步认同的作用，产业和产品品牌再以自身的个性锦上添花地驱动了客户对品牌的认同。
二、决定多元集团品牌架构的一般性原则多元集团的品牌架构决策的核心原则就是各个层级品牌联想尤其是核心价值之间的兼容性，以及集团品牌联想与产业和产品的属性是否吻合。
但这一核心专业原则并非是死杠，在多元集团实际的品牌架构决策中，往往要综合考虑以下众多变量后再作出科学决策：集团整体的品牌战略目标、产业和产品的竞争格局、竞争品牌的品牌战略、企业对产业和产品的战略预期等。
在不违背核心原则的基础上，还要兼顾以下一般性原则：1、 集团品牌家族整体战略目标和旗下产品对集团品牌成长的促进作用对品牌架构有重大影响。
如整个集团的目标是大力扶持集团品牌，且旗下产品品牌对集团品牌的成长有较大的促进作用，那么即使集团品牌从长远看与旗下品牌联系起来有些勉强，但在某一阶段内可以把集团与旗下品牌挂钩，甚至是直接用作产业和产品品牌。
久大盐业在其主业制盐领域是中国第二，但旗下也拥有地产、建材、化工等产业。
而且主业制盐就有工业盐、普通食盐、营养盐、含盐日化等多个系列的产品，是典型的一业为主的多元集团，企业效益良好，获得淡马锡6000多万美元的注资。
原来的主业制盐主要产品是工业盐和普通食盐，产品同质化严重，毛利非常低。
因此，久大最近几年的主要战略目标是通过食盐、营养盐和盐日化的比重提升利润空间，打造集团品牌，以集团的品牌力为集团下属企业提供强大的营销助推力、营造良好的经营环境、提升资源获取能力。
营养盐的行业特点象味精和鸡精一样，品牌名要具有温馨、和美的气质才能畅销，久大品牌名的天然联想虽然比较大气，但过于硬梆梆，没有一个健康调味品品牌应该具有的温馨与和美的气质。
按照严格的标准，久大显然不适合用作营养盐的产品品牌。
但由于市场处于培育期，品牌实力、可信的形象就足以打动消费者，品牌气质还不是打动消费者的主要因素，再加上久大集团一直以工业盐和普通食盐为主（之前卖给盐业公司后包装上连久大的品牌名称都没有出现），久大集团品牌一直没有成长的载体，为了集团品牌的成长，所以杰信的咨询方案是：当前阶段用久大作为营养盐的品牌，到营养盐市场成熟且竞争到了高级的阶段，再用一个新品牌。
4 2、 旗下产品的行业竞争强度与竞争品牌的品牌战略水平对品牌架构也有重大影响。
如果产品所在的行业竞争强度不高，竞争品牌的战略和层次也不高，那么适度可以降低核心原则的标准，集团品牌的内涵即使与产业属性有所抵触，也可以与产业和产品品牌紧密联系。
久大可以直接用作营养盐的产品品牌，还有一个重要原因，那就是目前营养盐市场的各竞争对手的品牌如 “中盐”、“蓝海星”、“合川”、“禾邦”等，品牌名称也都缺乏美感，品牌气质也非常硬朗，没有温馨、和美的气质，而且消费者对营养盐的需求还未到感性与审美驱动阶段。
所以，早期先把集团品牌久大直接用作营养盐的产品品牌，是完全可行的。
但从长远看，市场上一定会出现品牌的气质如“太太乐”这样的品牌，到那时久大的品牌气质就无法担当竞争的重任，就必须推出一个品牌的气质不亚于“太太乐”的新品牌，久大则只作为背书品牌。
3、集团对各产业和产品的期望值也与品牌架构息息相关。
如果不是集团重点发展的产业和产品，特别是由于历史原因或非完全市场原因进入，而且只要树立“实力、责任、诚信”等集团品牌普遍具有的联想就能助推产品和产业营销的，则集团品牌完全可以与产业和产品品牌紧密联系，甚至直接用作产业和产品品牌。
久大的副业有建材、地产等产业，建材是历史原因偶然进入的，由于建材客户的关注点主要是品质、实力和价格。
因此久大作为西南地区有很大影响力的大集团，“实力、责任、诚信”等集团品牌普遍具有的价值就足以驱动建材的销售，故我们建议久大直接用作建材的产品品牌。
久大进入地产行业是因为久大是自贡最大的企业之一，自然与政府有良好的关系，再加上作为大型的老国有企业原来的很多厂房都在闹市区，容易获得较好的土地资源，开发房地产有一定的优势。
房产对久大来说，是有机会获取优质土地资源的时候才进入的产业，不是久大的主业，不需要万科那样树立专业化的形象，因此也没有必要发展出独立的房产品牌。
久大作为自贡知名度较高的企业，代表着“实力雄厚、管理科学精细、富有责任与使命感”，在房地产领域的价值表现为不会出现烂尾楼、对质量负责、可信赖等，故久大可以作为房产的产业品牌使用，而开发的每个楼盘产品可以根据消费需求进行定位，推出温馨、时尚的个性化品牌名，久大与楼盘名称同时使用形成双品牌架构，如“久大馨园、久大英伦华庭”。
上述几种情况下的品牌架构决策看上去与核心原则并不完全一致，但并不意味着放弃核心原则，如营养盐只是目前用久大，未来要推新品牌，建材用久大品牌的前提是建材的影响面很窄。
事5 实上，久大的含盐日化就按照核心原则采用更符合日化行业属性的索贝斯品牌，久大只是用作背书品牌。
而且，未来进军高端日化品牌的时候，连索贝斯的品牌气质和联想都不够格，要推一个新品牌，久大完全隐身。
因为，高端含盐日化对顾客的主要驱动力是感性和审美体验，久大无法成为背书品牌，就象雀巢无法成为哈根达斯的背书。
