第七章 计划

二、计划的性质
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目的性 主导性 普遍性和秩序性 经济性
三、计划的重要性
弥补不确定性和变化带来的问题 � 有利于管理者把注意力集中于目标 � 有利于更经济地进行管理 � 有利于进行控制
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四、计划的类型
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按计划期限分类： 长期计划、中期计划和短期计划 按计划所涉及的范围分类： 战略计划、策略计划、行动计划 按工作职能分类： 人力资源计划、生产计划、销售计划 按计划的明确程度分类： 指导性计划、具体性计划 按计划的形式分类： 使命、目标、政策、程序、规则、规划和预算
根据问卷设计者的观点，优秀的计划人员可能的 答案是： 2和8答案为“否”，其余为“是”
第四节 计划方法
一、滚动计划法
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滚动计划法的特点：“分段编制，近细远粗”
1999 具体
2000 较 2000 具体
2001 细 2001 较 2001 具体
2002 较 2002 细 2002 较
2003 粗 2003 较 2003 细 2004 粗 2004 2005 较 粗
重要而不紧急 防患于未然 改进产能 建立人际关系 发掘新机会 规划、休闲 不重要又不紧急 烦琐的某些信件、电话 浪费时间之事 有趣的活动
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紧急而不重要 不速之客 某些电话、信件与报告 某些会议 必要而不重要的问题
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�怎么办？
为了完成目标，应 �开拓本国国际级大公司的 采取的措施、手段、 广告业务（新客户） 方针 �留驻老客户
�前2个月时间，制定销售方
�什么时候完成目 标？
期限、预定计划表 （日程表）
法及人员队伍的组建与培 训； 再利用 后10个月的时间，抓住目标 客户签下合约
�销售额5500万元 �毛利2400万元 �出现了好的差异
步骤3
步骤4
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实现目标
步骤5
制定计划的程序（3）
选择方案 • 选择行动方案
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步骤6
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拟定辅助计划 • 投资计划 • 生产计划 • 采购计划 编制预算 • 项目预算 • 采购预算
• • •
培训计划 销售计划 成本计划等等 工资预算 销售预算等等
步骤7
• •
步骤8
二、计划工作的审定
计划的审定主要是评价所制定计划的完 整性和计划的可行性 � 可把要考核的问题列成清单，作为检查 考核表
第n年计划（具体） 第n+1年计划（较粗） 第n+2年计划（较粗） 第n年执行情况 计划调整
环境变化 计划与实际差异 系统条件变化
第n+1年计划（具体） 第n+2年计划（较粗） 第n+3年计划（较粗）
二、目标和目标管理
（一）、目标的性质
目标的含义：目标表示期望的结果.
目标与计划的关系： 目标是组织希望在未来实现的状况; 计划是实现未来目标的指引蓝本。
第七章 计 划
一、计划的概念与分类 二、计划的编制 三、计划工作原理 四、制定计划的方法 五、时间管理
第一节 计划的概念及其性质
一、概念
计划:计划是对组织在未来一段时间内的 目标和实现目标途径的策划与安排。 � 从动词方面看：代表着一类的行为 � 从名词方面看：代表着上述计划行动的 结果
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名词：计划是用文字和指标等形式所表述 的组织及组织内不同部门和不同成员未 来一定时期内关于行动方向、 内容 和 方式安排的管理文件。 动词：计划是为了实现决策所确定的目标、 预先进行的行动安排。
下属人员的目标 新的 输入 由上级领导人定期检查 正确的衡量标准与 上级领导人的帮助 下属人员正进行的业绩
由下属人员取得的最终业绩
•目标管理的5点要素
要素
�目标是什么？ �达到什么程度？
内容
实现目标的中心思 想、项目 达到的质、量、状 态
销售经理的目标（示例）
�自由媒体的销售 �代理媒体销售 �销售额5000万元 �毛利2300万元
目标管理是一个全面的管理系统，它用系 统的方法，使许多关键管理活动结合起来，有 意识地瞄准组织目标和个人目标并有效地和高 效率地实现他们。
目标管理过程
企业目标
计划工作前提 关键成果领域
可能影响 可能影响
影
相应的组织结构 上级领导人的目标
响
可以利用的 必要资源
上级领导人为下属 人员初步推荐的目标
下级人员的目标 的初步说明 最后 检查 和业 绩的 考评
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谁去做？在计划中要明确规定每个阶段由哪个主管部 负责，哪些部门协助，各阶段交接时，由哪些人员参 加鉴定和审核。 怎样做？制定实现计划的措施，以及相应的政策和规 则，对资源进行合理分配和集中使用，对人力、生产 能力进行平衡，对各种派生计划进行平衡。
一个完整的计划还应包括控制标准和考核标准的制定，也就是说， 应该告诉员工，做成什么样，达到什么标准才算完成了计划。
第二节 计划的编制与审定
一、计划的编制
制定计划的程序（1）
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估量机会 • 市场变化的需求趋势 • 竞争对手动向 • 我们的优势 • 我们的不足 确定目标 • 我们要向哪里发展 • 打算实现什么目标 • 什么时候实现
步骤1
步骤2
制定计划的程序（2）
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确定前提条件 • 实施计划的企业内部条件 • 实施计划的企业外部条件 拟定可供选择的方案 • 为了实现目标有哪些最有希望的方案 评估各种备选方案 • 成本最低 • 收益最大
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改变航道原理 改变航道原理是指在计划总目标不变的 前提下，实现目标的路线（途径）可以 因情况的变化而随时改变。 改变航道原理要求管理者必须经常地检 查计划，如果发现情况已经变化，就必 须调整、修正计划或重新制定计划，以 便顺利地达到预期目标。
灵活性原理与改变航道原理的区别：灵活 性原理是使计划本身具有适应性；而改 变航道原理是使计划执行过程中具有应 变能力.
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有效时间管理的5个步骤
� 列出你的目标。 � 按照重要性排出目标的优先顺序。 � 列出实现你的目标所必须进行的活动。 � 对实现每一个目标所必须进行的各种活
动分派优先级。 � 按照分派的优先级安排活动日程。
事务分类表
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重要又紧急： 危机 急迫的问题 有期限压力的计划
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做什么？明确计划工作的具体任务与要求，明 确每一个时期的中心任务和工作重点。 为什么做？明确计划工作的宗旨、目标和战 略，并论证可行性。 何时做？规定计划工作中各项工作的开始和完 成的进度，以便进行有效的控制和对能力及资 源进行平衡。 何地做？规定计划工作的实施地点或场所，了 解计划实施的环境和条件限制，以便合理安排 计划实施的空间组织 和布局。
计划与决策的区别与联系
（1）区别：解决的问题不同。决策是关于 组织活动方向、内容以及方式的选择； 计划是对组织内部不同部门和成员在一 定时期内具体任务的安排。 （2）联系：决策是计划的前提，计划是决 策的逻辑延续；在实践中，计划与决策 相互渗透，有时甚至是不可分割地交织 在一起。
计划工作任务与内容的通俗表达：
（4）、目标的可考核性 目标定量化
（二）、目标管理的基本思想
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目标管理的界定
目标管理是二十世纪五十年代后期出现于美国的。它 是在泰罗的科学管理和行为科学理论基础上形成的一套管 理制度。1954年，德鲁克在他所著的《管理的实践》一书 中，首先提出了“目标管理和自我我控制”的主张。 目标管理，就是朝着完成公司总目标的方向，把所有 阶层的努力，都集中于该目标之上，以最适当的方法、最 短的时间、最少的费用，取得最佳成果的一种管理方法。
请先回答下面的两个问题： � 有哪件事，你如果坚持不懈地做会对个 人生活产生重大的正面影响，但却迟迟 未行动？ � 在生活、工作、事业上有哪些事会产生 同样的效果？ � 为什么？
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作为一种稀缺资源的时间 � 专注于可支配的时间 被动时间：管理者不可控的时间，主要是 花在应付下属的请求、顾客的需求和种种 别人的引发的问题上。 可支配时间：能够由管理者控制的时间， 通常少与零碎。识别与组织可支配时间。 � 你怎么利用时间？判断自己利用时间的有 效程度。活动的重要性与紧急性分析。
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综合平衡原理 计划工作中，必须在各个方面、各 个环节、各种资源和各种指标上，组 织起相对的平衡和恰当的比例关系。
你是一个称职的计划人员吗？
提示：对下列的每一个问题只需回答是与否。 1．我的个人目标能以文字的形式清楚地说明 2．多数情况下我整天都是乱哄哄的和杂乱无章 的 3．我一直都是用台历或约会簿作记录 4．我很少仓促地做出决策，总是仔细研究了问 题之后再行动 5．我利用 “ 速办 ” 或 “ 缓办 ” 卷宗对要办的事 情进行分类 6．我习惯于对所有的计划设定开始日期和结束 日期 7．我经常征求别人的意见和建议 8．我想所有的问题都应当立刻得到解决
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针对制定计划 而言的，而在执 灵活性原理是 灵活性原理是针对制定计划 针对制定计划而言的，而在执 行时则一般不应有灵活性
灵活性是有一定限度的，它的限制条件是： 不能总是以推迟决策或计划的时间来达到计划的 灵活性； 使计划具有灵活性是有代价的，获得应该能够补 偿该代价； 某些情况下根本无法使计划具有灵活性
1、目标的性质 （1）、目标的层次性
自 上 而 下 的 方 法
1、社 会经济 的宗旨
董事会 自 下 而 上 的 方 法
2、任务
3、组织的总目标 （长期战略目标） 4、更多的具体目标 5、分公司目标 6、部门和单位目标
最高层 管理人员 中层 管理人员 基层 管理人员 组织的层次体系
7、个人目标、业绩、人力资源开放目标
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第三 计划工作的原理
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(木桶原理) 限定因素原理 限定因素原理(