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《企业战略管理》参考答案注：1.参考答案仅供教师使用，请勿对外发布；2.各章案例答案仅为要点提示，不是标准答案。
应鼓励学生结合所学理论知识，发表个人观点。
第一章企业战略管理概述复习思考题1.什么是战略?简述明兹伯格的战略定义。
答：明兹伯格(Mintzberg)将人们对战略的各种定义概括为5P，即：战略是策略(Ploy)；战略是计划(Plan)；战略是模式(Patten)；战略是定位(Position)；战略是观念(Perspective)。
2.企业的战略具有哪些特征?答：企业战略的特征为:全局性、纲领性、竞争性、长远性、风险性。
3.简述企业战略的层次。
它们之间的联系与区别是什么?答：企业的战略分为总体战略、事业部(竞争)战略和具体职能战略。
联系：企业总体战略、事业部(竞争)战略和具体职能部门战略这三个层次战略共同构成了一个企业的战略体系,它们之间相互作用,紧密联系。
如果企业整体要想获得成功,必须将三者有机地结合起来。
企业中每一层次的战略构成下一层次的战略环境,同时低一级的战略为上一层次的战略目标的实现提供保障和支持。
区别：（1）总体战略是企业总体的、最高层次的战略,是有关企业全局发展的、整体性的、长期的战略规划,是企业最高管理层指导和控制企业一切行为的最高行动纲领。
从参与战略形成的人员看,企业总体战略的制定者主要是企业的高层管理者。
（2）事业部战略是企业总体战略之下的子战略,着眼于企业中有关事业部或子公司的局部性战略问题,为企业的整体目标服务。
竞争战略制定的参与者主要是各事业部或子公司的经理。
（3）职能战略是指为贯彻、实施和支持总体战略与竞争战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。
职能战略通常由各职能部门管理人员负责参与制定。
4.什么是战略管理?战略管理的过程分为哪几个阶段?答：战略管理是根据组织外部环境和内部环境确定其使命,设定企业的战略目标,为保证目标的正确落实和实现进行谋划,依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施,以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。
案例一:对建筑装饰设计行业的PEST分析近年来,随着政府职能的改革、我国加入世贸组织后进一步全面开放、与国际市场接轨的要求进一步增高,对改制后的建筑设计单位提出了更高的要求。
建筑设计企业在自身体制发生变化的同时,外部环境同时发生了巨大的变化,在这种形势下,建筑装饰设计单位通过对自身内外环境的分析,选择适合自身的发展战略并组织实施是十分必要,十分及时的。
PEST（Political、Economic、Social、Technological）分析模型是环境分析的一种有效方法,为我们建筑装饰设计企业的可持续发展提供了一个思路,它通过对政治、经济、社会和技术四个方面的若干影响因素进行总结和列示,帮助行业或组织分析和总结相对关键和重要的影响因素,以确立最终的战略目标。
一、政治（Political）因素1.行业管理政策趋于完善在政策因素中,政府对建筑设计行业的宏观管理政策无疑直接地发挥着重要作用。
“九五”期间,我国的勘察设计行业从单位的生产经营体制、产权结构和内部机制三个方面进行了深入的改革和探索,出台了一系列法规条例,从市场、质量、资质、注册、招投标等方面都做到有法可依。
2001年初,国家建设部专门就建设装饰市场的管理发布了“关于加强建筑装饰设计市场管理的意见”(建设[200l]9号),这一文件针对目前建筑装饰设计行业出现的问题有针对性地制定了相对应的政策,这将大大促进建筑装饰设计市场竞争的有序化。
长期来看,建筑设计行业的资质管理、招投标制度、项目全程监理和工程事故追究等制度的完善将对行业的发展发挥重要作用。
2.加入WT0后带来机遇加入WTO无疑会给我国的建筑装饰设计行业带来更多的机遇,首先,“入世”后的中国市场将逐步成为开放、平等、竞争、透明的市场,将会有更多的国内外竞争者在中国市场上进行公平、平等的竞争,参与市场竞争的规则将逐步成为国际通行规则,这有利于正规单位参与竞争;其次,随着市场的开放,将促使行业领导和执业人员进一步更新观念,通过合作和交流学习,了解国外事务所先进的管理方式、运作方式,以提升专业和服务水平,增强自身竞争实力。
第三章 企业内部环境分析1.丰田的JIT库存系统及时（JIT）库存系统，就是被设计用来实现有效的进货物流。
实质上，丰田是JIT库存系统的缩影，需要的零部件在使用前几个小时内才被运送到装配工厂。
丰田向顾客承诺，新订单到达后只需5天就可交付新车，JIT系统在其中起着必不可少的作用。
这个标准与产业内大多数竞争对手需要提前近30天下订单形成了鲜明对比。
丰田的标准甚至比本田汽车公司还要快3倍，在完成订单方面被认为是产业内效率最高的。
5天意味着从公司收到订单到汽车离开装配工厂需要5天。
实际的送达时间可能要长一些，这取决于顾客住在哪里。
丰田的订单处理如此之快是怎么实现的呢7·360家重要供应商通过计算机与丰田的虚拟装配线连在一起。
·供应商按照装配顺序把零部件装上卡车。
·每次零部件堆放在同一个地方，有利于工人快速卸载零部件。
·严格按照时间表送货：每天送12卡车，中间间隔不超过4小时。
资源来源：戴斯，拉普金，战略管理：创造竞争优势．邱琼，刘辉锋，译，北京：中国财政经济出版社，2004．请思考：与竞争对手相比，丰田公司的能力主要表现在哪里？2.FedEx和UPS的价值创造自1971年成立以来，FedEx（联邦快递）的战略竞争能力一直建立在发货速度和服务的可靠性上，而且公司一直精心地培育这些能力，并把它作为核心竞争能力。
这些竞争能力对于企业在快速发展的全球经济中把握商业机会，发挥了十分关键的作用。
FedEx的商业模型在其最初二十多年的生涯中之所以能够见效，是因为不少企业不能够非常有效地计划它们自身的需求，因此，依赖FedEx来提高企业的物流速度。
后来，客户和竞争者（如UPS，联合包裹服务公司）开始向FedEx商业模型的效率发起挑战。
这些挑战主要来自全球化和知识化给物流行业带来的商业机会。
越来越多的企业开始仔细研究价值链中的“供货”部分。
企业通过有效地协调所有外部物流和内部物流，可以减少在原材料采购和零配件再生产过程中的仓储成本，以及最终产品储存等一系列过程中所涉及的部分成本。
企业为增加物流过程中的效率所采取的措施都归在名为“供应链管理”的系统中。
一个有效的供应链管理系统，可以减少企业作业的不确定性。
企业对未来确定性的追求，减少了对FedEx 相对快速但昂贵的送货服务的需求。
为了适应变化的外部环境以及变化的客户行为，FedEx试图重新塑造自己，使自己成为供应链管理系统的提供者。
“成为最强有力的端到端的供应链解决方案的提供者”是FedEx新的战略意图。
为此，FedEx打算设计一种新的数字信息交换系统为顾客服务，以替代原来的电话和传真交易系统。
数字信息交换将涉及一系列供应链管理事项，如产品需求、生产安排以及原材料的可提供程度。
FedEx相信，相对于建立和使用自己的供应链管理系统，客户可以通过使用FedEx的新系统而获取更大价值。
FedEx认为，如果把这个系统的效率和有效性发挥到最大，企业可以取消它们的仓库。
总之，FedEx的系统能让企业把它们自己的全部或部分供应链，外包给专业提供者，使它们在专注于自己核心竞争能力的同时，能够获得全球同步的产品配送服务，从而有效降低运营成本。
因此，通过研究价值链，FedEx相信自己有能力设计一个能够为客户创造价值的供应链系统。
供应链管理系统为企业创造价值的能力，开始受到互联网网络力量的影响，遍布全球的企业都对此有所认识。
在价值链的“供应”部分，互联网扮演着越来越重要的直接订货系统角色。
同时，大大增加了对更高效率配送能力的需求。
这种需求，在“企业对消费者”（B to C）以及“企业对企业”（B to B）关系中都存在。
在FedEx为顾客创造价值的过程中，竞争对手也向FedEx发起了挑战。
比如UPS，它对FedEx的威胁非常大。
UPS成立于1907年，拥有多种核心能力，包括运营效率和标准化，每年递送30多亿份包裹和文件。
UPS通过建立和始终如一地运用340种精确的方法保持了运营效率，并发展了自己的核心能力。
这为UPS带来了较高的回报。
1999年UPS的净利润达23亿美元，是1996年的两倍。
研究者指出，UPS正在经历一种变化，以寻求为顾客创造价值的其他途径。
UPS曾经是一个拥有技术的卡车公司，但它现在却开始变成一个拥有卡车的技术公司。
在实现这一转型的过程中，UPS十年来在技术方面投入了110亿美元。
这些资金被用于购买大量的产品——计算机主机、大型网络计算机、手提电脑、调制解调器、无线网络等，也被用于雇佣4000名程序员和技师。
像FedEx一样，UPS也运用新技术改进客户供应链管理模式，以便为客户创造更大价值。
这一点，可以从UPS与世界著名的电子吉他制造商以及Gulle和Squier的拥有者——Fender国际公司的合作中得到证明。
事实上，在欧洲、中东地区以及非洲，UPS都管理着Fender的供应链。
在双方签署的合同中规定，UPS负责“管理欧洲地区的海运、世界各地从生产地出发的陆运、商品的质量检查、库存管理、销售商和中间商的订单执行以及欧洲22个国家、中东和非洲10个国家的多式联运”。
这个供应链管理的好处之一，是Fender的销售商们不再需要保存很多库存，可以更专注于它们的核心竞争能力，如市场营销、品牌促销和销售支持。
这些为客户创造价值的行为与UPS的销售信条是一致的：“我们不仅仅帮助你们包装，我们可以帮助你们管理库存和信息。
”通过分析价值链，识别自身所拥有的核心竞争能力，从而为顾客创造更大价值，FedEx和UPS进行了有益的尝试。
请思考：FedEx和UPS的价值链有什么不同?3.出版行业的价值链分析3.1出版行业的基本活动(1)选题策划。
选题策划就是开发设计新选题，通常要求选题策划要开发出有价值、有个性的选题，并提出完整的可供论证的方案。
主要包括信息准备、选题构思、市场论证。
选题策划的好坏是影响企业产品竞争力的重要因素。
(2)设计。
就是将策划的选题思路，具体地表现出来。
通常要求主题突出，版面活泼，具有时代感。
主要包括结构设计、版式设计、装帧设计等。
设计也是影响企业产品竞争力的重要因素。
(3)收集资料。
根据策划和设计的要求进行资料的整理和补充收集。
主要包括：①确定已有的基础资料；②组织有关人员进行现时资料的收集筝。
(4)图文制作。
在策划、设计、资料整理的基础上在计算机上进行具体实现。
包括计算机绘图、地图检校、文字录入及校对、图文混排，并制成可供印刷的胶片等。
(5)印刷、装订。
印刷首先是将制作好的胶片进行打样检查，然后根据市场需求的数量进行印刷。
装订是将印刷完的印刷物按照装帧要求装订成册。
(6)发行。
将装订好的图书通过主渠道（新华书店系统）、二渠道（书商系统）及其他渠道发往各地的经销商和销售代理处，或直接发送到团体购书单位。
发行活动是企业获利的重要环节，直接影响着企业的竞争战略。
(7)图书零售。
通过各地的经销商和销售代理将图书零售给读者。
(8)售后服务。
目前的售后服务包括：退货、换货，读者咨询的解答，读者来信的回复等，售后服务是企业树立品牌形象和了解客户需求的重要渠道，也不同程度地影响着企业的竞争战略。
3.2出版行业的支持活动(1)采购。
指购买用于企业价值链各种投入的活动。
包括：纸张的购买，办公设备及材料的购买等，采购活动的成本占企业总成本的比重虽然很小，却影响到企业的全面成本和经营，通过改进企业的采购行为，可以提高外购的质量和降低外购的成本，并进一步影响到与之相联系的活动的成本和质量。
(2)技术开发。
主要包括：制作手段和设备的开发，如新的编绘软件的开发应用；管理软件的开发和应用，如图书订货系统开发应用、选题管理及决策系统开发应用等，技术开发对企业的竞争战略非常重要。
(3)人力资源管理。
包括涉及所有类型人员的招聘、雇佣培训、开发和报酬等各种活动。
人力资源管理就像其他辅助活动一样发生在企业的各个部门，这些活动的分散性，可能导致各种相互抵触的政策。
人力资源管理是通过决定培训费、提高雇员的技能和积极性等方面影响竞争战略。
(4)企业的基础管理。
基础管理包括统计、计划、财务、法律、质量和政府公关等活动，它是支撑着整个价值链的活动，而不是单项的活动，它也能成为竞争战略的一种有力来源。
例如，企业高层领导与政府审查部门若能保持良好的关系，就能减少很多环节，使产品进入市场加快步伐。
资料来源：侯章良，刘立新，战略管理最重要的5个工具．广州：广东经济出版社．2008．请思考：（1）什么是价值链？（2）请构建出版业的价值链分析图。
4.微软为何不生产电脑？多元化和专业化是每个大企业面临的一道永恒的难题。
有人说一个企业多元化运作才可以可持续发展；也有人说，一个企业只有在一个行业做到最好或第二好，才有发展的前途。
孰是孰非，见仁见智。
微软是软件业霸主，几乎妇孺皆知。
但是令大多数人大跌眼镜的是，其实微软硬件生产能力同样很出色。
微软有一个相对神秘的硬件王国，而今年已经是微软硬件部门诞生的第26个年头了。
在PC以及相关制造业越来越同质化、利润越来越薄的情况下，微软公司硬件的制造方法、微软未来的硬件策略将深度影响着全世界的制造业产业链。
26年前为了配合微软自己要推出的OFFICE产品，微软推出了第一款鼠标，开始了微软的硬件征程，随着时间的推移，微软的硬件开始渐渐丰富，包括鼠标、键盘、摄像设备、家庭游戏及便携式音乐播放器，2007年微软硬件的销售收入超过了70亿美元。
微软完全可以推出微软自己的电脑，不管是台式电脑还是笔记本电脑，因为它有实力、能力、品牌。
它的电脑产品推出来以后，还可以嵌入微软的所有的软件和功能，以刺激消费者的需求。
有着垄断的软件优势，有着强大的硬件资源，有着无与伦比的品牌号召力，有着别人无法比拟的一条龙服务的条件，微软为什么就没有做自己的整机电脑呢？这估计是令很多人困惑的问题。
我们认为可能主要基于以下几个方面的考虑：4.1战略考虑。
因为每个公司有每个公司的战略，有可为有不可为。
比如说百度去年把它的企业搜索部门给解散了。
为什么？企业搜索是一个非常有价值和前景的领域和方向，但是百度认为该业务不符合百度的战略方向。
阿里巴巴、雅虎中国解散搜索部门也是同样的道理，所以说不是说巨头们可以干一切事情，他们也是有选择的。
4.2微软不做PC是不抢合作伙伴的生意。
微软在PC领域和英特尔同样有着绝对话语权，但是微软不做PC，因为PC领域微软已经拥有非常好非常多的PC厂商和合作伙伴，而且也能把用户体验做到最好，所以微软不做PC，不抢合作伙伴的生意，很多时候，微软的硬件的诞生只是为了创造某种体验。
同样，另一位在PC领域拥有绝对话语权的英特尔也没有去做PC。
4.3微软觉得利润太薄。
同样，这也是为什么IBM把PC事业部卖给联想的原因。
有人认为微软可能只看得上高利润和具有战略意义的产品。
