新希望 陈春花中国企业要闯“二次发展”瓶颈

打造“新希望”有人说，随着“学院派”企业家陈春花辞任新希望六和联席董事长兼首席执行官，新希望六和真正进入了“刘畅时代”。

盛夏来临的时候，我终于独挡一面，全面掌舵年销售额将近７５０亿元的新希望六和。

５月２７日，新希望六和持续了３年的“双董事长制”结束，原联席董事长兼首席执行官陈春花离职，继续担任高级顾问。

我担任董事长，独挑大梁。

半个月之后的６月１３日，注册资本３０亿元的四川希望银行获批筹建，父亲刘永好在金融领域继续发力。

３年前，他已完成“父女接班”计划，将更多精力放在战略布局上。

我喜欢骑自行车在成都的大街小巷找美食，与所有８０后女性没有什么两样。

只不过，我是前中国首富刘永好的女儿，继承了亿万身家，同时也担负六七万人生存的压力。

父亲心疼我：“不管你接班，还是做你想做的事情，只要你幸福就好。

”可无论谁坐在我的位子上都无法轻松，尽管我希望优雅从容，举重若轻。

在过去十多年里，“刘永好女儿”的身份一直让我深受困扰，焦虑、失落、挣扎、逃离都曾折磨过我。

直到最近３年，我开始慢慢做回“刘畅”，成长的烦恼烟消云散，个人蜕变与企业转型同步发生。

雪藏十年１９８２年，刘氏４兄弟开了三天三夜的家庭会议，最后决定“脱公服”当专业户，靠卖掉手表、自行车凑来的１０００元，办起养鸡场。

消息一出，整个小县城炸破了天：刘家４个儿子，３个大学生，１个中专生，不要“铁饭碗”却跑到农村端“泥饭碗”。

那一年我才２岁，等到我记事之后，父亲已开始养鹌鹑，销售猪饲料。

小时候父亲牵着我的手，带着我去菜市场卖鹌鹑蛋，我和母亲半夜打着手电筒到楼下很深的草丛里找小鹌鹑，还有我们家的第一句广告词“养猪希望富，希望来帮助”，是我们一家三口围坐在热水盆边泡脚时想出来的。

虽然当时我是独生女，但父亲管教非常严格。

小时候学游泳，父亲将我放到一个离岸不是太远、但是又踩不着地的地方，然后一把推下海，自己往前游，任由我在身后哭闹，几次之后，我学会了游泳。

出于安全考虑，我从小就有两个名字：在新希望之外叫“李天媚”，回归家族企业才是“刘畅”。

中国企业的下一个机会：成为价值型企业
陈春花
【期刊名称】《中国新时代》
【年(卷),期】2008(000)007
【摘要】当我决定为中国改革开放30年写一点儿东西的时候，我没料到自己会陷得如此之深。

几乎每一个晚上，我都被所记录的企业拽入深思，每一次思考都焕发出振奋．每一串数据都引发无限的想象。

这是一个充满诗意的年代。

中国用30年的时间，缔造了一个撼动世界的神奇。

当我试图来理解它的时候。

才发觉这是一个关乎成长的最内核的思想，这30年教会我们辨别出事物最内部的秘密，即隐含在它之中的规律，更重要的是我们真的成长起来了。

【总页数】1页(P106)
【作者】陈春花
【作者单位】无
【正文语种】中文
【中图分类】F279.23
【相关文献】
1.中国企业的下一个机会——成为价值型企业 [J], 陈春花
2.从刘野走红看中国企业的下一个机会 [J], 邓纯雅
3.《中国企业的下一个机会》 [J],
4.中国企业的下一个机会:成为价值型企业 [J], 陈春花
5.《中国企业家的下一个机会》 [J],
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新希望陈春花中国企业要闯“二次发展”瓶颈作者：邓纯雅来源：《中外管理》2014年第02期褪去浮躁，回归经营的本质，重新看待自己企业的竞争优势和短板，管理者终将找到属于自己的二次成长之道。

外界会好奇，我作为一个管理学者在转换角色中遭遇了哪些挑战？我觉得其实变化并不很大。

因为作为领导者而言，一个人是不能完成所有工作的。

领导者需要从战略角度来看待行业与企业的发展，制定目标并且研究出合理的方法和路径，然后带着大家去完成。

中国企业需要重构“管理基础”其实早在2003年，六合与新希望没有合并之前，我就曾经担任过六合的老总。

应该说我对这个行业和管理者的工作并不陌生，但还是感觉到了挑战。

挑战在于中国经济高速发展了30年，我们一直在学习理解西方的管理理论，并且以他们的实践案例作为标杆来建构我们的经营模式和理念。

但随着中国企业的深入发展，以及中国特殊的国情，使得许多管理新问题迭出，但似乎并没有所谓的标准答案，这个时候我们的管理者会常常感到困惑和无奈。

通过我的经验，发现正是市场的机会太多，发展速度太快，让我们忽略了对于管理基础的建构。

2010年我曾经写过一本书——《管理的常识》，其中提醒大家注意：如果不把基础管理搞好，何谈企业文化？何谈领导力？2013年，我又撰写了《经营的本质》，更进一步来阐述经营中的四个基本元素：一是要找到顾客价值；二是具有竞争力的合理成本，而非最低成本；三是规模有效，不用一味求大；四是盈利要有人性关怀。

围绕这四个本质去做，企业犯的错误就会少一点，成为优秀企业的可能性更大一些，也更贴近中国的实际情况。

勇闯二次发展瓶颈我认为，现在是一个需要企业练习内功的时候，毕竟不管环境好坏，我们专注投入地做企业就一定会有回报。

让我庆幸的是，新希望是一个十分开放和富有生机的大企业，特别是在过去的一年中，经历了所谓的成长的阵痛，无论是对原有区域和权利结构的调整，还是对业务与经营层面的革新，我们内部优秀团队和成员的支持和积极的态度，使我们变化得很快。

企业逆势增长之道 (之一)(职场经验)文/陈春花陈春花南京大学博士后, 华南理工大学工商管理学院教授、博士生导师。

曾先后出任山东六和集团总裁, 康佳集团、科龙集团、TCL集团、美的家电、南方航空、广东电信等公司管理顾问。

长期致力于企业组织与文化管理研究。

专著有《冬天的作为》、《领先之道》、《中国管理10大问题解析》、《超越竞争》等。

全球金融危机所引发的经济变化, 让中国企业体验了前所未有的寒冬。

由金融机构倒闭引发的多米诺骨牌效应, 随着时间推移在实体经济中蔓延, 企业经营开始陷入困境。

是否有比大幅裁员和停业更好的选择？如何避免倒闭的灭顶之灾？怎样在危机中保证企业生存与增长？一连串的问题迫切地需要找到答案。

释放员工能量在经济危机的环境中, 降低成本的有效方法是提高效率。

而效率来源于员工, 员工愿意改变和贡献效率是在危机中实现增长的前提要素之一。

靠员工来取得事业的成功正如管理大师德鲁克指出的那样, 提升经济绩效的最大契机完全在于企业能否提升员工的工作效能。

作为领导者, 你必须认识到你的员工能够做出的潜在贡献, 并且让他们得到发展。

企业和员工之间是一种互为主体的关系。

1936年美国经济大萧条的时候, IBM成功地渡过了这场危机, 一位IBM主管如此认为：“说我们在经济萧条时期能够维持雇用人数是因为公司成长, 其实是不正确的。

公司成长是因为我们承诺要努力保住员工的工作, 因此必须想办法为既有产品寻找新的使用者和新的用途, 也必须找到市场上未满足的需求, 并且开发新产品来满足这些需求。

我相信, 如果不是因为我们在经济萧条时期, 致力于维持稳定的雇用政策, 今天不会成为全世界首屈一指的办公室设备制造商和外销厂商。

”员工带来竞争力企业的差距从长期来讲也是人力资源的差距。

企业对环境的适应力、对变化的适应力、对战略的适应力, 是保证企业不断延长生命周期的核心要素。

而这些适应力的强弱将很大程度上影响企业的长期发展。

就这四张图，陈春花把要命的管理难题讲透了6 月 15 日下午，在正和岛 2016 岛邻大会“解决当下组织最重要的问题”专场论坛上，著名管理学者陈春花用了整整两个小时，与百余位岛亲展开了一场全方位的闭门对答。

在这个特别不确定的年代，陈春花老师指出企业家需要更加重视激活个体价值，培养千军万马上战场。

当下，中国企业面对的市场环境太复杂，变化特别快，面对管理运营的难题，首先要跳出自我框架，回归到商业基本面去思考。

正和岛智库和正和岛内容运营中心为各位汇聚本场精华之余，将后续同步全实录地呈现此次高浓度私塾。

8000 字， 10 分钟有效阅读，果断收藏。

1中国领先企业的管理之道：中国理念，西方标准问：作为互联网金融企业，一方面是互联网企业，需要快；另一方面是金融企业，需要管控风险，得稳。

二者的矛盾性，怎么靠企业文化统一起来陈春花：这是一个非常好的问题，不光是互联网企业，很多传统企业甚至所有企业都会遇到企业文化的问题。

在管理研究中一直以来有两个重要的话题：如何让组织保持活力应对变化；公司健康运营地核心是做好风控。

从解决问题的角度讲，通过激活组织内的个体面对变化，领导者要花工夫做四件事：一，根据变化去打破组织结构。

如果结构固定容易僵化形成官僚，个体很难被激活。

二，主动引导组织发生流动。

老板其实很怕人员流失，但面对时代变化，你不让动，员工自己会动，如果是组织内的系统流动，员工可以尝试新东西，老板就不会太被动。

三，引领企业文化。

有人说员工几十年不走，是不是这个公司就好了我没有完全同意。

在管理学中有话，员工因为舒服留在组织里，那组织竞争力无疑在下降。

打破内部平衡时，价值观明确在很大程度上保障了组织的健康运营，同时保持开放，不断吸收接纳内外的包容合作。

四，做好风控，或者说避免组织受到致命伤害。

我建议，公司里应该有一组人不跟绩效挂钩，他们跟安全风险挂钩，这需要早期的设计和投入。

很多企业做不好风控的原因是信息封闭，所以要建有非常好的信息系统，信息系统确保让大家有共同的工作习惯，让行为痕迹可追溯，实现开放性地协作。

新希望六和集团联席董事长兼首席执行官陈春花：做以顾客为核心的组织转型作者：来源：《纺织服装周刊》2015年第07期一个企业不管走的有多远，不管曾经多么大，忘记顾客就一定会失败。

所有失败企业的根本原因不是技术替代，是因为它离顾客越来越远，它实际上是被顾客淘汰。

变化是每一个企业都面临的难题。

最难的事情是，企业家还要在变化时期做正确的经营选择。

每一位企业家都有焦虑的事情，比如制造企业面临互联网冲击的问题。

互联网最大的诱惑是让人快速收获名与利，这是一个可怕的事情，也正是因为这样的刺激让所有人都很紧张、急迫、渴望。

此时，我们更需要放平心态。

作为企业的经营者还是要做出真正的选择。

观察那些成功的企业，总结其成功因素主要体现在四个方面，第一，企业自身具有创新能力；第二，有非常强的危机意识；第三，最高领导者的坚持；第四，明白顾客需要的就是企业的真正追求。

谈到互联网，企业大可不必太过焦虑，因为那仅仅是技术，它特别之处在于改变了所有人的生活方式。

但你并不需要焦虑，因为只要你能基于消费者做创新，企业仍可以发展得更好。

问题的核心在于我们要思考如何带动企业增长，而不是去考虑新技术带来的压力和挑战。

没有哪一个行业是百分之百的成熟，虽然大家都在担心传统企业的未来。

在不同的发展时期，任何一个行业都应该是与时俱进的，不存在“传统”这个概念。

只要不断发掘没有被完全占领的空间，企业就有可以提升的余地。

行业的定义会随着时代的改变而改变，因此不能用经验、历史来规划。

企业在不同时期如果能重新定位，机会将更多。

更重要的是你要知道顾客的需求是什么，企业增长的路径如何安排，产品、技术怎么组合，用什么方式和速度发展。

如果你想找到一条增长的路，只有一件事情，那就是超越自己做出改变。

如果企业要转型，首先要做思维方式的转变；第二，明确转型到底做什么，转型真正要做的就是提供解决方案；第三，明确转型最核心的是什么，其实是效率。

转型成功最需要以下三个关键因素：第一，变革领导者，管理者需要传递正能量；第二，企业形成自身文化，它能够帮助到整个组织做变化；第三，找对的人。

突破企业的发展瓶颈突破企业的发展瓶颈随着时代的发展和科技的进步，企业面临的竞争压力越来越大。

在这个竞争激烈的商业环境下，很多企业遇到了发展瓶颈。

这些发展瓶颈可能是由于市场变化、管理问题、技术限制等各种因素造成的。

企业要突破这些发展瓶颈，实现持续发展，在激烈的竞争中立于不败之地，需要采取一系列的措施和策略。

首先，企业需要不断创新，提升产品和服务的质量。

在市场变化如此之快的今天，企业如果仍然停留在过去的产品和服务上，肯定会被市场淘汰。

因此，企业要通过不断创新，推陈出新，提升产品和服务的质量和使用体验，满足市场和消费者的需求。

企业可以通过对市场的深入调研和消费者的需求分析，了解市场的变化趋势和潜在需求，根据这些信息进行产品研发和服务改进，以赢得市场和客户。

其次，企业需要加强组织架构和人力资源管理。

一个好的组织架构可以使企业更具竞争力和战斗力，提高工作效率和生产效益。

企业可以通过优化组织结构和职能划分，合理分配资源和人员，提高工作协同和执行效率。

同时，企业还需要加强人力资源管理，优化招聘、培训、激励和绩效评估等方面的制度和机制，吸引和留住优秀的人才，提高员工的工作积极性和创造力，为企业的发展提供强有力的支持。

此外，企业需要加强技术创新和数字化转型。

科技是推动企业发展的重要驱动力，只有不断引进新技术和创新方法，才能在市场竞争中保持竞争力。

企业可以加强与高科技企业及科研机构的合作，引进先进的技术和设备，提升产品和生产的技术水平；同时，企业还可以加强对数字化技术的应用和推广，实现生产、销售、运营等方面的数字化转型，提高生产效率和管理效益。

此外，企业还需要加强市场营销和品牌建设。

在市场竞争激烈的环境下，企业要想突破发展瓶颈，提高市场份额和影响力，需要加强市场营销和品牌建设。

企业可以通过市场调研和营销策划，了解市场需求和竞争对手，制定差异化的市场定位和营销策略，提高市场竞争力和产品知名度。

同时，企业还需要重视品牌建设，提升品牌形象和声誉，增强消费者对企业和产品的信任和认可度。

精心整理中国企业接班的集体焦虑5月22日，在新希望六和股份有限公司召开的2012年年度股东大会上，刘永好宣布不再担任董事长，而由其女儿刘畅和原山东新希望六和集团总裁陈春花则出任新希望联席董事长。

在新一届的七人董事会中，五人属于留任。

这样新老结合，以454岁。

5430企业，特别是大企业一直被视为一个国家最为靓丽的经济名片，正因为如此，《财富》500强的每年排名被视为一个国家经济实力沉浮的风向标。

改革开放的30年，既是中国经济快速成长的30年，也是第一代中国企业家崛起的30年。

无论是国有企业，还是民营企业，在转型体制的夹缝中成长起来一大批中国经济界的领军人物。

柳传志，张瑞敏，宗庆后，鲁冠球，王建林等以及他们身后的企业，联想，海尔，哇哈哈等，成了中国企业家和中国企业过去30年的代表。

可以说，没有这些企业家的努力和奉献，没有他们的冒险和突围，中国的改革和中国经济都不可能有今天莫大的成就，这是一批不可复制的企业家，在他们的身上烙刻着过去30年中国经济非常复杂的成长历程。

而后来全球信息时代成长起来的第一批IT企业家，包括交通大学品牌研究所最新的一项研究调查则显示，未来10年，80%的家族企业将接班换代，但有82%的“第二代企业家”不愿意接班；其三，中国市场经济还很不完善，真正的现代企业制度仍然处于幼稚阶段，职业经理人无论在能力和忠诚度方面都备受质疑，再加上中国的观念决定了，企业家在中国社会的地位并不受人尊重，因而有志于献身企业的人才池并不是很饱满；其四，在改革开放中打拼起来的第一代企业家由于理念、经历以及处事方式等的不同，大多对年轻人并不放心，不愿意放权，有些虽然退居二线，但仍然干预企业的决策。

民营企业如何选择接班人，的确是一个值得深思的话题。

当然，在过去几年，一些中国成功的企业，在接班人问题上也顺利完成了交接。

马云在义过渡的趋势。

经理主义并不意味着家族企业的消失，而只是意味着家族企业和职业经理人完美的结合。

陈春花 | 文陈春花：北京大学国家发展研究院管理学教授，主讲巨变时代的组织管理。

中国著名企业文化与战略专家，先后任华南理工大学工商管理学院副院长、经济与贸易学院执行院长，教授、博士生导师。

2013到2016年间，担任新希望六和股份有限公司联席董事长兼首席执行官，带领新希望六和成功转型导航中国企业转型企业转型是一个根本选择。

如果不选择持续转型，企业发展就不可持续。

远不止步于理念和哲学，陈春花教授还从新希望六和的成功实践中提炼出了清晰而严谨的企业转型实操模型。

这是迄今为止最适合中国企业的转型变革实操模型。

陈春花谈企业成长系列之三——中国企业转型理念与实务2016年，罗振宇问我：“2016年你被问到最多的话题是什么？”我说，企业的转型。

2016年被更多地问到转型问题，我想有两个原因。

一是我们今天的经济环境、行业界定，甚至我们面对的消费人群，都在被重新定义。

外部环境被重新定义，迫使企业不得不去转变；二是很多企业发展到一定阶段，都会遇到一个挑战，叫做可持续增长挑战，不管是传统企业还是新兴企业，这种可持续增长的挑战都存在。

新兴企业以全新的商业模式进入一个领域，进行商业创造，获得创业成功，但是新商业模式同样不可持续。

转型，才能持续企业为什么要转型？道理很简单：不可持续的确就是无法持续。

15就是无法持续。

比如说，很多人说，如果这个组织离开这个人，这个组织可能会出问题。

我说，如果组织设计就是让组织依赖于这个人，这个人离开当然会出问题；如果在组织设计中，组织不依赖于这个人，那任何人离开，组织都不受影响。

组织其实是有能力，离开任何一个人都可以活下去。

但如果从来没有那样去设计，一定要让组织靠这个人，那坦白讲，这个组织真的离开他就不行。

所以，是否可持续取决于对持续性的安排：如果你对持续性不做安排，那么就不可持续；如果对持续性做安排，那么不可持续这个现象，就不会出现。

这句话有另外一个意思——一个企业的改变和转型其实没有终点。