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第三章 企业内部环境分析1.丰田的JIT库存系统及时（JIT）库存系统，就是被设计用来实现有效的进货物流。
实质上，丰田是JIT库存系统的缩影，需要的零部件在使用前几个小时内才被运送到装配工厂。
丰田向顾客承诺，新订单到达后只需5天就可交付新车，JIT系统在其中起着必不可少的作用。
这个标准与产业内大多数竞争对手需要提前近30天下订单形成了鲜明对比。
丰田的标准甚至比本田汽车公司还要快3倍，在完成订单方面被认为是产业内效率最高的。
5天意味着从公司收到订单到汽车离开装配工厂需要5天。
实际的送达时间可能要长一些，这取决于顾客住在哪里。
丰田的订单处理如此之快是怎么实现的呢7·360家重要供应商通过计算机与丰田的虚拟装配线连在一起。
·供应商按照装配顺序把零部件装上卡车。
·每次零部件堆放在同一个地方，有利于工人快速卸载零部件。
·严格按照时间表送货：每天送12卡车，中间间隔不超过4小时。
资源来源：戴斯，拉普金，战略管理：创造竞争优势．邱琼，刘辉锋，译，北京：中国财政经济出版社，2004．请思考：与竞争对手相比，丰田公司的能力主要表现在哪里？2.FedEx和UPS的价值创造自1971年成立以来，FedEx（联邦快递）的战略竞争能力一直建立在发货速度和服务的可靠性上，而且公司一直精心地培育这些能力，并把它作为核心竞争能力。
这些竞争能力对于企业在快速发展的全球经济中把握商业机会，发挥了十分关键的作用。
FedEx的商业模型在其最初二十多年的生涯中之所以能够见效，是因为不少企业不能够非常有效地计划它们自身的需求，因此，依赖FedEx来提高企业的物流速度。
后来，客户和竞争者（如UPS，联合包裹服务公司）开始向FedEx商业模型的效率发起挑战。
这些挑战主要来自全球化和知识化给物流行业带来的商业机会。
越来越多的企业开始仔细研究价值链中的“供货”部分。
企业通过有效地协调所有外部物流和内部物流，可以减少在原材料采购和零配件再生产过程中的仓储成本，以及最终产品储存等一系列过程中所涉及的部分成本。
企业为增加物流过程中的效率所采取的措施都归在名为“供应链管理”的系统中。
一个有效的供应链管理系统，可以减少企业作业的不确定性。
企业对未来确定性的追求，减少了对FedEx 相对快速但昂贵的送货服务的需求。
为了适应变化的外部环境以及变化的客户行为，FedEx试图重新塑造自己，使自己成为供应链管理系统的提供者。
“成为最强有力的端到端的供应链解决方案的提供者”是FedEx新的战略意图。
为此，FedEx打算设计一种新的数字信息交换系统为顾客服务，以替代原来的电话和传真交易系统。
数字信息交换将涉及一系列供应链管理事项，如产品需求、生产安排以及原材料的可提供程度。
FedEx相信，相对于建立和使用自己的供应链管理系统，客户可以通过使用FedEx的新系统而获取更大价值。
FedEx认为，如果把这个系统的效率和有效性发挥到最大，企业可以取消它们的仓库。
总之，FedEx的系统能让企业把它们自己的全部或部分供应链，外包给专业提供者，使它们在专注于自己核心竞争能力的同时，能够获得全球同步的产品配送服务，从而有效降低运营成本。
因此，通过研究价值链，FedEx相信自己有能力设计一个能够为客户创造价值的供应链系统。
供应链管理系统为企业创造价值的能力，开始受到互联网网络力量的影响，遍布全球的企业都对此有所认识。
在价值链的“供应”部分，互联网扮演着越来越重要的直接订货系统角色。
同时，大大增加了对更高效率配送能力的需求。
这种需求，在“企业对消费者”（B to C）以及“企业对企业”（B to B）关系中都存在。
在FedEx为顾客创造价值的过程中，竞争对手也向FedEx发起了挑战。
比如UPS，它对FedEx的威胁非常大。
UPS成立于1907年，拥有多种核心能力，包括运营效率和标准化，每年递送30多亿份包裹和文件。
UPS通过建立和始终如一地运用340种精确的方法保持了运营效率，并发展了自己的核心能力。
这为UPS带来了较高的回报。
1999年UPS的净利润达23亿美元，是1996年的两倍。
研究者指出，UPS正在经历一种变化，以寻求为顾客创造价值的其他途径。
UPS曾经是一个拥有技术的卡车公司，但它现在却开始变成一个拥有卡车的技术公司。
在实现这一转型的过程中，UPS十年来在技术方面投入了110亿美元。
这些资金被用于购买大量的产品——计算机主机、大型网络计算机、手提电脑、调制解调器、无线网络等，也被用于雇佣4000名程序员和技师。
像FedEx一样，UPS也运用新技术改进客户供应链管理模式，以便为客户创造更大价值。
这一点，可以从UPS与世界著名的电子吉他制造商以及Gulle和Squier的拥有者——Fender国际公司的合作中得到证明。
事实上，在欧洲、中东地区以及非洲，UPS都管理着Fender的供应链。
在双方签署的合同中规定，UPS负责“管理欧洲地区的海运、世界各地从生产地出发的陆运、商品的质量检查、库存管理、销售商和中间商的订单执行以及欧洲22个国家、中东和非洲10个国家的多式联运”。
这个供应链管理的好处之一，是Fender的销售商们不再需要保存很多库存，可以更专注于它们的核心竞争能力，如市场营销、品牌促销和销售支持。
这些为客户创造价值的行为与UPS的销售信条是一致的：“我们不仅仅帮助你们包装，我们可以帮助你们管理库存和信息。
”通过分析价值链，识别自身所拥有的核心竞争能力，从而为顾客创造更大价值，FedEx和UPS进行了有益的尝试。
请思考：FedEx和UPS的价值链有什么不同?3.出版行业的价值链分析3.1出版行业的基本活动(1)选题策划。
选题策划就是开发设计新选题，通常要求选题策划要开发出有价值、有个性的选题，并提出完整的可供论证的方案。
主要包括信息准备、选题构思、市场论证。
选题策划的好坏是影响企业产品竞争力的重要因素。
(2)设计。
就是将策划的选题思路，具体地表现出来。
通常要求主题突出，版面活泼，具有时代感。
主要包括结构设计、版式设计、装帧设计等。
设计也是影响企业产品竞争力的重要因素。
(3)收集资料。
根据策划和设计的要求进行资料的整理和补充收集。
主要包括：①确定已有的基础资料；②组织有关人员进行现时资料的收集筝。
(4)图文制作。
在策划、设计、资料整理的基础上在计算机上进行具体实现。
包括计算机绘图、地图检校、文字录入及校对、图文混排，并制成可供印刷的胶片等。
(5)印刷、装订。
印刷首先是将制作好的胶片进行打样检查，然后根据市场需求的数量进行印刷。
装订是将印刷完的印刷物按照装帧要求装订成册。
(6)发行。
将装订好的图书通过主渠道（新华书店系统）、二渠道（书商系统）及其他渠道发往各地的经销商和销售代理处，或直接发送到团体购书单位。
发行活动是企业获利的重要环节，直接影响着企业的竞争战略。
(7)图书零售。
通过各地的经销商和销售代理将图书零售给读者。
(8)售后服务。
目前的售后服务包括：退货、换货，读者咨询的解答，读者来信的回复等，售后服务是企业树立品牌形象和了解客户需求的重要渠道，也不同程度地影响着企业的竞争战略。
3.2出版行业的支持活动(1)采购。
指购买用于企业价值链各种投入的活动。
包括：纸张的购买，办公设备及材料的购买等，采购活动的成本占企业总成本的比重虽然很小，却影响到企业的全面成本和经营，通过改进企业的采购行为，可以提高外购的质量和降低外购的成本，并进一步影响到与之相联系的活动的成本和质量。
(2)技术开发。
主要包括：制作手段和设备的开发，如新的编绘软件的开发应用；管理软件的开发和应用，如图书订货系统开发应用、选题管理及决策系统开发应用等，技术开发对企业的竞争战略非常重要。
(3)人力资源管理。
包括涉及所有类型人员的招聘、雇佣培训、开发和报酬等各种活动。
人力资源管理就像其他辅助活动一样发生在企业的各个部门，这些活动的分散性，可能导致各种相互抵触的政策。
人力资源管理是通过决定培训费、提高雇员的技能和积极性等方面影响竞争战略。
(4)企业的基础管理。
基础管理包括统计、计划、财务、法律、质量和政府公关等活动，它是支撑着整个价值链的活动，而不是单项的活动，它也能成为竞争战略的一种有力来源。
例如，企业高层领导与政府审查部门若能保持良好的关系，就能减少很多环节，使产品进入市场加快步伐。
资料来源：侯章良，刘立新，战略管理最重要的5个工具．广州：广东经济出版社．2008．请思考：（1）什么是价值链？（2）请构建出版业的价值链分析图。
4.微软为何不生产电脑？多元化和专业化是每个大企业面临的一道永恒的难题。
有人说一个企业多元化运作才可以可持续发展；也有人说，一个企业只有在一个行业做到最好或第二好，才有发展的前途。
孰是孰非，见仁见智。
微软是软件业霸主，几乎妇孺皆知。
但是令大多数人大跌眼镜的是，其实微软硬件生产能力同样很出色。
微软有一个相对神秘的硬件王国，而今年已经是微软硬件部门诞生的第26个年头了。
在PC以及相关制造业越来越同质化、利润越来越薄的情况下，微软公司硬件的制造方法、微软未来的硬件策略将深度影响着全世界的制造业产业链。
26年前为了配合微软自己要推出的OFFICE产品，微软推出了第一款鼠标，开始了微软的硬件征程，随着时间的推移，微软的硬件开始渐渐丰富，包括鼠标、键盘、摄像设备、家庭游戏及便携式音乐播放器，2007年微软硬件的销售收入超过了70亿美元。
微软完全可以推出微软自己的电脑，不管是台式电脑还是笔记本电脑，因为它有实力、能力、品牌。
它的电脑产品推出来以后，还可以嵌入微软的所有的软件和功能，以刺激消费者的需求。
有着垄断的软件优势，有着强大的硬件资源，有着无与伦比的品牌号召力，有着别人无法比拟的一条龙服务的条件，微软为什么就没有做自己的整机电脑呢？这估计是令很多人困惑的问题。
我们认为可能主要基于以下几个方面的考虑：4.1战略考虑。
因为每个公司有每个公司的战略，有可为有不可为。
比如说百度去年把它的企业搜索部门给解散了。
为什么？企业搜索是一个非常有价值和前景的领域和方向，但是百度认为该业务不符合百度的战略方向。
阿里巴巴、雅虎中国解散搜索部门也是同样的道理，所以说不是说巨头们可以干一切事情，他们也是有选择的。
4.2微软不做PC是不抢合作伙伴的生意。
微软在PC领域和英特尔同样有着绝对话语权，但是微软不做PC，因为PC领域微软已经拥有非常好非常多的PC厂商和合作伙伴，而且也能把用户体验做到最好，所以微软不做PC，不抢合作伙伴的生意，很多时候，微软的硬件的诞生只是为了创造某种体验。
同样，另一位在PC领域拥有绝对话语权的英特尔也没有去做PC。
4.3微软觉得利润太薄。
同样，这也是为什么IBM把PC事业部卖给联想的原因。
有人认为微软可能只看得上高利润和具有战略意义的产品。
