人才发展PPT

企业战略HR 及人才发展知识图谱60张PPT图解企业战略与业务分析，组织岗位体系薪酬福利体系，绩效管理及改进体系，人才发展体系CONTENTS企业战略与业务分析PEST模型波特五力模型SWOT模型VRIO模型CPM模型…组织岗位体系部门职责分解RASIC分解法定岗定编原则岗位价值评估…薪酬福利体系绩效管理与改进体系人才发展体系等级回归曲线薪酬诊断方法奖金设计原则员工激励方案…平衡计分卡GROW辅导模型OGSM模型BEM模型OKR模型HPT模型…领导力模型九宫格人才地图3Do模型人才培养流程图行为经验萃取法…第一部分企业战略与业务分析企业战略与业务分析思维导图企业战略∣业务策略与企业文化价值观环境分析外部环境分析PEST+五力模型内部环境分析VRIOT+SWOT模型竞争分析竞争态势分析CPM模型竞争战略选择选择矩阵+战略时钟业务分析已有业务分析波士顿+安索夫模型新业务选择进入矩阵+SMC模型公司战略业务战略职能战略利润时间第一层面第二层面第三层面行动竞争经营集团部门A部门B部门C部门D战略设计公司战略∣文化理念层三层面理论模型业务战略∣文化行为层三层次模型职能战略∣文化物质层关键任务+能力建设战略执行执行模式选择五模式理论+BLM模式组织架构设计CSF+价值链战略解码组织绩效管理BLM价值链BSC战略设计公司战略∣文化理念层三层面理论模型业务战略∣文化行为层三层次模型职能战略∣文化物质层关键任务+能力建设战略执行执行模式选择五模式理论+BLM模式组织架构设计CSF+价值链战略解码组织绩效管理战略环境分析P o l i t i c a lP E T S环保制度∣税收制度竞争规则∣政治稳定性消费者保护法E c o n o m i c经济环境∣通货膨胀率汇率∣利率货币政策∣征税等T e c h n o l o g i c a l技术更新速度信息技术变革政府研究开支等S o c i a l人口增长率∣年龄分布人口统计∣收入分布职业与休闲态度∣社会福利波特五力模型购买者的讨价还价能力供应商的讨价还价能力潜在竞争者进入的能力行业内竞争者现在的竞争能力替代品的替代能力战略环境分析模型SWOT模型VRIO模型S W O T劣势WEAKNESS 限制企业发展有待改正的消极方面优势STRENGTHS 能给企业带来重要竞争优势的积极因素或独特能力机会OPPORTUNITES随着企业外部环境的改变而产生的有利企业的时机威胁THREATS随着企业外部环境的改变而产生的不利于企业的时机VRIOVALUE价值性企业的资源能否使企业有能力把握环境机会或消除威胁RARENESS稀缺性多少竞争对手已经具备了特定的资源和能力IMITATION不可复制性不具备特定资源和能力的企业在试图获取该能力时会付出很高的成本吗？ORGANZATION组织性企业是否合理组织以充分利用该资源和能力的竞争潜力CPM竞争态势矩阵Competitive Profile Matrix-用于确认企业的主要竞争对手及相对于该企业的战略地位-以及主要竞争对手的特定优势与弱点权重和为1确定行业中的关键战略因素根据每个因素对在该行业中成功经营的相对重要程度，确定每一个因素的权重筛选出关键竞争对手，按每个指标对企业进行评分将根据各要素的评价值与相应的权重相乘得出相对竞争力强弱的加权评分值加总得到企业的总加权分比较公司之间的竞争优势确定企业竞争力能力强弱最弱-1较弱-2相同-3较强-4最强-5市场份额生产规模设备能力研发水平财务状况管理水平成本优势成本独特性窄范围宽范围成本领先竞争范围竞争优势差异化聚焦成本领先聚焦差异化①低价∣低附加值②低价格③混合④差别化有溢价∣无溢价⑤集中的差别化⑥⑦⑧这些战略有可能导致最终失败业务选择分析∣选择矩阵高低明星问题金牛瘦狗高低相对市场占有率销售增长率波士顿矩阵现有客户现有产品新产品新客户产品延申市场开发多元化经营市场渗透安索夫矩阵业务选择分析∣进入矩阵模型业务选择∣产业机遇01业务适配∣能力适配多元化业务组合∣业务组合0203行业吸引力行业风险金矿诱惑鸡肋垃圾行业优选能力适配试水进攻放弃收割业务中组合2019 2020 2021 2022三层面理论模型时间利润第一层面•拓展并确保核心事业之运作第二层面•发展新业务第三层面•开创未来的事业机会关键成功因素评估标准所需人才能力•注重绩效•营造创业环境•独特的竞争优势•利润•投资资本回报率(ROIC)•营业收入•净现值（NPV)•选择权价值•企业经营者•企业创建者•前瞻开拓者•完全结合现况的实力平台•自行发展或从外部取得能力•所需能力可能不确定ü企业必须不断开展业务增长的各种活动ü必须以现有业务的同等专注来关心企业未来的发展方向ü需要当前业务、新建业务和未来可选业务之间保持协调平衡的方法三层面模型层面一层面二层面三•核心业务是否正在产生足够的收益和现金用来增长投资？•在以后的几年中是否存在强大的业绩导向来驱动利润的增加？•公司的成本结构与产业内其他公司的相比具有竞争力吗?•经营业绩是否稳定?•市场份额是否稳定/增长?•公司面对可改变产业结构的新竞争者、新技术或新法规时，是否仍能保持住自己的市场位置？•有哪些新业务能够产生与核心业务相同的经济价值？•新业务在市场上是否具有分量？•公司在做实质性投资来加速新业务增长时间有困难吗？•在这些新业务中投资者的信心是否在不断增加•新业务能否把创业人才吸引到企业内来吗？•领导层是否花足够的时间去思考增长机会和产业演变？•公司是否已开发一套用于扩展现存业务和创建新业务的新选择？•这些新业务的想法和去年的有无明显不同？与3年前相比呢？与5年前相比呢？•公司是否正在开发有吸引力的方法将这些机会变成新业务？•这些想法是否已经从初始步骤变得切实可行？领导力BLM模型战略复盘迭代改进业绩机会差距市场结果①战略制定③战略执行②战略解码价值观市场洞察战略意图业务设计创新焦点氛围/文化关键任务正式组织人才1-3年职能战略分解原料供应生产加工成品储运市场营销售后服务采购技术开发人力资源管理企业基础结构核心层制度层产品层VRIO基本活动辅助活动利润利润价值稀缺性不可复制性组织性第二部分组织岗位体系组织岗位体系思维导图企业战略业务战略与文化/价值观组织架构核心能力部门职责通用能力岗位职责专业能力晋升管理岗位价值评估(以岗定级)岗位职级职等任职资格体系员工职业通道权责利对等原则部门/岗位责权利匹配问题有效管理幅度原则管理人员直接管理的下属人数应在合理范围灵活性原则保证对外部环境的变化能够做出及时、充分的反应精干高效原则在保证公司任务完成的前提下，应力求做到机构简练，人员精干，管理效率高管理明确原则即避免多头指挥和无人负责现象专业分工和协作原则兼顾专业管理的效率和集团目标、任务的统一性组织架构设计八原则执行和监督分设原则保证监督机构起到应有的作用客户导向原则组织设计应保证公司以统一的形象面对顾客，并满足顾客需要以战略为核心的组织设计以公司战略取向决定组织结构和功能的设置，而组织的设计应保证战略的有效实施中心及部门设计以任务为中心直线+职能+矩阵式以结果为中心事业部制+利润中心产品划分法职能划分法客户划分法地点划分法人数划分法结构模式部门设置与整合八项原则设置部门辅助职能划分职能管理部门确定各部门协作关系制定组织手册验证部门设置正确性明确管理层次与幅度明确主导业务流程部门设置与整合七个步骤精干高效权责对等动态适应避免越级层级幅度分工协作目标导向统计指挥部门设置与整合五个方法【部门设置整合8项原则+7个步骤+5个方法】中心/部门定位及通用能力梳理∣部门九定流程人力资源管理委员会总裁办运营部人力资源部部门经理定位定模块定流程定架构定岗、定编定职级定考核定人员定制度发出“九定”通知指导审核指导审核审核审核组织指导审核指导审核指导审核审批审批审批审批审批审批审批工具或表单成果输出鱼骨图分解法部门定位法《部门职责写作规范》部门工作模块《部门职责新设/变更申请单》《关键价值贡献表》部门职责汇编《关键流程梳理》部门组织架构RASIC《RASIC分解表》《定岗定编管理办法》《岗位说明书汇编》《岗位说明书撰写指导书》《部门岗位编制表》岗位价值评估《岗位职级图》《职级职等与职业通道》平衡计分卡与KPI 《岗位绩效考核卡》《绩效管理办法》任职资格管理《任职资格管理办法》人岗匹配制度管理《部门制度汇编》关键价值人力资源战略规划九定工作招聘与配置入职转正任职资格绩效管理薪酬福利员工关系与企业文化根据……(输入指令)集团及经营单位战略目标与业务策略人力资源战略规划及集团和经营单位业务策略集团职能部门和经营单位定岗定编计划用人部门定岗定编及笔试面试成绩单试用期表现及业绩情况各序列任职资格规定及员工相关表现战略目标和主要职责外部市场数据、目前薪酬情况、等级工资表企业战略、企业文化、雇主品牌建设、员工关怀资表过程工具战略解码“九定”工作操作指导书招聘需求表、笔试、面试、技能测评等入职引导表转正定级表、培训评估表任职资格管理办法计划制定、沟通反馈、考核、结果应用工资发放表单、福利办理与发放表单、等级工资表等员工关系管理、各类企业文化活动、会议等成果输出(输入指令)人力资源战略规划方案集团和经营单位年度“定”方案人才需求设计及人才梯队供给员工入职正式转正员工定级绩效考核管理办法及结果应用员工入档及薪酬与福利发放办公环境和谐与企业文化的落地主要职责制定和调整短、中、长期人力资源战略规划组织并指导九定工作；完善和修订九定工作相关制度和工具表格根据用人需求，选择招聘渠道和招聘方法进行招聘动作的执行根据用人部门对候选人面试结果和笔试结果，确定候选人入职根据候选人试用期业绩等情况，进行候选人转正工作的执行根据各序列任职资格管理办法及员工评定情况，进行员工定级操作根据公司战略目标和主要职责，制定考核指标与目标，推行绩效过程管理根据员工业绩表现和能力评估，对员工薪酬福利进行调整，吸引保留核心人才根据企业战略和雇主品牌建设方案进行员工关系管理与企业文化的宣贯与落实授予权利公司的战略知情权；参与制定权；人力资源战略决策权九定工作指导权；九定制度、流程、工具等制定和决策权简历筛选权；候选人面试权；人员录用建议权人员录入决策权员工转正审批权和决策权任职资格修订参与权，员工定级建议权绩效指标建议权；绩效辅导面谈监督权；绩效结果应用决策权薪酬调整建议权，等级工资表建议权，薪酬福利办法修订权战略知情权，企业文化设计参与权能力要求战略解码能力、竞争对手调研能力、人力资源整体框架专业知识职能和业务分析能力、组织架构、定岗定编专业辅导能力等招聘渠道建立与开拓、人员甄别和能力测评能力能力评估、业绩评估、职责评估能力试用期考核与评价能力任职资格体系建立和修订能力及宣贯培训能力绩效管理专业能力、绩效改进辅导能力薪酬调研、薪酬诊断、等级工资表设计企业文化专业知识、宣贯培训能力等中心/部门职责梳理∣关键流程法中心/部门职责分解∣RASIC分解法部门职责分管领导薪酬专员绩效专员培训专员员工管理专员S R A I薪酬管理依据，过程动作，产出R I A S I 绩效管理依据，过程动作，产出R SA S I 员工管理依据，过程动作，产出SASR培训管理依据，过程动作，产出Responsible谁执行∣Accountable 谁批准∣Support 谁支持∣Informed 谁被告知∣Consulted 谁指导R A S I C中心/部门定岗∣6个原则+5个方法+5个参考因素职族/序列（管理族）职系/职类（人力资源）职位/岗位（人事专员）职级/等级（3级）参考元素岗位目标与部门因素岗位设置依据岗位工作结构岗位工作强度分布岗位工作量前瞻岗位名称统一简单规范保留岗位名称取消拆分合并定岗岗位调整定岗原则因事为主，因人为辅相互监督原则最少原则客户导向原则规范化原则效率优先原则定岗方法组织分析法关键使命法流程优化法标杆对照法PDCA自检法中心/部门定编∣6个原则+13个方法员工数量员工结构员工费用员工技能总量定编趋势预测法预算控制法劳动效率法定编原则业务优先原则效率优先原则数量质量并重原则比例匹配原则对比专业经验原则战略导向原则部门定编效率-历史效率效率-内部标杆效率-外部标杆效率-周边标杆效率-管理幅度对象-设备定编对象-服务对象对象-工作场所对象-业务数据对象-业务流程岗位说明书梳理撰写与确认∣5个步骤01岗位基本信息岗位名称∣部门名称岗位设置目的实现的目的∣目标主要产出+工作依据+工作主要内容工作职责承担职责及相应的工作任务020304任职资格学历∣资历经验知识技能∣从业资格等工作条件工作环境∣工作时间∣出差频率等05岗位价值评估（岗位称重）管理技巧专业知识人际关系知识技能思维环境解决问题能力思维难度职务对结果的作用承担责任职务责任行动自由度海氏三维度八因素组织规模影响贡献程度影响沟通框架沟通沟通深度团队角色知识宽广度知识面美氏IPE 四维度十因素创新复杂性创新创新程度海氏评估法美氏评估法各序列职业通道划分∣参考模板等级M管理序列D研发序列T技术序列S业务序列F业务序列P生产序列M职能管理D职能管理T销售支持需求实施工艺采购S销售F专业P生产15M6总经理D6-2专家工程师14M5副总经理/总工D6-1专家产品经理13M4-2事业部总经理/总监D5-2架构工程师S4-2业务专家12M4-1总监/副总监D5-1资深产品经理S4-1F6-2高级顾问11M3-2副总监/部门经理D4-2资深工程师S3-2资深业务经理F6-110M3-1部门经理/部门副经理D4-1T4-2资深工程师高级产品经理资深工程师资深工程师资深工程师S3-1F5-2顾问9M2-2部门经理/部门副经理D3-2高级工程师T4-1S2-2高级业务经理F5-18M2-1部门经理/专业经理D3-1T3-2高级工程师产品经理高级工程师高级工程师高级工程师S2-1F4-2资深专员P4-2高级技师7M1-2主管D2-2中级工程师T3-1S1-2业务经理F4-1P4-16M1-1D2-1T2-2工程师需求分析师工程师工程师工程师S1-1F3-2高级专员P3-2技师5D1-2初级工程师T2-1F3-1P3-14D1-1T1-2专员专员专员专员专员F2-2专员P2-2技工3T1-1F2-1P2-12F1-2助理P1-2普工1F1-1P1-1培训与发展报酬与晋升考核与评估招聘与应用丰富了考核与评估的内容提供了招聘与任用的依据明确了培训和发展的目标细化了报酬于晋升的标准人才标准任职资格标准职业发展通道任职资格制度测评和认证任职结果应用任职资格管理的应用新手有经验骨干专家权威培训拉绩效考核任职资格标杆新员工推薪资福利双向沟通招聘选拔培训体系绩效管理业务发展任职资格体系∣文化与价值观∣愿景与公司目标辅第三部分薪酬福利体系薪酬福利体系思维导图岗位说明书岗位评估内部公平性分析职位差异职位市场差异薪酬调查市场外部竞争性分析业绩目标确定业绩评估职位差异绩效人力资源开发能力评估薪酬能力能力差异薪酬“3+1”：以岗位定级-定层级以市场定位-定范围以能力定薪–定多少以绩效付薪–拿多少外部同业薪酬水平调研∣ 等级回归曲线与数据预测等级市场中位值15350,000141312180,00011109120,00087654321等级市场中位值预测值15350,000 335,149 14280,389 13234,57512180,000 196,247 11164,182 10137,3569120,000 114,913 896,137 780,429 667,288 556,293 447,095 339,400 232,963 127,577预测层级薪酬水平画回归曲线，取得公式计算薪酬预测值5000010000015000020000025000030000035000040000012345678910111213141516Y=23071e R ²=0.98080.1784x内外部薪酬诊断∣ 内部公平性+外部竞争性部门平均工资与占比分析等级工资内部公平性分析不同职类等级工资内部公平分析外部竞争性内部公平性等级薪酬外部竞争力岗位薪酬偏离度分析福利和关怀项目分析中长期激励分析等级工资表设计∣ 参考模版等级一档二档三档四档五档六档七档员工人数第四档测算档差重叠度级差宽幅15276,942 304,636 335,100 368,610 405,471 446,018 490,619 31,843,048 10.0%77.2% 14236,207 259,827 285,810 314,391 345,830 380,413 418,455 103,143,912 10.0%66.2%17.2%77.2% 13210,463 221,610 243,771 268,148 294,962 324,459 356,905 154,022,216 10.0%66.2%17.2%77.2% 12171,830 189,013 207,915 228,706 251,577 276,734 304,408 204,574,123 10.0%66.2%17.2%77.2% 11146,556 161,212 177,333 195,066 214,573 236,030 259,633 254,876,650 10.0%66.2%17.2%77.2% 10124,999 137,499 151,249 166,374 183,011 201,312 221,444 304,991,219 10.0%66.2%17.2%77.2% 9112,647 121,658 131,391 141,902 153,254 165,515 178,756 354,966,577 8.0%55.7%17.2%58.7% 896,077 103,764 112,065 121,030 130,712 141,169 152,463 404,841,198 8.0%60.2%17.2%58.7% 781,946 88,501 96,581 103,228 111,486 120,405 130,037 454,645,250 8.0%60.2%17.2%58.7% 669,892 75,484 81,522 88,044 95,088 102,695 110,910 504,402,206 8.0%60.2%17.2%58.7% 559,612 64,381 69,531 75,094 81,101 87,589 94,597 554,130,159 8.0%60.2%17.2%58.7% 450,844 54,911 59,304 64,048 69,172 74,706 80,682 603,842,900 8.0%60.2%17.2%58.7% 347,189 49,549 52,026 54,628 57,359 60,227 63,238 653,550,790 5.0%41.5%17.2%34% 240,248 42,261 44,374 46,592 48,922 51,368 53,937 703,261,470 5.0%42.0%17.2%34% 134,328 36,045 37,847 39,739 41,726 43,812 46,003 752,980,440 5.0%42.0%17.2%34%员工入级入档∣ 就近入档表岗级1档2档3档4档5档6档7档125,490 5,650 5,820 5,990 6,200 6,420 6,640 115,370 5,530 5,700 5,870 6,080 6,290 6,510 104,840 4,990 5,140 5,290 5,480 5,670 5,870 94,750 4,890 5,040 5,190 5,370 5,560 5,750 83,010 3,100 3,190 3,290 3,410 3,530 3,650 72,560 2,640 2,720 2,800 2,900 3,000 3,110 62,460 2,530 2,610 2,690 2,780 2,880 2,980 52,020 2,080 2,140 2,200 2,280 2,360 2,440 41,860 1,920 1,980 2,040 2,110 2,180 2,260 31,640 1,690 1,740 1,790 1,850 1,910 1,980 21,510 1,560 1,610 1,660 1,720 1,780 1,840 11,4301,4701,5101,5601,6101,6701,730此表适用于现有人员进行新旧薪酬方案对接，以确保平稳过渡对于各职级人员现有薪酬进行“就近”原则套入档位，从而确立新的档位比如：8级某岗位张某现在3230元，在岗级中“薪酬就近”入4档示例单位：元工资包管理∣ 结构及影响要素存量工资包M1涨薪工资包M2净增人员工资包M4离职补偿工资包M3•工资标准上涨时产生•影响因素ü涨薪时间、涨薪幅度、涨薪人员数量•权责发生制下每年应分摊的离职补偿•影响因素ü各层级人员数量、离职补偿单价•例行产生•影响因素ü存量人员数量和薪酬水平薪酬结构•随人员净增产生•影响因素ü净增人数、净增人员薪酬水平各序列奖金包设计∣ 设计举例管理序列固定年薪+绩效年薪*经营系数/效益/奖励年薪/对赌虚拟股份-利润分红/延期支付专业序列基本工资+岗位工资+绩效工资+年终效益奖金+专项奖金+项目或奖金包分配+利润中心转型研发序列基本工资+岗位工资+绩效工资+技能工资+项目奖金+其他奖金业务序列基本工资+岗位工资+绩效工资+工龄工资+业绩提成+其他奖金生产序列计件工资/计时工资制工程/项目序列项目奖=工程项目合同额*单体项目系数*提成比例*项目难度系数*项目完成系数津贴、福利梳理∣ 设计流程Devine focal question调查员工福利的需求设计员工福利计划论证员工福利计划的可行性反馈员工福利计划的意见实施员工福利计划外部因素内部因素成本收益分析福利管理办法确定标准制定参考制度管理津贴发放设置目的津贴补贴设计流程福利设计流程人才激励月历制作∣ 参考模板1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月10年1月2月个人奖及奖券个人奖及奖券个人奖及奖券个人奖及奖券个人奖及奖券个人奖及奖券个人奖及奖券个人奖及奖券个人奖及奖券个人奖及奖券个人奖及奖券个人奖及奖券个人奖及奖券个人奖及奖券荣誉奖工作推动激励工作推动激励（招聘推荐奖/优秀新员工、思想导师/十佳PLPM ……）部长奖/行业奖部长奖/行业奖及时嘉奖部长奖/行业奖部长奖/行业奖产品线总裁奖产品线总裁及时嘉奖产品线总裁奖产品线总裁奖BG总裁奖/行业奖BG 行业及时激励奖BG 行业奖BG 行业奖/总裁奖公司金牌奖公司金牌奖产品线评选BG 评选二级部门评选四级以下部门评选注：以上时间信息供参考，具体以各部门XX 年奖励方案为准。

(新)人才培养方案汇报ppt课件•引言•人才培养目标与定位•课程体系与教学资源建设•实践教学环节与创新能力培养目录•师资队伍建设与激励机制•质量保障与持续改进机制•总结与展望引言01汇报背景与目的背景介绍当前行业发展状况、企业需求与人才培养现状目的阐述明确本次汇报的目标，提出针对性的人才培养方案方案名称培养目标培养模式课程设置人才培养方案概述01020304简洁明了的名称，突出方案特色明确培养方向，注重知识、能力、素质协调发展创新培养模式，注重理论与实践相结合科学合理的课程体系，满足行业企业需求详细阐述人才培养方案的设计理念、实施路径和保障措施内容安排结构清晰重点突出按照逻辑顺序组织内容，确保汇报连贯性和条理性强调方案的创新点和特色，引起听众兴趣和关注030201汇报内容与结构人才培养目标与定位0203适应经济社会发展需要紧密结合国家和地方经济社会发展需求，培养适应性强、具有竞争力的高素质人才。

01培养德、智、体、美全面发展的人才注重思想道德素质、科学文化素质和健康素质的培养，促进学生全面发展。

02具备创新精神和实践能力鼓励学生勇于探索，注重实践能力和创新创业精神的培养。

总体培养目标根据学校办学定位和市场需求，明确专业方向，突出专业特色。

明确专业方向加强实践教学环节，提高学生的实践能力和综合素质。

强化实践教学积极推进产学研合作，拓展学生的实践和创新平台。

产学研结合专业定位与特色知识与能力结构要求掌握扎实的基础知识要求学生掌握本专业所需的基础理论和基本知识。

具备专业技能和实践能力培养学生具备本专业的核心技能和实践操作能力。

良好的综合素质注重学生综合素质的培养，包括沟通能力、团队协作能力、创新能力等。

课程体系与教学资源03建设课程体系构建原则确保课程设置全面覆盖专业知识和技能，形成完整的知识体系。

紧跟行业发展动态，及时更新课程内容，引入最新技术和理念。

强化实践教学环节，提高学生动手能力和解决实际问题的能力。