电商打不倒的迪卡侬

迪卡侬是一家从法国小村庄走向全球的体育用品零售商。

电商横行的当下，其在全世界拥有1352家实体门店，

成功入榜《2018世界品牌500强》。

迪卡侬全球一年营业额超800亿，

仅中国市场就达105亿。迪卡侬独特

的商业文化以及商业模式，使其无惧

电商冲击，跃居行业世界第二，成为

运动品牌的翘楚。

豪门血统2019年苏州的第一场土地拍卖会

上，迪卡侬拍得城铁新城宜家南地块。

未来，这里将建起超过2万平方米的

迪卡侬旗舰店。

在济南，为迪卡侬“定制租赁”

的单体建筑也在今年初达到验收条首次披露其在华经营成果。

低调的非上市公司迪卡侬，隶

属于体育全产业链集团奥克西兰集

团，但鲜为人知的是，其背后的母公

司是源于法国的贵族血统——穆里耶

家族。

除了迪卡侬，穆里耶家族企业还

包括位列世界500强的零售企业欧尚

（Auchan）、建材超市乐华梅兰（Leroy Merlin）、汽车修理连锁店Norauto、

服装超市凯家衣Kiabi、平价连锁餐

厅Flunch、比萨连锁店Pizza pai、家

电零售商Boulanger、设备租赁公司Kiloutou等等。

1976年，迪卡侬第一家门店在法

国里尔附近的小村庄恩洛斯诞生，商

场以将所有运动汇聚在同一个屋檐下

为理念，并通过自助销售形式优化价

格，量贩出售运动器材与休闲服饰各

个品牌的产品。10年之后，迪卡侬的

创始人米歇尔·

雷勒克成立迪卡侬制 文/本刊记者 耿肃竹

电商打不倒的迪卡侬Transnational Corporations跨国公司Report 报道

件，这家未来的山东旗舰店，是迪卡

侬在济南的第四家店。

自2003年在上海开设首家门店

至今，迪卡侬在中国一直稳步扩张。 2013年，线下零售平静如水，迪

卡侬扩张的步伐却逆势加快。此后四

年，其中国门店数量从70家激增至267家。

2017年，迪卡侬在中国就新开门

店52家，中国市场营业额也升至创

纪录的105亿元。这一年，迪卡侬在

全球共开了185家新店。2017

年在中国的业绩，是迪卡侬在2019胡润全球富豪榜中，穆里耶家族以1100亿元的巨

额财富，位列榜单66位。手握欧尚、迪卡侬、乐华梅兰等一众

大企业，靠着代际传承的百年经验，这个低调的豪门已悄然“富

过六代”。

62 | 创新世界周刊 | 2019.4造公司，开始设计与生产自有品牌的

产品。

最早的迪卡侬产品是自行车，后

来逐步扩展到体育用品与服装全产

业链。

目前，迪卡侬创始人米歇尔·雷

勒克及家族，以49亿美元的身家，

在福布斯全球亿万富豪榜上排名第411位。

逆势成长

在迪卡侬之前，中国体育用品行

业有两种模式，第一种是李宁、安踏

这样的制造商，从设计、生产到经销

渠道一手搞定，另一种是滔博、跨世

这样的品牌代理商，手里同时运作多

个国外品牌，通过布局终端门店提升

渠道价值。

最近几年随着全民健身热，出现

了像探路者、凯乐石、三夫这样的新

晋品牌，但运营模式不外乎上述两种。迪卡侬打造的则是“运动专业超

市”。控制了产业链两端，把产品设

计、原材料采购和商场运营抓在自己

手里，中间的制造环节由OEM厂商

完成。它和宜家很像，用独特的设计、

压缩供应链成本和自建商场构成品牌

竞争力。

这是一家在外界看来略微“奇

葩”的公司，如果你对运动不是十分

关注，可能都没听过，因为它真的不

怎么在电视上做广告，对于一个运动

品牌来讲实在是太低调了。可了解它

的人，可能每周末都和家人一起，在

那里呆上一整天，享受运动带来的放

松与乐趣。

它被称为体育用品界的“宜家”。

当很多零售企业都在纷纷关掉自己的

实体店的时候，2017年，迪卡侬中

国新开实体商场52家，零售营业额

突破100亿元人民币，创下入华后营

收新高。据其于2018年2月公布的财报显示，迪卡侬2017年的全球零

售营业额达到110亿欧元，较上一财

年同比增长11%，目前在全世界近40

个国家和地区拥有1352家实体商场。

如果仔细看业绩，它并不值得

关注，比迪卡侬业绩增长好的公司有

很多。但有两点引起了大家关注它的

兴趣。

第一，迪卡侬是一家集生产、

设计、研发、品牌、零售、物流为一

体的全产业链公司，同时掌握着供应

和零售两端，是不折不扣的“传统”

企业。因为这样的企业，规模大，相

应组织、管理的难度也大，经营起来

不易，业绩却很稳步在增长，难能

可贵。

第二，受电商冲击，实体店的日

子不太好过，像沃尔玛这样的巨头，

在中国关店、裁员已经不是太阳底下

的新鲜事儿了。那迪卡侬是如何在逆

势的情况下保持业绩增长的？

Innovation World Weekly | 63既然是逆势，想要在环境不理想

的情况下独善其身，必须要有点特别

的方式。迪卡侬在零售方面反常规的

做法值得关注。

迪卡侬定位于大众运动，符合中

国城市化的发展趋势。迪卡侬并非高

端运动品牌，其产品的定位也是面向

大众市场，而不是专业运动员。如果

是专业运动员品牌，几乎每个细分市

场都有激烈的竞争，高利润，但是也

是高投入，需要进行专业品牌管理，

确保产品的卓越质量，并且致力于在

技术创新和设计上要超越对手。

迪卡侬还将自己定位于入门级的

运动品提供商，是面向寻求运动乐趣

以及将运动作为健康生活方式的重要

组成部分的中产消费者。而随着中国

城市化进程的不断推进，三线甚至五

线城市的消费者开始接受一线城市的

生活理念，将运动和健康联系起来，

将运动作为一种生活方式。这给迪卡

侬带来了广阔的潜在市场，事实上迪卡侬远远不满于现在的门店数量，因

为大众运动市场是一片前景广阔的区

域，每年都有大量的中国消费者开始

涉猎新的运动方式，户外运动、滑雪、

马术等等。

这些新兴消费者往往不会购买

顶级设备，而迪卡侬刚好满足了这些

消费者的需求，因为迪卡侬的全产品

门类，丰富的选择，刚好满足了中国

消费者的好奇心。例如在迪卡侬门店

里，很多顾客第一次见到专业的滑雪

和马术设备，才感到这些运动原来离

自己如此之近，不免有跃跃欲试的购

买冲动。

口碑营销

对于一个企业来说，终端是展示

产品和服务的最好的平台，而对终端

的投资能给企业的营销带来直观良好

的反馈，迪卡侬口碑营销中最重要的

环节就是在商场内部。

迪卡侬重视交易过程中的关系构建和对消费者的服务，用一切办法将

自己打造成一个家庭周末休闲娱乐的

首选地。如果说这一点做不好，那就

不可能用口碑带来新的客流。

在迪卡侬的大型店面里，你可以

去体验各式各样你能想到的运动，还

有专人来指点。

迪卡侬他们的店一般都远离大型

商业中心，平均门店面积在4000平

米左右(也有为数不多的购物中心店，

面积在1500平米左右)，配有免费的

篮球场、足球场、停车场及相关配套

设施。并且必须留出约15%的室内使

用面积供顾客体验。

几乎在每个中国迪卡侬商场，都

能看到消费者在愉快的体验轮滑、篮

球、简易高尔夫等运动。迪卡侬通过

体验式服务，获得了中国新兴中产阶

层的认可。

迪卡侬主打的是大众消费，如

何用低价优质的产品打动消费者是关

键。因为它是一家全产业链的公司，

从生产到零售这一链条是没有中间环

节的成本的。而且不打广告、简单包

装等做法都是从用户的价值出发，把

这部分成本让利给消费者。

低价已经成为迪卡侬的生存战

略。为保证价格的竞争力，迪卡侬甚

至会限制产品的毛利率。如果一款产

品的毛利率看起来不错，管理层就会在零售行业，自主品牌一直被视为企业发展的制高点。虽

然沃尔玛、家乐福都在开发自主品牌，但都比不过迪卡侬：卖

场里96%以上商品是自有品牌,并向100%

的目标转变。Transnational Corporations跨国公司Report 报道

迪卡侬用一切办法将自己打造成一个家庭周末休闲娱乐的首选地

64 | 创新世界周刊 | 2019.4尝试着降低价格。对于这种违背直觉

的做法，迪卡侬相关负责人称“因为

迪卡侬关注的不是短期利益，而是为

用户提供真正物美价廉、有竞争力的

商品”。

迪卡侬的产品，29元的速干衣、129元的登山鞋、19元的轻量级背包

……迪卡侬最吸引人的地方在于：它

真心便宜。这些迪卡侬推荐的高性价

比商品被称为蓝色货品，它们被摆在

商场最显要的位置，价格比市面上的

同类产品低至少20%。

在中国同行试图提价、争夺高端

市场时，迪卡侬却牢牢抓住了大众消

费这个主线。

在过去的两年，借助全产业链的

高效管理和成本控制，迪卡侬中国平

均单品销售价格降价8%。对迪卡侬

而言，长期稳定的低价，可以降低运

动成本，真正促进更多人接触运动。

但低价并不是迪卡侬的法宝。仅

仅靠低价，迪卡侬不可能打赢淘宝和

山寨，即使在天猫上迪卡侬旗舰店的

销量依然名列前茅。

迪卡侬中国区媒体经理林祉彤表

示，迪卡侬几乎不做广告，其宣传费

用被严格控制在营业额的1%以内，

口碑营销是其最主要的营销方式。在

所有新顾客中，这种口碑相传的营销

模式所带来的顾客占比50%

以上。这些节省出来的广告成本就直接让利给

了消费者。

拥抱创新

模式决定了迪卡侬做的是全品类

覆盖。迪卡侬中国目前提供80种运

动，每年上市约3000件新品，共有20个自有品牌。从户外运动、跑步到

马术和钓鱼，再小众的运动爱好者都

不会空手而归。

迪卡侬预计五年之内提供超过100种运动种类。但同一运动种类下

的产品品类则做减法，让购物选择更

简单精准，形成单品规模效应。通过

不断优化的生产流程和供应链管理，

自动订单和库存管控，大幅缩短平均

周转周期。

在零售行业，自主品牌一直被视

为企业发展的制高点，沃尔玛、家乐

福都在大力推进自主品牌，但没有一

家做到迪卡侬这样，卖场里96%以

上商品是自有品牌（马上要实现目标100%自有品牌）。

在很多实体店受到电商冲击和大

经济环境的影响下，迪卡侬的业绩依

然稳步增长，关键在于公司善观大势，

注重创新，紧跟时代发展潮流，前瞻

性布局未来。

迪卡侬这样的零售企业，对技术

发展给行业发展带来的冲击与机遇深有感触。

“我们敏锐地感受到了新技术发

展对传统零售模式带来的影响，希望

主动拥抱技术创新，推动业务的数字

化转型”，迪卡侬中国首席运营官与

零售数字化转型总裁 Olivier Menard

表示，通过积极尝试云计算、大数据、

物联网、移动计算等技术创新，在不

断提升运行效率、压缩运营成本的同

时，持续改善用户的消费体验。

在这个电子商务发展非常迅速的

时代下，迪卡侬在运营上花费了更多

的心思。2010年开始涉水电商，开设

天猫旗舰店。同时，将电商支付的模

式与线下门店合二为一，在线下门店

中使用无人扫描结账这一方式，在成

本上降低了人工成本。

在全球范围内，迪卡侬已经相

继在欧盟、美国、新加坡采用了微软Azure智能云服务，以及中国市场上

由世纪互联运营的Microsoft Azure云

服务。微软Azure智能云服务中的基

础设施服务、Azure数据服务、认知

服务、Azure机器学习服务等为迪卡

侬提供引领创新、功能完善、安全可

靠的云服务。借助Azure全球统一的

技术架构，今后迪卡侬在中国研发的

创新技术和应用，也将快速推广和部

署到更广阔的全球市场。迪卡侬中国区媒体经理林祉彤表示，迪卡侬几乎不做广告，其宣传费用被严格控制在营业额的1%以内，口碑营销是其最主要的营销方式

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