宝洁的商业模式

商业模式分析报告

基于Alexander Osterwalder商业模式设计模型的宝洁公司商业模式分析

目录

一 ．宝洁公司简介 ......................................... 错误!未定义书签。

二．价值主张 .............................................. 错误!未定义书签。

三．消费者目标群体 ........................................ 错误!未定义书签。

四．分销渠道 .............................................. 错误!未定义书签。

五．客户关系 .............................................. 错误!未定义书签。

六．核心竞争力 ............................................ 错误!未定义书签。

七．合作伙伴网络 .......................................... 错误!未定义书签。

八．成本结构 .............................................. 错误!未定义书签。

九．收入模型 .............................................. 错误!未定义书签。

十．结束语 ................................................ 错误!未定义书签。

商业模式分析报告

基于Alexander Osterwalder商业模式设计模型的宝洁公司商业模式分析

一 ．宝洁公司简介

宝洁公司始创于1837年，是世界上最大的日用消费品公司之一。宝洁公司通过其旗下品牌服务全球大约四十八亿人。公司拥有众多深受信赖的优质、领先品牌，包括帮宝适、汰渍、碧浪、护舒宝、潘婷、飘柔、海飞丝、威娜、佳洁士、舒肤佳、玉兰油、SK-II、欧乐B、金霸王、吉列、博朗等等。宝洁公司在全球大约七十个国家和地区开展业务。2012财政年度，公司全年销售额进840亿美元。宝洁公司在全球80多个国家设有工厂或分公司，所经营的300多个品牌的产品畅销180多个国家和地区，其中包括美容美发、居家护理、家庭健康用品等。

除了产品品质较好、科研实力强大、管理体系完善、人员素质较高等优势外。巨额广告投入是宝洁成功的关　键因素。作为全世界最大的广告主，宝洁公司也自认为这是公司成功的法莹之一。但是，真正令外企营销　人士佩服的，是宝洁公司在助销理念指导下的渠道运作综合管理体系。　宝洁的助销模式　文／孟跃　为　达到终端网络覆盖、实现销售增　长的目的，消费品类公司通过投　入（由厂方人员管理控制的）人、财、物等　各类资源，全面系统地支持经销商销售，　此为助销。助销，是一种销售管理体系，　但它不是以管理内部职员为目的，而是　以管理经销商、管理零售终端为目的的　销售管理体系，是一种完善客户服务、强　化市场开发管理的渠道运作理念。助销　理念，在跨国消费品类公司的中国市场　渠道运作过程中，广为采用。　宝洁公司，世界日化、洗涤行业巨　头，其在中国的成功有目共睹。除了产　品品质较好、科研实力强大、管理体系完　善、人员素质较高等优势外，大多数营销　界人士认为，巨额广告投入是宝洁成功　的关键因素。的确，作为全世界最大的　广告主，宝洁公司也自认为这是公司成　功的法宝之～。但是，真正令外企营销　人士佩服的，是宝洁公司作为“秘密武　器”的在助销理念指导下的渠道运作综　合管理体系。　“经销商即办事处”是宝洁公司的一　句口号，但不是一句普通的口号，它是宝　洁公司助销理念通俗化、形象化的理解。　它意味着，宝洁公司的一切市场销售、　管理工作均以经销商为中心，一切终端　铺货、陈列等工作，必须借助经销商的力　量。它更意味着，宝洁公司视经销商为　密切合作伙伴的同时，更视之为公司的　下属销售机构，终端市场实际上掌握在　宝洁公司手中。　全面支持、管理、指导并控制经销　商，此为宝洁公司助销理念的核心。　宝洁公司每开发一个新城市市场，　原则上只找一家经销商（大城市一般　２～３家），派驻一位厂方代表，办公场所　就设在经销商营业处，肩负全面开发管　理该区设在经销商下属的销售队伍。宝　洁公司要求经销商组建宝洁产品专营　小组，由厂方代表负责该小组的日常管　理。专营小组构成一般十人以上，具体　又可分为针对大中型零售店、批发市场、　深度分销三个销售小组。每个销售人员　在给定的目标区域、目标客户范围内，运　用“路线访销法”开展订货、收款、陈列、　ＰＯＰ张贴等系列销售活动。为了提高专　营小组的工作效率，一方面宝洁公司不　定期派专业销售培训师前来培训，具体　内容涉及公司理念、产品特点、谈判技巧　等各个方面，进行宝洁“洗脑式”培训；　另一方面，厂方代表必须协同专营小组　成员拜访客户，不断进行实地指导与培　训。同时，为了确保厂方代表对专营小　组成员的全面控制管理，专营小组成员　的工资、奖金甚至差旅费、电话费等全部　由宝洁公司负责发放。厂方代表依据销　售人员业绩，以及协同拜访和市场抽查　结果，确定小组成员的奖金额度。宝洁　还要求经销商配备专职文员以及专职仓　库人员，工资、奖金亦由宝洁公司承担。　通过组建宝洁产品专营小组，宝洁公司　基本掌控了终端网络。　为了改善卖场陈列，一方面，宝洁公　司要求小组成员通过良好客情，免费争　取到产品的最佳陈列位、最多陈列面；另　一方面，宝洁公司有专项陈列费、买位费　及进场费提供给各大卖场，以确保在大　卖场的最佳陈列。　在经销商专营小组管理和大卖场陈　列费用支持的背后，是宝洁各管理部门　之间严谨的分工合作。宝洁公司八大核　心管理部门中，就有销售部、市场部、市　场研究部、人力资源部四个部门与经销　商终端网络密切相关。特别是市场部，　是宝洁公司营销的灵魂，各种渠道推广　方案的制定，各种陈列费、促销费的分配　均由该部门负责。在助销理念指导下，　制定经销商支援、渠道奖励、陈列奖励等　各项政策是宝洁公司市场部的重要职　责。简单地讲，由市场部制定各项市场　政策，厂方代表全面控制经销商下属宝　洁产品专营队伍，高效执行各种销售方　案，以实现最大网络覆盖、最佳销售陈　列，即为宝洁的助销模式。　其实，不单是宝洁，许多著名消费品　公司如联合利华、强生、金伯利、高露洁、　雀巢、旺旺、大大、金日等，都在运用助销　理念开发管理终端市场，并且也都取得　

宝洁公司渠道案例分析

宝洁公司案例分析

宝洁公司创始于1837年，是向杂货零售商和批发商供货的最大的制造商之一，并且在品牌消费品制造商如何进行市场定位的策略设计方面是一个领先者。在1993年，宝洁公司的300亿美元的销售额在美国与世界其他国家各占一半。公司的产品系列包括了许多种类的产品，公司组织成了5大产品部：保健/美容、食品/饮料、纸类、肥皂、特殊产品（如化学品）。

宝洁公司的大多数产品类别的竞争比较及集中，在每一个产品类别中，2个或3个品牌产品生产商控制了总品牌产品销后额度额的50%以上的份额。宝洁公司的产品通过多种渠道进行销售，其中在产品销售数量发面最重要的几个渠道是杂货零售商、批发商、超级市场、和俱乐部商店。尽管公司于零售商和批发商之间的关系并不总是那么的和谐，但是宝洁公司的管理层认识到，为了在市场中获得成功，既要满足消费者的需要，又要满足渠道的需要。保洁工产品的 需求主要是由最终消费者的拉动通过渠道的，而不是通过贸易推动的。消费者对宝洁产品的强有力的需求拉动为公司在与零售商和批发商交易过程中提供了优势。

在150多年的经营过程中，宝洁公司已经在积极和成功地进行高质量消费品的“世界级”的开发和营销方面建立了声誉。在公司发展的历史中，宝洁公司强调给消费者提供能 带来良好的价值的出色的品牌产品。并且将公司定位于：为忠于品牌的消费者提供根据价值定价的产品的基础上构造公司的未来。

20世界70年代，产品促销显著发展。伴随大量的促销活动，使提前购买成为行业的惯例，而且导致了制造商很难准确的预测需求的变化。各个环节的库存不断扩大来满足消费者 的提前购买需求。它不仅提高了库存成本，同时也导致了更高的制造成本和服务成本，也导致了品牌价值和供应链渠道的无效率。 90年代的渠道转变的改革的目标之一，在于开发与渠道中的合作伙伴更加合作和相互有力的关系，用合作来替代谈判，从而有效率地、更好的满足消费者的需要。通过将 消费者的忠诚于改进的渠道效率和关系相结合，宝洁公司认为自己产品的市场份额将会增长，而渠道和消费者的服务成本将会下降，使渠道中的所有成员都能够受益。

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宝洁“联系+发展”创新模式探析

（一）公司简介

名 称：宝洁公司，Procter & Gamble，简称P&G。

成立日期：1837年

总部地点：美国俄亥俄州辛辛那提

历史时间： 175年

标语口号：亲近生活，美化生活

公司宗旨：为现在和未来的世世代代，提供优质超值的品牌产品和服务，在全世界更多的地方，更全面的，亲近和美化更多消费者的生活。

经营产品：洗发、护发、护肤用品、化妆品、婴儿护理产品、妇女卫生用品、医药、食品、饮料、织物、家居护理、个人清洁用品及电池等。

基本情况：是一家美国消费日用品生产商，也是目前全球最大的日用品公司之一。总部位于美国俄亥俄州辛辛那堤，全球员工近110,000人。2008年，宝洁公司是世界上市值第6大公司，世界上利润第14大公司。一九八八年，宝洁公司在广州成立了在中国的第一家合资企业－广州宝洁有限公司，从此开始了其中国业务发展的历程。宝洁大中华区总部位于广州,目前在广州、北京、上海、成都、天津、东莞及南平等地设有多家分公司及工厂。

旗下品牌：飘柔、潘婷、海飞丝、沙宣、伊卡璐、舒肤佳、玉兰油、SK-II、护舒宝、封面女郎、帮宝适、佳洁士、欧乐-B、汰渍、碧浪等。 2

（二）宝洁：开放的是视角和理念

创新，一直是拥有175年历史，全球最大的消费品公司宝洁基业长青、保持活力的源泉。全球8000多名科学家，26个技术中心，每年20亿美元的研发投入，展示了宝洁的创新实力。 但宝洁更愿意与人分享的是在公司外部还有独立发明家、创新“侦查员”等网络，甚至包括供应商、消费者和竞争对手，从广义上来说，宝洁的研发团队是有200万之多的“集团军”。

倡导大胆利用外部技术和资源进行创新的是宝洁前CEO雷富礼。2000年，宝洁遭遇增长瓶颈、业绩下滑，股价6个月间下跌超过50%，雷富礼认为阻碍宝洁持续增长的是创新模式出现问题。过去，宝洁坚持“自建、自研、自有”的内部创新模式，企业独立地开发一切所需的应用技术或解决方案，完整地拥有创新成果的产权。然而，随着经营规模的不断扩大，单纯依靠内部创新的模式已经无法使业务保持原先的速度发展，并且内部创新模式不仅耗资靡费，还会导致组织臃肿、协调不力等问题。更重要的是，面对瞬息万变的市场和激烈的竞争，封闭式创新更显疲态。为此，雷富礼提出“推倒围墙”，内外部资源结合，重新发动创新引擎。