《把握时代领导决策》PPT课件

有容乃大 和而不同
•
要想治理好天下，必须要有雅量，宽容
是领导者的美德。现在的领导都难免会遇到
下属冲撞自己的时候，学学宋太宗，既不处
罚，也不表态，行行宽容。这样做，既体现
了领导的心胸仁厚，更展现了领导的睿智，
不失领导的尊严，还保全了下属的面子。以
后，部属更会尽职尽责，对你备加敬重。
有容乃大 和而不同
• 赵、林、武宫、加藤异口同声地回答 说是吴清源。
感言
• 我们正处在一个管理者太多，而领导者太少的 时代！ 这是因为众多的领导者，仅仅把自己扮 演成管理者，忘记了他是团队前进的领袖，群 体行动的导师。
• 简而言之，领导就是领袖和导师。作为管 理者，如果只是满足于管理，没有一点领导素 质的修炼，必然会在日趋激烈的社会竞争中淘 汰出局，成为可怜的失败者。
关怀体谅
创立结构
成功的领导
• 关心人与抓组织是两个相互独立的维度, 并不相互排斥；
• 可以组合成4种方式； • 结论：最佳领导方式是既抓组织又关心
人的领导行为。
密执安大学的领导行为研究
• 以工作为中心的领导风格。 着重采用严密监控、运用合法职权及强制权，很抓工 作进度并重视对下级的绩效考核。
• 以员工为中心的领导风格。 重视的是责任下放和关心员工的福利、需要、进步和 个人成长。
行有效的领导； 第三，权变论阶段
研究领导者所处情境对领导效能的影响。
二、领导过程的参照框架模型
B.下级的真正 特征
A、领导者的真 正特征
C. 工作情景的真 正特征
D. 对下级的感 知
E、对自己
的感知
G、对领导情 景 的分析
与判断 H. 领导者的实
际行为

二个原因
• 1、在早期的业务发展中，我们的业务队伍起 点较低（不懂得如何选材），同时个人能力 综合素质也比较低，以上因素导致团队发展 到今天，领导人的个人综合能力较弱，造成 组织发展速度缓慢。事业发展到今天，很多 人只注重团队业绩和个人级别，不注重个人 专业能力和综合素质的提升，导致长时间能 力不提升甚至没有能力，所以吸引不了比自 已强的人，也带不好自已的客户群体。
个别部门成长缓慢的原因
• 有些人做到了客户经理也没有自已创
建的环境（工作室），像打游击一样，
没有自已的磁场，更谈不上吸引力和
影响力
• 没有老板心态、舍得心态、长远心态
个别部门成长缓慢的原因
• 伙伴之间相互借钱，钱财不分明 • 个别伙伴认为给顾问干，个别顾问隔代帮助 伙伴心理也觉得不平衡，造成组织当中抱怨 多多，原因在于没看懂直销
1、从粗犷式经营到精耕细作 2、从经营直销市场到经营企业平台 3、从一枝独秀到满园争春 4、从恶性竞争走向公平竞争 5、从超常规成长向稳健成长 6、从投资为原代码理念到销售作为原代码理念 7、从妖魔化、神秘化到平民化、大众化 8、从传播创富机遇到传播职业选择
如何在今后发展中 跟上市场发展的步伐
1、销售与服务：夯实基础（实战能力 和经验，做大于说的时期） 2、1对1、ABC、讲师培训、HP培养领导人 的摇篮 3、业务能力和管理能力的提升在未来的组 织发展中显得尤为重要 4、打好三大基础：公司实力 产品示范 市场计划
• 缺乏强烈的改变欲望（把完美当成小生意） • 不学习更谈不上投资学习，业务能力太差
（考试）
个别部门成长缓慢的原因
• 个人级别几乎是被推上来的，团队业
绩不稳定 • 言谈举止和行为表现不积极
个别部门成长缓慢的原因

3、执行战略：通过项目、预算以及程序发 展，将战略和政策归入组织行动的过程
程序：旨在为完成单一用途的计划行动确 定方法和途径。
制度建立； 组织结构重组或文化变革；
预算：用财务的方式陈述组织活动的程序 步骤：具体任务和工作完成的细节
4、评估和控制
绩效测定 反馈和修正目标或战略
针对性强，应变性不够
满意原则 期望最佳结果
达到满意即可
非平衡原则 决策四平八稳，“万全之计” 敢于承担风险
权变原则 变化快、应变强、法制差 持续性好、法制强、应变差
集体原则 个人决策
集体、集团决策
3、提高领导决策的科学性
充分了解、研究决策对象本身的特点和 规律：
事物固有的属性；几何结构、理化性质等。 时空变化而出现的运动规律性：
步骤
绩效
反馈
1、环境扫描
外部环境：
社会环境：经济、政治、法律、文化、技术等； 任务环境：政府、消费者、竞争者、工会、银行、
行政管理、股东、商会等；
内部环境：
组织结构：沟通、权威、程序、激励等； 组织文化：信仰模式、期望、价值观等； 组织资源：人、财、物、信息等；
环境扫描的要求：
•
8、有些事，不可避免地发生，阴晴圆缺皆有规律，我们只能坦然地接受;有些事，只要你愿意努力，矢志不渝地付出，就能慢慢改变它的轨迹。
领导决策
领导方法之三
内容
决策的基本问题 领导决策 群体决策 战略管理
第一节 决策的基本问题
1. 决策的概念及特征 “决策”一词来自英文（Decising making) “做出决定”.软科学兴起，奠定现代决策的 基础：
1945年（美）L.V.Bertalanffy提出Theory of system 1948年（美）C.E.Shannon 提出Informatics 1948年（美）N.wiener 提出 Cybernetics 1960年（美）H.Simon 提出Decising-making

E、每天进步一点点
0.9 x 0.9 x 0.9 、、、、、x 0.9 = 1 X 1 x 1 x 1 、、、、、x 1 = 1.1 x 1.1 x 1.1 、、、、、x 1.1 =
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篮球比赛是根据运动队在规定的比赛 时间里 得分多 少来决 定胜负 的，因 此，篮 球比赛 的计时 计分系 统是一 种得分 类型的 系统
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篮球比赛是根据运动队在规定的比赛 时间里 得分多 少来决 定胜负 的，因 此，篮 球比赛 的计时 计分系 统是一 种得分 类型的 系统
2.领导的思维方式
C、我是一切的根源
圣经：上帝与我同在 佛：放下屠刀立地成佛；佛就在你心中
没有怀才不遇， 只是你没有你想得那么优秀而已！
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篮球比赛是根据运动队在规定的比赛 时间里 得分多 少来决 定胜负 的，因 此，篮 球比赛 的计时 计分系 统是一 种得分 类型的 系统
1.浅谈领导力 一个团队的领导对于这个团队来说到底意味着什么？
领导决定了团队的一切！
领导风格决定团队风格；领导思维决定团队思维！ 领导进步则团队进步；领导改变则团队改变！
不要抱怨你的下属是只羊，因为他是狮子还是羊并不重 要。重要的是你是不是一头雄狮！
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篮球比赛是根据运动队在规定的比赛 时间里 得分多 少来决 定胜负 的，因 此，篮 球比赛 的计时 计分系 统是一 种得分 类型的 系统
领导 = 领先 + 指导
何为“领导力”
一种有关前瞻与规划、沟通与协调、真诚与均 衡的艺术。
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篮球比赛是根据运动队在规定的比赛 时间里 得分多 少来决 定胜负 的，因 此，篮 球比赛 的计时 计分系 统是一 种得分 类型的 系统
1.浅谈领导力
宏观决策 前瞻与规划的艺术

领导决策的重要性
1 组织的生存和发展
领导决策对组织的生存和 发展至关重要。
2 组织的方向和价值观
领导决策能够决定组织的 方向和价值观，影响员工 的行为和决策。
3 应对风险和挑战
通过合理的领导决策，组 织可以更好地避免和应对 风险和挑战。
把握领导决策的关键因素
了解环境和信 息
充分了解组织内部和 外部的环境和信息是 把握领导决策的关键。
养，提升决策水平。
3
持续学习和反思
4
不断学习和反思，实现领导力提升和个 人成长。
沉淀深化知识储备
建立沉淀深化的知识储备库，为领导决 策提供支持和参考。
采用信息技术工具
运用信息技术工具和分析方法，提供决 策所需的数据和洞察。
结束语
时代变化，决策重要性 不变
时代在不断变化，但领导决 策的重要性始终如一。
组织决策水平的提升
组织需要不断提升自己的决 策水平和能力，以应对变革 和挑战。
持续改进和创新
把握时代变化，实现领导决 策的持续改进和创新。
掌握战略要求 和目标
精准掌握组织的战 要求和目标，指导领 导决策的制定和实施。
建立高效的决 策机制
建立高效的决策机制 和流程，提高决策的 效率和质量。
促进沟通和协 作
促进透明和高效的沟 通和协作，有助于加 强领导决策的执行力。
改进领导决策的方法
1
提高团队决策能力
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通过培训和培养团队决策能力和专业素
把握时代领导决策
在当今全球化和快速变化的时代背景下，了解领导决策的重要性以及提高领 导决策水平的关键因素和方法。
时代背景
全球化和快速变化
当前的全球化和快速变化的时代背景，对领导决策提出了新的挑战。

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46．凡事不要说＂我不会＂或＂不可能＂，因为你根本还没有去做！ 47．成功不是靠梦想和希望，而是靠努力和实践． 48．只有在天空最暗的时候，才可以看到天上的星星． 49．上帝说：你要什么便取什么，但是要付出相当的代价． 50．现在站在什么地方不重要，重要的是你往什么方向移动。 51．宁可辛苦一阵子，不要苦一辈子． 52．为成功找方法，不为失败找借口． 53．不断反思自己的弱点，是让自己获得更好成功的优良习惯。 54．垃圾桶哲学：别人不要做的事，我拣来做！ 55．不一定要做最大的，但要做最好的． 56．死的方式由上帝决定，活的方式由自己决定！ 57．成功是动词，不是名词！ 28、年轻是我们拼搏的筹码，不是供我们挥霍的资本。 59、世界上最不能等待的事情就是孝敬父母。 60、身体发肤，受之父母，不敢毁伤，孝之始也； 立身行道，扬名於后世，以显父母，孝之终也。——《孝经》 61、不积跬步，无以致千里；不积小流，无以成江海。——荀子《劝学篇》 62、孩子：请高看自己一眼，你是最棒的！ 63、路虽远行则将至，事虽难做则必成！ 64、活鱼会逆水而上，死鱼才会随波逐流。 65、怕苦的人苦一辈子，不怕苦的人苦一阵子。 66、有价值的人不是看你能摆平多少人，而是看你能帮助多少人。 67、不可能的事是想出来的，可能的事是做出来的。 68、找不到路不是没有路，路在脚下。 69、幸福源自积德，福报来自行善。 70、盲目的恋爱以微笑开始，以泪滴告终。 71、真正值钱的是分文不用的甜甜的微笑。 72、前面是堵墙，用微笑面对，就变成一座桥。 73、自尊，伟大的人格力量；自爱，维护名誉的金盾。 74、今天学习不努力，明天努力找工作。 75、懂得回报爱，是迈向成熟的第一步。 76、读懂责任，读懂使命，读懂感恩方为懂事。 77、不要只会吃奶，要学会吃干粮，尤其是粗茶淡饭。 78、技艺创造价值，本领改变命运。 79、凭本领潇洒就业，靠技艺稳拿高薪。 80、为寻找出路走进校门，为创造生活奔向社会。 81、我不是来龙飞享福的，但，我是为幸福而来龙飞的！ 82、校兴我荣，校衰我耻。 83、今天我以学校为荣，明天学校以我为荣。 84、不想当老板的学生不是好学生。 85、志存高远虽励志，脚踏实地才是金。 86、时刻牢记父母的血汗钱来自不易，永远不忘父母的养育之恩需要报答。 87、讲孝道读经典培养好人，传知识授技艺打造能人。 88、知技并重，德行为先。 89、生活的理想，就是为了理想的生活。 —— 张闻天 90、贫不足羞，可羞是贫而无志。 —— 吕坤

加强对历史、现实的研究，预测未来； 充分考虑社会发展的需要： 考虑政策和法律规范方面的支持；
4、领导决策的基本程序
发现问题
确定目标 价值评估 拟定方案
方案咨询、 论证和评估
决策产生
决策实施与控制 信息反馈 方案修正
准备
谋划
抉择
控制修正追踪
第三节 群体决策 （群体成员一起对问题进
行分析、讨论和争议，缩小分歧并达到一致的过程。）
决策的原则 小生产观念
现代生产观念
目标原则 无定义、含糊、单一
定义明确、多目标体系
时效原则 慢、过时、拖拉、错失机会 迅速、及时，可能时机欠成熟
系统原则 个别性、有反复
程序化、规范化、整体分析
协同原则 各决策目标易互相排斥撞车 协调性、沟通好
知识原则 凭经验、“照方抓药”
重知识、靠咨询系统
适应原则 以不变应万变
基本步骤：
建立特别小组，选定征询对象（专家）名单； 发放问题征询表，请专家预测、评价； 回收整理，综合意见，进行第二轮征询预测（写
出与平均意见不同的理由） 如有必要，可反复上述步骤，产生最终意见。
优点：背靠背，互不干预，自由度大，可建立意见数据库。 缺点：较复杂，需文字解释的问题不利，可能把创意舍弃。
领导决策
领导方法之三
内容
决策的基本问题 领导决策 群体决策 战略管理
第一节 决策的基本问题
1. 决策的概念及特征 “决策”一词来自英文（Decising making) “做出决定”.软科学兴起，奠定现代决策的 基础：
1945年（美）L.V.Bertalanffy提出Theory of system 1948年（美）C.E.Shannon 提出Informatics 1948年（美）N.wiener 提出 Cybernetics 1960年（美）H.Simon 提出Decising-making

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第三部分 人际沟通
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（四）关于人际沟通
许多人没有意识到，要想拥有成功的生活，最关键的 因素是与人相处的能力。你可能毕业于一所顶尖的大 学，可能积累了多年的专业经验，可能成为一位技术 专家，甚至可能获得一份收入丰厚的工作，但是，如 果你不具备与人交往的能力，你的生活不会获得多大 的成功。
执行力不强 工作定位不明，责任心缺乏 部分人在工作中甚至还存在委屈 。。。。。。
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没有矛盾就没有变化，没有变化就没有 发展，企业发展到成熟必然经历的阶段
管理模式的变化；人性化管理---制度化 管理—文化管理
小型企业做品牌，中型企业做人才，大 型企业做文化，巨型企业做哲学---《三 井.帝国启示录》
那为什么比我资历浅的人都可以得到重用、而我却一直在微不足道的岗 上？” 老板一时语塞，然后笑笑说：“你的事咱们等会再说，我手头上有个 急事，要不你先帮我处理一下？”一家客户准备到公司来考察产品状况， 老板叫我联系他们，问问何时过来。“这真是个重要的任务。” 临出门前，我不忘调侃一句。一刻钟后、我回到老板办公室。 “联系到了吗？”老板问。 “联系到了、他们说可能下周过来。”
“爬高”，可能摔得更厉害 1.01^365=37.78
0.99^365=0.0255 飘风不终朝，骤雨不终日 遇到暂时的困难的，一时的委屈，不要气馁，
总会过去，迎来阳光的一刻
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因此
与公司步调保持一致，借势经营 有共同的荣誉感与使命感 保持良好的纪律性 执行不找任何借口 自动自发的工作，守好自己的工作岗位 经常性沟通，互相理解包容
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生产团队与监管的配合
现象二。厂长或主任、工长不作为，偷 懒，执行力差。监管人员发现后当场指 责、罚款，在处理过程中工人有情绪， 有强烈的抵触心理。或每次将事情上报 公司。

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（三）领导决策评估面临的困难
决策评估所面临的困难主要包括以下 几个方面：（1）决策目标的不确定性； （2）有关人员的抵制；（3）获取数据 和信息的困难；（4）决策资金的混乱与 决策的重叠；（5）决策的沉淀成本； （6）决策影响的广泛性；（7）决策评 估缺乏效果。
（四）领导决策评估的途径
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（五）最优决策、满意决策和待定决策
按决策认可度，领导决策可分为最优 决策、满意决策和待定决策。 • 最优决策，是最符合决策者理想状态中 所达到的最优目标的决策。 • 满意决策，是指决策者根据现实的条件， 不求最优，但求经过努力，还可以实现 并得到令人满意结果的决策。 • 待定决策是指那种一时拿不出更好的决 策，或在对已经出台的决策不甚满意的 情况下所做的有保留余地的决策。
根据决策关联问题的多少及其相互关系， 将领导决策可分为单项决策与序贯决策两种类 型。 • 单项决策也称静态决策，它处理的是某一时间 阶段或某一时点条件下，某问题应达到的可能 状态和结果。它所要求的行动方案只有一个， 即使这一方案中有多个决策目标和决策变量， 它们之间的关系也只是平行的。 • 序贯决策也称动态决策，它是处理一串在时间 上有先后顺序同时又是相互联系，呈串联结构 状态的问题的决策。
（一）信息系统
（二）智囊系统
• 决策咨询功能 • 综合认识功能 • 培养和输送人才的功能 • 宣传和传播功能
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（三）决策中枢系统 （四）执行系统 （五）监督系统 （六）反馈系统
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二、领导决策类型
（一）战略决策与战术决策
按决策所涉及的范围划分，可以将领导决 策划分为战略决策和战术决策。
战略决策也称宏观决策或高层决策，是指 对全局有长远、重大影响的决策。战略决策涉 及的范围大、因素多，带有明显的整体性、长 期性、稳定性等特点，主要表现在路线、方针、 政策、规划的制定上。

选优，是一种比较容易的决策。 不确定型决策是指决策时所需的各种情报资料无法加以具体测定，而客观形
势又要求必须作出决定的那种决策。因此成功的概率到底有多大就带有很大
的偶然性。不确定型决策是考验领导者智慧的一种重要活动，它的成功在很 大程度上要取决于领导者的敏锐性和敢于冒险性。
风险型决策是介于确定型决策和不确定型决策之间的一种决策，即决策时只
掌握了部分决策必需的情报和资料。对于风险型决策来说，各种结果可能出 现的概率是已知的，而对于不确定型决策来说，其结果出现的概率是未知的
。区别就在于，是否事先知道每个方案的各种结果出现的概率。 经济管理学院 领导科学基础
五、决策的方式
科学决策 两种决策方式 经验决策
科学决策 决策主体 决策基石 共同决策 科学分析 经验决策 个人决策 个人经验
经济管理学院 领导科学基础
（三）遵纪守法原则。这条原则就是指各项领导决策都必 须在宪法和各项有关法律、法规和制度的允许范围内进行 ，不能有任何违背和超越的表现。这是领导决策赖以正常 进行的基础。其基本要求概括起来主要是，各级领导者无 论职务、地位多高，都必须增强法制观念，提高法律意识 ，自觉地遵守有法必依、执法必严、违法必究，“在法律 面前人人平等”的原则，依法决策，不允许有任何“特殊 公民”的思想或行为表现。
非程序化决策:一般指那些涉及面广、偶然性大、
不定因素多、无先例可循、无既定程序可依的决策。（
各种突发性事件）
经济管理学院 领导科学基础
程序化与非程序化决策在不同组织中的例子
决策种类 问题
程序化 决策 重复的 例行的 政策
解决程序
各种规则 标准的运营程序
例子
企业：处理工资单 大学：处理入学申请 医院：准备诊治病人 政府：利用国产汽车

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3、德鲁克的有效决策论
德鲁克关于有效决策论的代表作是1966年出版的《有 效的管理者》。其中心论点是，领导者应该是有效管理 者，而有效的管理者应该进行有效的决策。
德鲁克认为，有效的管理者并非对任何问题都做出决 定，他们通常只对具有重大意义的问题进行决策。有效 的管理者不应只重视“解决问题”，更应该着眼于最高 层的观念性的认识，即正确决策的目标和内容，然后再 确定决策所采取的原则。
2、决策程序是根据不同的决策前提进行抉择的过 程
根据价值判断制定决策，这主要是各级领导组织中最 高领导者的责任。他们根据自己的价值观念确立各自组 织所要达到的目标。目标确立以后，领导组织的主要任 务就是如何正确客观地选择达到目标的手段。这属于理 性活动的范畴，即完全根据对客观事实的分析，而不加 入价值判断的因素。
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2、拉斯韦尔的权力决策论
拉斯韦尔的代表作是《决策过程》和《权力与个性》。 他通过对决策与权力、决策与个性的研究，将精神分析 方法和行为主义方法全面引入了领导学领域。他认为， 决策者一般都有追求权力的欲望，并且关于选择追求权 力的机会。权力即为参与政策制定，它作为一种价值， 在全部决策程序中始终起着重要的作用。
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德鲁克指出，有效的决策方法具有五方面的要求：
第一，要明确问题的实质是否属于常态，以找出能够建 立一种规则或原则的决策。 第二，要找出解决问题所必须满足的条件，即“边界条 件”。 第三，先弄清什么是能够充分满足问题解决的正确方案， 然后考虑为使方案得以接受所需的必要的妥协和让步。
第四，要有保证决策得以实施的具体措施。 第五，在执行决策的过程中，注意信息以检查决策的正 确性和有效性。
第四，目标有单一的、多重的，有总目标，有分目标， 必须加以区分。

案例一
乔布斯与苹果公司的崛起 01
案例三
任正非与华为的创新之路
03
案例二
02
马云与阿里巴巴的成长
总结
04 这些成功案例展示了卓越领导力
和明智决策如何推动组织的快速
发展和行业领先地位。
失败案例：领导与决策的失误
案例一
泰坦尼克号的灾难决策
案例三
苏联的领导与决策失误
案例二
雷曼兄弟的破产决策
总结
这些失败案例揭示了领导和决 策失误可能带来的严重后果， 包括组织破产、灾难性后果和
详细描述
领导力通常包括影响力、决策能力、沟通能力、组织协调能力等。领导者需要 具备清晰的目标导向，能够激发团队成员的潜力，协调各方资源，推动团队高 效运转。
领导力的重要性
总结词
领导力对于组织的成功至关重要，它能够影响组织的绩效、员工满意度和团队凝 聚力。
详细描述
一个优秀的领导者能够带领团队克服困难，实现目标，提高组织的竞争力和市场 地位。同时，领导者的有效领导也有助于提高员工的满意度和忠诚度，增强团队 的凝聚力和稳定性。
社会动荡。
从案例中学习的经验教训
经验教训一
明智的决策需要全面了解信息和 分析
经验教训二
领导力需要远见、勇气和决心
经验教训三
领导和决策需要平衡短期和长期 利益
经验教训四
领导和决策需要开放心态和团队 合作
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提升领导力和决策艺术的建议
培养战略思维
总结词
战略思维是领导和决策的核心，它要 求领导者具备前瞻性和全局观，能够 制定并实施长期的发展战略。
创新和承担风险是领导和决策的重要组成部 分，它有助于组织在竞争激烈的市场中脱颖 而出。