曾水良谈“变革管理四大策略”

变革管理：以不变应万变变革管理的另外一面：以不变应万变。

其实在实际的工作和生活中，百分之八十的情境下，最好的变革管理是不变，以不变应万变。

听上去是个悖论，但是你在不变的前提下，维持和保护固有的东西，并且改善相应的不足——“开着车的时候换轮胎”，在很多情况下，是可以应万变的。

变革管理，如果切一刀，一个维度是变革制度，另一个维度是变革人。

关于这两个维度，曾国藩有句话——“先哲称‘利不什，不变法’，吾谓：人不什，不易旧”。

意思是，先哲说，如果没有十倍的利益就不去变法；如果没有十倍的人才储备，或者说，新人没有比旧人好十倍，这种情况下，不换人。

这两个维度看似简单，但无论是生意模式，还是做生意模式的人，这两个合在一起，差不多就是一个能成事的组织的最重要的部分。

顺着曾国藩这两个维度，谈谈变革管理。

第一，制度改革，“利不什，不变法”1.有些事是亘古不变的。

比如，佛陀现在还是佛陀，耶稣还是耶稣，孔子还是孔子，老子还是老子，曾国藩还是曾国藩，这些智慧层面的东西并没有明显的改变。

记得我刚去麦肯锡的时候，第一天，新人介绍，让我熟悉这个公司，熟悉公司的工作环境、生活环境。

当时会找一个资深的合伙人，我记着那次是Gordon Orr（欧高敦）来跟我们说，公司是什么样子的，你会遇到什么事情，你会遇到什么大的困扰，如果遇上这些困扰应该怎么办。

然后Gordon说，你们有什么问题问我呀？我当时年幼无知，也年轻气盛，很二货地举手说，Gordon，我要问问题。

我说，已经21世纪了，非欧几何、量子物理，包括像AI的进步，各种数、理、化、天、地、生、文、史、哲的进步，已经有这么多更新了，麦肯锡作为一家有一百年历史的管理公司，围绕着战略管理来做商业管理的咨询，会不会出现“时代变了，科技进步了，这些管理的智慧、管理的方法，对于今天它不适用了？”。

当时Gordon认真想了一下，很坦诚地跟我说，以他所知，他觉得这些管理智慧，哪怕是一百年前的，甚至五百年前、一千年前的管理智慧，至今仍然适用。

精心整理曾水良：中国民营企业变革管理（五）第十篇、文化变革“修道而保法”企业要可持续发展，就必须不断完善企业的经营管理体系和企业文化.管理体系是硬件,文化则是软件,亦是企业的灵魂。

,这就形成一种信仰的思想力量。

是故，清华长三角研究院民企研究中心专家曾水良认为，企业管理的变革必须高度重视变革目的性和系统性，尤其是人的思想观念。

企业管理必须象军队一样，形成体系与建制以及建立信仰文化，从而达成其终极目的，就是为了实现企业的战略意图和战略目标。

1、改造顶层信仰、价值观企业文化的形成和进步归根到底还是取决于企业最高当权者。

改造顶层信仰、2模式。

3有形的东西最容易形成和改变，最难改变和形成的是无形的东西。

而对事物发展起着根本作用的永远都是无形的东西――精神。

在建立新型企业文化之前，企业必须先建立新型的思想观念-企业信仰、价值观.一个组织必须形成一种对组员信仰的“动机权力”，给组员们灌输一种组织需要的思想观念！清华长三角研究院民企研究中心专家曾水良认为，企业文化塑造的核心要提炼企业价值观、促使全员理解熟知公司的愿景与使命，并影响每个员工的价值取向。

其宗旨是通过文化塑造，打造企业核心竞争力，提升团队向心力；4、建立“学习型”组织5行动.必须牢记企业文化的内容和意义，只有这样，企业文化工作才能有真正效果。

6、加大企业文化讲座、宣传首先进行企业文化培训，这一工作前期可以由企业管理顾问公司完成。

而后可以由企业自行完成.。

培训的目的是让公司全体人员知道，企业文化绝非“花架子”，而是关系到公司生死攸关的决定因素。

企业高层可以根据企业实际状况有针对性地选择一些优秀书籍发给公司中层以上干部，讨论了本书的思想意义，交流个人感受。

结合公司目前存在的相同类型的问题寻找原因，找出差距，提出解决问题的思路。

清华长三角研究院民企研究中心专家曾水良认为，企业学习型组织的打造与形成，营造“批评与自我批评”及“向先进看齐”的学习新风；促使企业文化宣7,企业最高当权者的价值观决定企业文化形态，有什么样的顶层观念就会有什么样的企业文化。

变革管理的四个基本步骤的心得和体会变革管理是组织中不可避免的一项重要任务，它涉及到组织内部的整体变革和发展。

在这个发展的过程中，组织需要有一套科学的管理模式来引导和推动变革的顺利进行。

变革管理的四个基本步骤是：明确变革目标，制定变革计划，推动变革实施和评估变革效果。

首先需要明确变革目标。

明确变革目标是变革管理过程中的第一步，也是最关键的一步。

明确变革目标意味着组织需要认清自身的现状和发展的方向，在充分了解内外部环境的基础上，制定出可以实现的目标和发展策略。

在我的工作经验中，我发现明确变革目标时需要关注以下几个方面：首先，要确保变革目标与组织的整体发展战略相吻合，以保证变革的方向正确；其次，要有一个明确的目标，并且将目标合理分解成若干小目标，以便于实现；最后，要确保目标的可测量性，即能够定量评估变革的达成程度，以便于后续的评估和调整。

其次是制定变革计划。

变革计划是指在明确了变革目标之后，制定出具体的步骤和时间表，以便于推动变革的实施。

在制定变革计划时，我认为有几个关键点需要注意：首先，要合理安排变革的步骤和时间，以避免变革过程中的冲突和混乱；其次，要考虑到变革的风险和不确定性，并制定相应的应对策略；最后，要充分调动组织内外的资源，为变革实施提供充足的保障。

然后是推动变革实施。

推动变革实施是变革管理过程中的最核心和最具挑战性的一步。

在实施变革过程中，我发现以下几点是需要注意的：首先，要充分调动和激发组织内部的积极性和创造力，确保员工对变革的认同和支持；其次，要建立起良好的沟通渠道，及时了解员工的反馈和需求，并做出适当的调整；最后，要坚持和克服一切困难和阻力，在实施过程中要保持积极的态度和乐观的心态，以确保变革的顺利进行。

最后是评估变革效果。

评估变革效果是变革管理过程中的最后一步，也是一步不能缺少的重要环节。

在评估变革效果时，我认为需要注意以下几个方面：首先，要建立起科学的评估指标和方法，以定量、定性的方式评估变革的成果和效果；其次，要结合实际情况和业务需求，对变革的效果进行全面的评估；最后，要根据评估结果，及时对变革进行调整和优化，以确保变革的可持续发展。

制造业生产管理如何转型升级——曾水良老师抛砖：经典案例分享一、厘清制造业现状1.传统民企经营管理优势2.传统民企经营管理弊病3.传统民企经营管理状况工厂有堆积如山的在制品生产瓶颈无法预测订单无法如期交货员工效率低下，80、90后的员工“非工作时间”难以控制难以追溯质量问题的源头生产线作业难以平衡人工薪资、原材料飙涨:众企业面临“洗牌” 中国人力资源结构变化4.制造企业生存与可持续发展之关键5.制造企业存在和发展的根源6.多变的环境---多种少量7.接单的困惑:产品如何降低生产成本，减少浪费，保质保量并适时地制造8．常见的现象：物料交期不准停工待料品质不佳物流不顺, 浪费严重 管理跟不上, 不赚钱 长三角民企研究中心员工不稳定……!9．常见的状况：工厂的8大浪费二、诠释生管系统1．企业管理模式转型升级之6化2．系统化生产管理的7模块3．生产管理的6大本质4．生产现场日清7项内容5．多种少量订货式生产管理--订单式生产管理6．订单式生产管理--生产管理人员的主要工作职责7．订单式生产管理的方式与方法三、对话生产异常1．生产异常对策2．生产异常的掌握3．生产异常的反应4．生产进度异常因应对策表5．交期延误的原因探讨销售部门的原因分析与改善对策研发/设计部门的原因分析与改善对策采购部门的原因分析与改善对策生产部门的原因分析与改善对策 其它部门的原因分析与改善对策6．讨论：您公司交期延误因素？四、案例切磋长三角民企研究中心专家老师曾水良简介清华长三角研究院民企研究中心副主任/首席民企治理专家；中国著名民企治理专家；香港光华管理学院及多所高校EMBA 课程研修班特邀客座老师。

《培训在线》《中华讲师网》《博锐管理在线》特聘讲师、培训师；荣膺首届全球500强华人讲师、咨询专家老师及管理类10强华人讲师；著《中国民营企业转型之痛》。

主要咨询培训和研究领域：民营企业转型治理及管理整合；企业组织规划、业务流程再造及制造业生产管理转型升级治理。

精心整理曾水良：中国民营企业变革管理（六）第十三篇、构建综合能力体系构建民营企业综合能力的评价体系需要将企业综合能力看成一个整体系统，进而对系统的要素、结构和功能进行分析。

清华长三角研究院民企研究中心专家曾水1对企业竞争力产生影响。

2、市场因素从市场类型看，市场竞争的激烈程度取决于市场属于完全竞争、垄断竞争、寡头垄断和完全垄断中的哪一种类型。

在不同类型的市场中，市场势力赋予本企业在竞争中的优势（或劣势）地位，从而对企业竞争力产生直接影响。

市场的发育程度也会对企业竞争力产生影响，相对于初期市场而言，成熟市场的企业间竞争会更规范。

同时，在市场广度方面，国内市场竞争刺激企业进行大规模投资、改进生产技术、提高生产率，提升企业竞争力；随着国内和国际市场的融合，市场需求规模不断扩大，国内市场竞争还可促进企业拓展国外市场，同时应对本土外资企业的竞争挑战。

34展。

二、民营企业综合能力的内部影响因素民营企业综合能力的内部影响因素主要指企业内在的经济因素。

企业综合能力理论的一个基本假定就是企业的异质性，也就是不同企业的内在经济因素具有差异性，体现在企业所拥有的资源和所掌握的能力并不完全相同。

1、资源因素行的一种机制，它是个体或个体集合之间的一种稳定的交易模式。

在企业有形资源的流动、分配过程中，组织制约并影响着企业要素的协同效应，从而对企业竞争力产生作用。

企业为适应外部环境变化而进行的内部组织结构创新可以提高企业竞争力。

企业战略资源是企业在长期生产经营过程中形成的独特资源，它是在一定社会历史条件下，企业对企业发展的规划以及企业对产品品牌的塑造，包括战略规划、行为规范、规章制度、产品品牌和精神风貌等。

企业战略是对企业在外部环境中寻求生存的竞争问题和在企业内部解决合作问题的反映，最终体现在企业竞争力的变化上。

2民营企业只有冲破传统观念约束缚，树立起现代化的观念才能引导企业的进步。

纷繁复杂的经济关系让人感到市场这只看不见的手是如此的难以捉摸。

【创新管理】全球强所使用的创新改善方法xxxx年xx月xx日xxxxxxxx集团企业有限公司Please enter your company's name and contentv创新是全球经济危机下中国企业唯一的生存之道危机来了，谁吃肉，谁喝汤？在美国次贷危机的冲击下，金融危机快速地向实体经济蔓延，并形成了全球经济危机。

与1997年亚洲金融危机不同，当时中国没有全面开放，影响不大，而此次全球金融危机是发生在美英等国家相对成熟的金融市场，涉及房地产、银行、金融机构以及制造业等行业，并迅速波及全球范围的经济危机。

中国此时恰是世界的制造工厂，在全球化进程中加入WTO并参与到国际产业分工中，经济的对外依存度增加，特别是长三角和珠三角一些外向型的企业，及与之相对应的供应链上的公司，在这一次的冲击中受到了严重的打击。

中国在这次的经济危机大环境下采取了相应的对策，比如降息、拉动内需、鼓励消费、给中小企业融资等。

但这些能给中国本土的企业带来多大的效益？有统计数据表明，在汽车领域，日本、德国、美国品牌占领和控制了中国72%的市场；平板电视领域，国外品牌占有率超过50％；诺基亚、摩托罗拉、三星、索尼等公司在中国手机市场所占的份额08年已达到61%……透过这些数据，就可以想见中国政府积极的政策能对中国本土企业有多大受益——市场是人家的，刺激之后的大部分收益进入的是别人的腰包，而本土企业实际上分到的只是残羹冷炙。

造成这一现象的症结所在，是中国的很多企业还只停留在制造阶段，没有创新，没有自己的知识产权。

“中国制造”产品最终定价权操纵在国际巨头手里，这使得以低成本劳动力为核心竞争力的“中国制造”处于价值链的最低端，3%~7%的利润是中国制造企业的通常利润，甚至有些企业还不到3%。

这样的利润率在劳动力成本，原材料价格上涨的情况下，利润出现“跳水”，企业难以为继是可以预见的。

所以，当金融风暴引起的全球性经济危机，首当其冲的是制造型企业利润被劫，从而引起数以万计的中小民营企业倒闭、停产，甚至迁至劳动力成本更低的东南亚。

管理变革的策略在当今竞争激烈的市场环境中，管理变革是企业实现持续发展和生存的关键。

然而，管理变革并非易事，需要明确定义的策略来引导和推动变革的过程。

本文将探讨几种常用的管理变革策略，并分析其优势和注意事项。

一、领导力的重要性管理变革的首要策略是具备有效的领导力。

领导者需要拥有良好的判断力、敏锐的洞察力和卓越的决策能力，以引导组织在变革中取得成功。

在变革过程中，领导者应发挥激励和鼓舞团队的作用，明确目标并提供明确的方向。

此外，领导者还需要有良好的沟通能力，以确保变革信息能够广泛传达和理解。

二、充分的准备和规划管理变革需要充分的准备和规划。

一项有效的管理变革策略是在变革之前彻底了解组织的现状和潜在问题。

通过调查和数据分析，可以确定变革的需求和目标，并制定相应的计划和策略。

在规划过程中，需要充分考虑到变革可能引起的风险和挑战，并制定解决问题的措施。

三、参与和沟通成功的管理变革需要广泛的参与和良好的沟通。

领导者应当将变革的目标和意义传达给组织的所有成员，并积极鼓励员工参与变革过程。

团队成员应当被赋予足够的权力和责任，以便他们能够主动参与和推动变革。

此外，透明和及时的沟通对于管理变革的成功至关重要。

领导者应在变革的不同阶段向员工传达变革的进展和重要决策，同时倾听他们的反馈和意见。

四、培训和发展管理变革还要求组织提供适当的培训和发展机会，以帮助员工适应变革并提升他们的能力。

培训可以包括新技能的学习、变革流程的理解和组织文化的认同。

通过培训和发展，员工能够更好地适应变革，并为新的挑战做好准备。

五、持续监测和改进管理变革并非一劳永逸的过程，它需要持续的监测和改进。

领导者应建立适当的监测机制，以跟踪变革的进展和结果，并在必要时进行调整。

同时，变革过程中的挑战和问题也需要及时解决和改进，以确保变革的顺利进行。

综上所述，管理变革的策略是多样的，但具备良好的领导力、充分的准备和规划、广泛的参与和沟通、适当的培训和发展，以及持续的监测和改进是其中关键的要素。

民营企业人力资源管理转型升级的九大方略（下）竞争激烈的人才市场已经在使求职者感受到，不断提高自己的技能和能力才是其在社会中立足的根本，人员在选择企业时，将不仅只看眼前的薪酬福利，也要看民营企业对人员培训开发的重视程度。

培训开发已经在成为民营企业吸引人才最重要的因素之一。

对民营企业而言，不重视人员的培训开发，一是将无法适应以人力资源竞争为基础的商业竞争挑战，同时也是对员工不负责任的不道德表现，对这种企业，员工大可不必与其建立“忠诚”。

曾水良认为，规范化建设人才培训机制，就是要求企业一定要建立起一系列的企业培训开发体系，尤其要把关键人才的不断开发和后备人才的培养作为重中之重，以改善绩效与战略竞争力所需组织能力为导向的培训的人才基因之心智模式，改造个人能力与组织力相匹配，力求培训卓有成效!我们口头上常讲的人才是企业第一资源是否真正落实呢人才在企业中是处于什么地位呢，是否是当驴做马的打工身份呢?要知道忠诚优秀的人才，完全是企业塑造培训开发出来的，只是企业家潜意识里还没足够重视。

六、人才职业生涯规划目标化实施企业员工职业生涯的规划，设计与管理目的是为企业长期战略发展之需要，寻求企业发展目标与员工个人发展目标的一致性，在充分掌握员工个人生命周期与企业发展生命周期之间的关系上，为企业做好人力资源的开发与配置。

曾水良认为，让员工了解员工个人生涯与企业发展之间的关系，在兼顾企业利益与员工个人利益的前提下设定个人目标，做到员工个人与企业间目标一致，行为一致，共同创业，共享成功，并且结合自身的具体情况开展职业生涯。

企业实施职业生涯开发与管理战略所需要的基本条件是：以发展经济为主的社会安定、以人为中心的企业管理和有自我发展意识的企业员工。

置于左侧的工作主要由企业组织实施，置于右侧的工作主要由个人完成，而置于中间的工作表示必须由企业和个人在充分讨论、达成共识的基础上合作进行。

七、人才与组织能力归核化企业的核心能力体系是一个动态的系统，它不是一成不变的，需要不断的完善和发展，以确保这一体系能够使企业获得竞争优势，实现企业的战略目标。

管理变革的成功之道企业在追求发展的同时，也必须面对管理变革的挑战。

在如今竞争异常激烈的市场环境下，管理变革的成功将决定企业的未来。

但是，如何实现管理变革的成功呢？本文将探讨管理变革的成功之道。

一、掌握管理变革的核心要素管理变革的核心要素包括：组织结构、管理流程、文化心态、人员改革等方面。

公司应该分析当前的问题，有针对性地进行变革。

如何确定管理变革的重心？有以下四个方面：1.战略方向：从企业整体角度出发，保证管理变革贯彻公司的战略方向。

2.问题解决：具体分析现有管理模式的问题，制定新的管理方案来解决问题。

3.员工需求：员工参与是变革的基石，企业应该从员工需求的角度出发，制定适合员工的变革方案。

4.领导力：变革还需要领导者的决策和支持，只有领导者清楚地了解变革内容和目的，才能在变革过程中充分发挥作用。

二、确定变革方案根据企业的具体情况制定管理变革的方案。

制定变革方案必须清晰明确，同时也要突破传统，采用全新的思路。

在制定变革方案的过程中，需要梳理流程、定位负责部门、制定实施计划、保证顺利过渡等。

三、与员工充分沟通变革不仅需要企业领导者的决策和执行，也需要员工积极参与。

如何让员工积极参与变革？一方面，公司应该开展员工培训，提升员工的素质和能力，提高员工对变革的信心和认可。

另一方面，公司也应该给员工更多的权利，让员工在变革过程中参与决策和方案制定。

四、实施变革在管理变革的实施过程中，需要有较强的决心和执行能力。

实施变革需要制定实施计划，同时还需要实施跟踪和反馈机制。

企业领导者需要在变革过程中起到带头作用，鼓励员工积极行动起来。

五、变革评估在管理变革的过程中，企业需要不断地对变革效果进行评估。

评估的内容包括：变革方案的有效性和实施过程的质量。

评估过程中还需要不断地优化变革方案，并进行积极的改进。

结语成功的管理变革需要全员努力，企业领导需要严密的组织和协调，同时也需要与员工充分沟通和精心制定变革方案。

在管理变革的过程中，企业需要保持坚定的意志和持续的执行力，也需要不断地优化变革方案，以期取得成功的管理变革。